早在滴滴、快的等打車剛剛興起時，記得科技自媒體人師天浩就問過這么一個問題：“為什么做快車平臺的全是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而傳統(tǒng)的出租車公司卻無動于衷？”

近日傳出了一個消息，說是首汽繼去年借政策東風(fēng)做上線網(wǎng)約車平臺之后，又試圖將出租車叫車服務(wù)線上化。首汽集團方面表示，該產(chǎn)品基礎(chǔ)版本已經(jīng)開發(fā)完成，預(yù)計產(chǎn)品將在2017年正式上線，未來可能將首汽約車平臺與電召出租車平臺打通。這表明，首汽集團希望能從產(chǎn)品型公司向更具有價值前景的平臺型公司邁進。

這可能是傳統(tǒng)企業(yè)比較新的一個平臺轉(zhuǎn)型計劃?，F(xiàn)實中，我們看到了太多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助平臺經(jīng)濟的威力顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的案例，騰訊超越了電信巨頭，阿里干拖垮了不少線下百貨公司，而滴滴優(yōu)步壓迫得出租車公司喘不過氣來。

是技術(shù)所限or思維老舊，還是既得利益妨礙了傳統(tǒng)公司的平臺夢？

平臺經(jīng)濟和平臺業(yè)務(wù)其實是兩回事

首先有必要厘清兩個容易混淆的概念，那就是平臺經(jīng)濟和平臺業(yè)務(wù)。

平臺經(jīng)濟是對某個行業(yè)進行產(chǎn)業(yè)整合，把產(chǎn)業(yè)鏈上的買家和賣家，甚至是相關(guān)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商都整合到同一個開放性平臺上來。平臺上資源的集中，既方便了用戶選購商品和服務(wù)，同時也為賣家?guī)睚嫶蟮挠脩艉陀唵?，從而形成了多方共贏的局面。

其中的平臺經(jīng)營方，本身并不從事相關(guān)實際業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)整個平臺交易規(guī)則的制定和執(zhí)行。平臺經(jīng)營方賣的是流量、用戶和大數(shù)據(jù)，以交易傭金或流量廣告的方式獲得投資收益。本質(zhì)上，平臺經(jīng)濟下的平臺經(jīng)營者提供的更像是中介服務(wù)，只是規(guī)模大到可以影響行業(yè)而已。

典型的例子，有國內(nèi)的阿里和滴滴、美團，國外的亞馬遜、優(yōu)步和Airbnb等。我們最熟悉的例子，則是阿里依靠平臺經(jīng)濟的威力，其市值超過了2000億美元，成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的前兩名。

由于擁有龐大的用戶基礎(chǔ)，平臺還可以嘗試其他行業(yè)進行跨界經(jīng)營，實現(xiàn)更多新營收的可能。Uber在波士頓推出的Uber Health，在原體系里連接了醫(yī)護人員，提供疫苗接種服務(wù)，對醫(yī)療行業(yè)形成新的沖擊，未來也值得期待。

而平臺業(yè)務(wù)則是企業(yè)為了更好地服務(wù)用戶而創(chuàng)建了一個內(nèi)部平臺，它可以建立在傳統(tǒng)的電話呼叫系統(tǒng)上，也可以是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，最新的當(dāng)然建立在移動互聯(lián)網(wǎng)之上。企業(yè)與用戶之間的業(yè)務(wù)，從售前咨詢、下單購買到售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)，都通過這個平臺來實現(xiàn)，可以有效地提高業(yè)務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。

它最大的特點平臺擁有者既是管理者又是經(jīng)營者，而且業(yè)務(wù)僅限于企業(yè)本身，并不涉及整個行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈，這與平臺經(jīng)濟有著本質(zhì)的區(qū)別。通常而言，企業(yè)平臺只是企業(yè)和用戶之間處理業(yè)務(wù)相關(guān)的點對點聯(lián)系。

比如我們春運買票用的12306，就是一個平臺業(yè)務(wù)，大家都使用它買票、改簽和辦理退票手續(xù)，但僅限于此。首汽的網(wǎng)約平臺在接入更多其他公司車輛資源之前，仍是重資產(chǎn)的自營業(yè)務(wù)為主，理論上還只是企業(yè)平臺業(yè)務(wù)，離平臺模式還有挺遠(yuǎn)的路要走。

有些企業(yè)以為上線一個平臺，就是開始打造平臺經(jīng)濟。那么很可能理解錯了，其實只是改造了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程而已，其業(yè)務(wù)性質(zhì)和贏利模式均未改變，盡管這種改變的確是可喜的信號值得肯定。

