近日關(guān)于途牛與攜程度假合并的傳聞甚囂塵上，途牛更罕見地連續(xù)兩次表態(tài)，先是總裁嚴(yán)海鋒嗆聲“從未聽說此事”，之后又發(fā)布了官方嚴(yán)正聲明，有意思的是在途牛嚴(yán)正聲明前一天攜程“搶先”否認(rèn)合并傳聞。微博大V的言之鑿鑿與兩家表態(tài)的爭先恐后讓這一事件瞬間變成了“羅生門”。

也許無風(fēng)不起浪，但關(guān)鍵是我們要透過迷霧看清事情本源。也難怪，攜程收藝龍，控去哪兒，風(fēng)頭正勁，意欲一統(tǒng)江山平定四方也不奇怪，虎視眈眈的也許不僅是途牛，更有美團(tuán)點評的酒旅事業(yè)群。但如果我們從更深遠(yuǎn)的視角看旅游市場的話（注意不是旅行），可能會看出途牛堅決否認(rèn)的底氣和未來十年中國休閑度假市場的機(jī)遇。

執(zhí)惠認(rèn)為，目前雙方合并并未到最好的時機(jī)，途牛與攜程度假市場占有率難分伯仲，途牛的微弱領(lǐng)先及休閑度假市場的空間會讓雙方期望差距拉大，況且海航先前年內(nèi)兩次增資途牛，高達(dá)26.61%占比的第一大股東地位重倉途牛也是態(tài)度堅定明確，且途牛主要創(chuàng)始人尚有超級投票權(quán)在牢牢主導(dǎo)這艘大船的方向，目前看雙方合并機(jī)會渺然。

未來旅游是綜合資源的競爭，股東背景加上途牛在休閑度假領(lǐng)域的十年深耕使途牛底氣充足，十年來構(gòu)建的五大體系支撐起途牛CEO于敦德所言的“有遠(yuǎn)見的差異化”。執(zhí)惠2016大企業(yè)復(fù)盤計劃本期帶領(lǐng)大家回顧途牛2016年一路走來如何形成今天的格局和布局。

在途牛十周年“一路之上”發(fā)布會上，于敦德闡述何為“有遠(yuǎn)見的產(chǎn)異化”：十年前堅持休閑度假領(lǐng)域，避開OTA廝殺激烈的機(jī)酒產(chǎn)品為主的商旅領(lǐng)域今天看來是有遠(yuǎn)見的，但堅持十年不變卻是難得專注和穩(wěn)定，十年后的途牛走向集團(tuán)化，推出合伙人制，金融創(chuàng)新，深耕細(xì)分領(lǐng)域，夯實品牌，著眼生態(tài)培育開啟下一個十年。2016年對途牛來說是關(guān)鍵的一年，一方面要承受虧損壓力，同時也更上一層樓，逐級創(chuàng)新。2016年途牛差異化五大體系逐漸清晰。

一、構(gòu)建出發(fā)地和目的地服務(wù)體系

作為旅游中介服務(wù)商，經(jīng)過多年發(fā)展，OTA在經(jīng)營方式上已經(jīng)開始新的演化。很長時間以來，在線旅游企業(yè)的軟肋是缺乏專業(yè)的旅游服務(wù)能力和目的地接待體系，因為旅游產(chǎn)品服務(wù)與普通標(biāo)準(zhǔn)商品預(yù)訂不同，從產(chǎn)品預(yù)訂，到消費過程、售后保障，需要強(qiáng)大的體系化服務(wù)。

在今年10月份杭州阿里云棲大會上，馬云提出：純電商時代已經(jīng)過去，未來十年是新零售的時代，未來線上線下必須結(jié)合起來，旅游更是如此，未來十年將前所未有實現(xiàn)線上線下融合。

在出發(fā)地方面，途牛自2014年5月上市以來，持續(xù)推進(jìn)O2O戰(zhàn)略布局，發(fā)力區(qū)域服務(wù)中心拓展。截至目前，途牛已在全國范圍內(nèi)擁有180家區(qū)域服務(wù)中心，基本完成一、二線城市全覆蓋，擴(kuò)張重心已延伸至三、四、五線城市。實現(xiàn)線上、線下服務(wù)有效融合在一起，可以為消費者提供更豐富的產(chǎn)品和更貼心的服務(wù)。

