不久前美團點評宣布獲得華潤旗下華潤創(chuàng)業(yè)聯(lián)和基金戰(zhàn)略投資，而伴隨此而來的，則是京東前高管蕢鶯春加入華潤的消息。作為中國電商的重要參與者，京東離職高管的去向一直備受關注。由于他們不少人現(xiàn)在都成為了創(chuàng)業(yè)公司的CEO，看上去形成了一股龐大的京東系。但實際上，這些高管們和劉強東的關系卻并不和諧。

業(yè)績強壓之下，京東正面臨大批高管離職的人才困境

曾幾何時，三國中的蜀國丞相諸葛亮軍事、政治、文化可謂無所不能，但事事不放權，最終導致在他死掉之后，蜀國陷入了后繼無人的尷尬境地，最終被魏國吞并。從這個角度而言，創(chuàng)始人要學會放權。一家企業(yè)能否長久發(fā)展下去，靠的是并不是創(chuàng)始人掌控了多少公司股份，而靠的是這家公司能不能培養(yǎng)出可靠而優(yōu)秀的管理人才。

作為京東的高管，業(yè)績的壓力自然十分沉重。而每次高管離職背后，我們總能看到一個不同版本的“東哥不高興”的故事。今年5月剛公布最新Q1財報的京東，雖然實現(xiàn)了營收的增長，但仍然處于虧損狀態(tài)，并且面臨股價的下跌。而O2O和金融等新業(yè)務的虧損，也讓這家公司的前景存在極大的不確定性。而就在上周，《財富》雜志旗下財富中文網(wǎng)公布了“2016年中國500強”公司榜單，依照營收排名京東位列31名，居互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之首。而在虧損公司排名中，京東年度虧損94億元成為國內(nèi)“虧損王”。

財經(jīng)網(wǎng)在一篇關于劉強東的文章中這樣寫道，“一個成熟的企業(yè)，對于員工所犯下的錯誤，有很多辦法來解決，但是劉強東往往選擇最極端、最激烈的那一種.......劉強東對于公司的效率和高管的執(zhí)行力有著極端苛刻的要求，他難以容忍任何的妥協(xié)、推脫和拒絕。在京東每個月的經(jīng)營溝通會上，他要求高管們不許談成績，只許說問題。”

劉強東作為CEO對公司的整體戰(zhàn)略進行把關，這絕不是什么過錯，但或許面對日新月異的變化，有的時候需要給高管們一些寬容。我們知道創(chuàng)業(yè)守業(yè)如同打天下，人才重要性毋庸置疑。一家企業(yè)不管遇到再大的難題，只要曾立下赫赫戰(zhàn)功的核心團隊成員在，就仍然有東山再起的機會。

但在劉強東的強壓之下，高管離職很大程度上已經(jīng)成為京東的一種常態(tài)。從2015年4月開始。京東核心崗位的多位高管紛紛離職，閆小波、熊青云、徐昕泉、李永和、江川、李大學、蕢鶯春......僅2016年上半年，就有近10位高管離職。

在蕢鶯春卸任拍拍網(wǎng)總裁之時，就有媒體報道稱其中最重要的原因是她沒有電商運營經(jīng)驗，拍拍網(wǎng)業(yè)績不佳。而此后不久，京東則以“無法控制假貨”為由關閉了拍拍，而其背后的原因或許是由于拍拍長期的虧損所致。一年前剛剛從寶潔跳槽至京東的熊青云，也在6月底被調(diào)離市場部，委任為首席品牌官。而媒體將這一調(diào)任解讀為“變相降職”，原因為其在618大促中表現(xiàn)不力，導致“今年618聲量特別小”……..而這樣的例子還有很多。

內(nèi)部選拔還是外部空降？這是擺在京東面前的兩條路

京華時報在京東上市前夕對劉強東的一篇專訪中，曾這樣解讀道，“在每天的晨會上，京東的高管們要做的就是領取任務，然后在規(guī)定時間內(nèi)向劉強東報告結果。雖然劉強東在上周的納斯達克敲鐘儀式上辯解說，自己已經(jīng)充分放權，在美國游學期間只接過兩個助理打過來的電話。但事實上，游學期間劉強東多數(shù)時候仍會以電話會議形式參與京東晨會?！?/p>

而直到今日，我們已經(jīng)很少能看見京東有自己的元老級高管，劉強東自始自終都相信自己的能力，在這塊競爭激烈的電商市場上選擇單打獨斗。雷鋒網(wǎng)在早前的一篇報道中這樣寫道，“劉強東不太信任高管，京東成立十年，草根起來的VP只有一個，絕大部分都是空降，輪崗頻繁，入職離職頻繁。所以高管沒有環(huán)境和機遇去播種和培育自己的野心，這是導致京東高管離職頻繁的原因。”

一個足以讓京東重視的例子就是雅虎，最近這家曾經(jīng)站在世界之巔的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，正飽受來自各方的壓力。在第七任CEO瑪麗莎·梅耶爾帶領之下，現(xiàn)在的雅虎可以說徹底走向了沒落深淵，而與之形成鮮明對比的則是曾經(jīng)的競爭對手谷歌，如今在技術和商業(yè)上都取得了遙遙領先。而縱觀谷歌和雅虎最終不同的結局，很大程度上在于前者往往相信“空降兵”，而后者則從內(nèi)部選擇高管。