平臺經(jīng)濟不是你想做，想做就能做

平臺經(jīng)濟之所以受到傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注，主要是市場前景和價值更高。通常有說法：產(chǎn)品模式值10個億，則平臺模式可值100個億。即平臺模式下的企業(yè)價值，至少可達到產(chǎn)品模式下企業(yè)的10倍。

不過打造一個成功的平臺模式企業(yè)，其難度要高于產(chǎn)品模式。對于平臺經(jīng)濟而言，只有高度的市場集中才能攤薄交易成本，形成規(guī)模優(yōu)勢。

規(guī)模越大，吸引的商家和用戶越多，反過來又促進了規(guī)模進一步擴大，形成了大者恒大的良性循環(huán)。也就是人們常說的馬太效應(yīng)，只要領(lǐng)先者不出太大的差錯，后來者很難顛覆，國外的ebay和國內(nèi)的淘寶就是其中的受益者。

一個行業(yè)中的經(jīng)營企業(yè)眾多，但能支撐起來的平臺卻只是少數(shù)，幾乎都只有一兩家，相當(dāng)于占據(jù)著行業(yè)金字塔的塔尖地位。立志于打造本行業(yè)平臺的企業(yè)，將面臨著來自綜合性平臺和同行的雙向競爭，其強度可能超過想象。

首汽的網(wǎng)約平臺，就會受到滴滴、易到、神州等平臺和傳統(tǒng)租車公司的雙向沖擊，即使有一些的政策扶持也未必能夠成功，畢竟市場經(jīng)濟還是用戶說了算。

成功的平臺企業(yè)固然風(fēng)光無限，但事實上平臺的經(jīng)營風(fēng)險一點都不小。阿里巴巴10多年來一路走來幾經(jīng)崩盤考驗才摸索著走上今天的正軌，而滴滴、美團們更是補貼大戰(zhàn)用錢燒出來的平臺。

直到現(xiàn)在，滴滴、美團、百度外賣、餓了么等仍未找到自己的贏利模式，其中滴滴幾乎壟斷了國內(nèi)的快車市場。為了實現(xiàn)贏利目標(biāo)，滴滴開始向全出行方向?qū)で蟾酄I收來源，從原來的快車擴展到了出租車、代駕、試駕、小巴。

另外，平臺方需要在撮合過程中為交易雙方創(chuàng)造價值，這才是平臺經(jīng)濟做大做強的關(guān)鍵。

最明顯的例子就是電商平臺，阿里和亞馬遜的平臺匯聚了無數(shù)的商家，提供統(tǒng)一的銷售服務(wù)，從售前到物流保障制度，最大程度地降低了消費者的購物風(fēng)險。再如在優(yōu)步和滴滴的平臺上，為素不相識的陌生人提供第三方信任保證，從而促進了服務(wù)的進行。

傳統(tǒng)企業(yè)在做平臺經(jīng)濟時，能否為交易雙方帶來新的價值服務(wù)呢？如果只是簡單的信息展示，無法介入到交易環(huán)節(jié)提供增值服務(wù)，那么與分類信息網(wǎng)站無異，注定難以成功。

在決定進行平臺模式轉(zhuǎn)型之前，傳統(tǒng)企業(yè)有必要先問自己幾個問題：是否準(zhǔn)確了解平臺模式的含義？如何平衡現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來平臺模式之間的關(guān)系，并在需要時及時進行利益切割？是否有能力為買家和賣家之間的交易提供新的價值服務(wù)？

平臺經(jīng)濟需跨越三個關(guān)：技術(shù)、用戶思維、資源

厘清概念和市場現(xiàn)狀之后，傳統(tǒng)企業(yè)就可以決定是否進軍平臺經(jīng)濟。先默認(rèn)一個前提，那就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時都不差錢。之所以不考慮這個因素，是因為資金因素同樣也會在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中存在，大家處于相同的起跑線上。傳統(tǒng)企業(yè)想轉(zhuǎn)型平臺經(jīng)濟，需要跨越以下三個難關(guān)：

首先是技術(shù)關(guān)。傳統(tǒng)企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型時最現(xiàn)實的問題就是不懂技術(shù)，一切無從下手。而平臺前端看似簡單，其實對于企業(yè)技術(shù)開發(fā)的要求更高。

比如我們都吐槽的12306官網(wǎng)，前端看起來就和一個花幾千塊做的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)網(wǎng)站差不多，但事實上構(gòu)架和算法都非常復(fù)雜，不是一般的技術(shù)公司所能解決。好在如今技術(shù)外包和專業(yè)人才市場都非常成熟，無論是外包還是組建團隊都能跨越技術(shù)難關(guān)。凡是用錢能解決的都不是啥大問題，這一關(guān)對于傳統(tǒng)企業(yè)并不算難。