至于這些高管離職的真實原因，劉強東則有著一套自己的說辭，“企業(yè)的成功與失敗大都是因為人，我想不到第二個因素，現(xiàn)在的京東需要新鮮血液，離職一兩名高管屬于正?，F(xiàn)象，凡是不符合京東商城價值觀的就可以離開，一直都是老胳膊老腿的也不行”。

劉強東所強調(diào)的京東高管文化一定得“符合京東價值觀”，但在這樣一家劉強東個人掌握絕對控制權的公司里，很多時候所謂價值觀往往就是劉強東的個人理念，而一旦CEO本人出現(xiàn)問題，企業(yè)往往會走向深淵。事實上劉強東本人也已經(jīng)意識過這個問題的嚴重性，在近期劉強東的自傳《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》中，他表達了這樣的觀點，

如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的。所以，如果我們的企業(yè)出了問題，如果我們的團隊出了問題，那一定是我出了問題，是我這個首席執(zhí)行官能力不行：要么是戰(zhàn)略、方向錯了，我沒有把企業(yè)帶到一條正確的道路上；要么是我的管理能力有問題，我沒有辦法讓我的員工更好地推動京東的發(fā)展。

但從接連不斷的高管離職來看，這種反思暫時還沒有給這家企業(yè)帶來實質(zhì)性的變化。而與劉強東形成鮮明對比的則是馬化騰，馬化騰在創(chuàng)業(yè)之初，就深切的知道這種模式未來會給企業(yè)帶來的種種弊端，這使得后來的騰訊五虎將，雖然主要資金都由馬化騰所出，他卻自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”

而互聯(lián)網(wǎng)公司上一家高管文化失控的是搜狐暢游，其創(chuàng)始人王韜在內(nèi)部推行的“合一教”文化，最終讓這家曾經(jīng)的游戲巨頭一蹶不振，逐漸淪落至二線陣營，這背后根本原因就在于王韜在企業(yè)內(nèi)部權力過大，沒人能對他形成制約，最終被帶上了一條錯誤的道路。

所以從這個角度來說，京東內(nèi)部高管文化出現(xiàn)失控，責任完全在于劉強東，這毫不為過。事實上，正是由于本人的控制欲才導致了京東內(nèi)部如今的種種問題。劉強東曾在很多場下強調(diào)自身京東控制權的重要性，“如果有一天我真的失去了對京東的控制權，那我會直接把它賣掉，徹底退出，拿錢走人。這是我從京東一開始成立就定下來的底線?！?/p>

而佐證劉強東控制欲十足的，則是京東自2007年開始啟動的管理培訓生計劃。事實上，國內(nèi)大多數(shù)公司都會有后備干部培養(yǎng)計劃，但京東的管培生很多時候都由劉強東及京東副總級別高管親自選拔、培訓甚至帶在身邊培養(yǎng)，而管培生們則擁有隨時越級向劉強東本人匯報的權利。

內(nèi)外交困的京東，或許是時候考慮如何打造向心力了

京東內(nèi)部高管文化的失控，其實不僅僅在于劉強東不信任內(nèi)部培養(yǎng)的人才，更在于本身招募機制的弊端。從劉強東的自傳中，我們看到了一個非常不好的現(xiàn)象，京東的空降高管并沒有強調(diào)是否懂具體業(yè)務，反而再三強調(diào)需要懂劉強東這個人，了解劉強東的個人特點和喜好。

通常，在我決定請來一個高管之前，都會在高管層內(nèi)部進行充分的溝通，并逐漸形成了一個三級溝通的體系。首先，高管來之前，我們主管人力資源的副總就會進行多次溝通，談最基本的問題；人力資源副總談完之后，我會跟這位準高管進行一次非常坦誠的溝通；最后，我的助理還會跟他有一次溝通，詳細告訴他我個人的一些特點，比如有哪些優(yōu)點，或者有哪些缺點，等等，因為助理在我身邊的時間最長，對我也最了解。

此時的京東可謂是內(nèi)外交困。外因在于持續(xù)不斷的業(yè)務投入，京東到家和京東金融正成為新的燒錢大戶，面對持續(xù)增長的虧損，資本市場給京東的耐心已然不多。而對京東來說，最需要解決的可能仍然還是內(nèi)因。獨斷專行的管理方式導致高管頻繁離職，這流失的不止是人而已，更是京東的機遇和未來。

在京東投資者關系網(wǎng)站公布的管理團隊中，除了劉強東之外的六名高管，除陳生強之外，其余幾人均在上市前后才加入京東。我們在京東2015年年報中則可以看到，高管團隊中除了劉強東持有公司大量股票之外，其余高管持股均在1%以下。

在京東上市前夕，京東董事會曾將公司股權的4%直接獎勵給劉強東。 當時這筆期權的價值為6.06億美元，這直接導致京東在2014年第一季度大虧37.95億元。2015年8月，京東再次宣布授予劉強東 26,000,000股A股股權，相當于公司所有流通股的0.9%。而再次與京東形成對比的則又是騰訊，在騰訊2015年的財報中顯示五名高管中年薪最低的是1.83億港幣，最高的是2.74億港幣，而馬化騰的酬金僅為3282.8萬元。

對此時的京東來說，其迫切需要在電商之外找到新的增長點，不同于亞馬遜找到了增長十分迅速云服務，京東則更多將精力放在了O2O和金融兩塊業(yè)務上。但在發(fā)力之前，或許京東應該學習的是，如何虛心向騰訊學習，打造一個具有向心力的高管文化。眾人拾材火焰高，這或許既是京東的機遇，也會是京東所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

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