其次則是用戶思維關(guān)。之前傳統(tǒng)企業(yè)一直把銷售產(chǎn)品作為目標(biāo)，但在新時代里經(jīng)營用戶才是核心，平臺經(jīng)濟之下的平臺經(jīng)營方更是做的是流量、用戶和數(shù)據(jù)生意。

如何正確認(rèn)識和處理平臺與用戶、平臺與企業(yè)、用戶與企業(yè)之間的關(guān)系，拋棄原來的產(chǎn)品觀念，確立起用戶思維，這可能才是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺的最大難關(guān)。如果轉(zhuǎn)不過這個彎的話，平臺轉(zhuǎn)型的想法基本上就可以放棄了，勉強去做也極可能在浪費資源。

第三關(guān)則是資源關(guān)。做平臺，不是搭起了平臺架子就能把買家和賣家統(tǒng)統(tǒng)吸引過來。平臺和平臺之間，平臺和現(xiàn)有商家之間同樣存在著資源爭搶的競爭。

比如在外賣平臺美團能從重圍中殺將出來，其中一個原因就是美團的地推能力非常出色，從而能爭取到更多的優(yōu)質(zhì)商家入駐。當(dāng)然我們最常見的平臺爭搶品牌和商家資源現(xiàn)象，還是發(fā)生在阿里和京東之間的競爭，優(yōu)衣庫在銷售良好的情況下從京東退出就是其中一個典型例子。

傳統(tǒng)企業(yè)可能在供應(yīng)鏈上占有一定優(yōu)勢，但在平臺拓展市場時這些優(yōu)勢未派得上用場，因為平臺需要的是水平層面的企業(yè)資源和龐大的用戶群體。

當(dāng)然也不是說傳統(tǒng)企業(yè)一定沒有優(yōu)勢，比如首汽推出的網(wǎng)約車平臺，就得到相關(guān)部門的支持，在初期就獲得了其他國有出租車和租車公司的車輛資源。但這種政策性和行政性的資源優(yōu)勢只是個例，并非常態(tài)。

前提還得看企業(yè)自身資源和核心競爭力優(yōu)勢

關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)擁抱平臺經(jīng)濟的問題，關(guān)鍵還是看企業(yè)的自身情況而定。未來很可能會在一些行業(yè)都演化成為平臺經(jīng)濟，如果能成為主導(dǎo)的平臺經(jīng)營方固然是好事，但成為有競爭力的產(chǎn)品型公司也能在市場體系之中找到自己的位子，同樣是市場上的贏家。

因此，我覺得傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型平臺模式并沒有這么迫切，畢竟每個行業(yè)的平臺型企業(yè)是極個別的少數(shù)。與其耗盡努力去爭取成功率極低的目標(biāo)，不如把有限資源放在企業(yè)經(jīng)營管理的變革上來。像前面所說提到的，如何確立用戶思維，從原來的經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為經(jīng)營用戶，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行升級改造，以順應(yīng)移動化、社交化、數(shù)字化的時代要求。

如果能在此過程中延展自己的核心競爭力優(yōu)勢，那就更好不過。像飛利浦針對其醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)業(yè)務(wù)，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作共建平臺，實現(xiàn)傳感設(shè)備的覆蓋，希望擴展出包括疾病預(yù)防診斷在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，就是利用自身供應(yīng)鏈優(yōu)勢從B端企業(yè)市場走向C端醫(yī)療消費市場的探索。

國內(nèi)的一些傳統(tǒng)企業(yè)，也作了有益的嘗試。比如陽光印網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)把印刷業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，開發(fā)出在線自助設(shè)計系統(tǒng)，用戶可跳過原來的設(shè)計公司直接在網(wǎng)絡(luò)下單。既是經(jīng)營方式上的策略創(chuàng)新，同時也基于其設(shè)計能力和印刷生產(chǎn)等核心競爭力的延伸。這種基于核心競爭力延伸的變革，其成功概率會更高一些。事實也證明了其價值，新策略帶來更多的用戶，企業(yè)營收和價值都得以提升。

至于首汽推出網(wǎng)約車平臺，的確有企業(yè)經(jīng)營上的敏銳嗅覺因素，但也不排除是受政策利好搶收市場成果，甚至還可能帶有地方部門整合出行市場的行政色彩。我認(rèn)為此舉并不是純粹的市場行為，其他傳統(tǒng)企業(yè)可以參考，但沒有借鑒意義，更不必盲目跟風(fēng)。

無論做什么樣的決策，傳統(tǒng)企業(yè)還是要從自身資源和核心競爭力出發(fā)考慮。和相對虛無的平臺夢相比，企業(yè)順應(yīng)數(shù)字化時代的生存發(fā)展更加現(xiàn)實和迫切得多。

【作者介紹：螞蟻蟲，科技評論人，專欄作者。微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）】

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