在海外目的地方面，途牛也已在馬爾代夫、巴厘島、曼谷、普吉等地?fù)碛?1家境外目的地服務(wù)中心。通過大力拓展目的地服務(wù)與合作，途牛在境內(nèi)外目的地的領(lǐng)先優(yōu)勢持續(xù)擴(kuò)大。

隨著區(qū)域拓展戰(zhàn)略的深入，途牛區(qū)域服務(wù)中心不僅承擔(dān)了出發(fā)地、目的地用戶服務(wù)，還包括資源采購、市場推廣、供應(yīng)商合作、線下活動等功能。新增區(qū)域服務(wù)中心對途牛SKU豐富度的提升也起著不可替代的作用。財報顯示，截至2016年二季度，途牛為消費者提供的產(chǎn)品SKU數(shù)由上個季度的165萬增加至170萬。

二、大交通服務(wù)體系

交通是串聯(lián)起用戶和目的地的重要載體，以航空、火車票、汽車票、租車為要素的交通是旅游業(yè)的重要入口，同樣由交通預(yù)訂亦可以延伸出豐富的旅游消費需求。而此前途牛接受海航的控股投資亦是看重海航豐富的航空資源，二者可以實現(xiàn)資源及戰(zhàn)略訴求互補(bǔ)。

從今年一月份開始，途牛啟動大交通服務(wù)體系構(gòu)建。首先從機(jī)票方面開始，途牛繼續(xù)深化機(jī)票領(lǐng)域布局，打造以“機(jī)+X”為切入點的產(chǎn)品模式，與海航集團(tuán)旗下西部航空聯(lián)合。作為西部航空官方銷售合作伙伴，途牛通過官網(wǎng)直連的方式，與西部航空開展客戶互通的深度合作。與首航深度戰(zhàn)略合作，聯(lián)合推出“首航·途牛假期”品牌，整合首都航空的航空資源優(yōu)勢與途牛目的地旅游資源優(yōu)勢，打造高性價比“機(jī)票+地接”動態(tài)打包旅游產(chǎn)品，并完成全渠道合作，首創(chuàng)“機(jī)票+地接”打包產(chǎn)品。10月30日，途牛又與福州航空開啟深度戰(zhàn)略合作，攜手推出“福航?途牛假期”聯(lián)合品牌。途牛還首創(chuàng)“航司品牌日”活動，與航空公司聯(lián)合推出熱門旅游目的地產(chǎn)品，讓用戶能夠以更實惠的機(jī)票價格輕松出游。

相對于機(jī)票預(yù)訂，用戶在地面交通方面的預(yù)訂更為高頻，途牛希望為用戶提供一站式交通票務(wù)服務(wù)，滿足多樣化交通需求，同時提高平臺用戶粘性。目前途牛已完成以“機(jī)票、火車票、汽車票和租車”為核心的大交通業(yè)務(wù)布局，與其休閑旅游產(chǎn)品形成深度整合。

三、供應(yīng)鏈生態(tài)體系

目前旅游行業(yè)整體互聯(lián)網(wǎng)滲透率在13%左右，其中以機(jī)票、酒店為代表的標(biāo)品滲透率最高，但對于眾多目的地碎片化的旅游服務(wù)來說互聯(lián)網(wǎng)滲透率仍然很低，比如在線景區(qū)門票滲透率大約5%，郵輪滲透率不到1%。要保障用戶體驗，需要在線旅游企業(yè)具有對線下資源的掌控力，然而，缺乏對線下資源的掌控，一直是在線旅游企業(yè)面臨的短板。如何為游客提供更加豐富、質(zhì)量可控的產(chǎn)品和服務(wù)一直是OTA企業(yè)努力的方向。

途牛近年來不斷加大對上游資源的投入，直采比例不斷提升，到現(xiàn)在已經(jīng)超過36%，長遠(yuǎn)來看，直采能力的提升不僅可以增強(qiáng)對資源把控力，還可以保證用戶的體驗，同時降低采購成本。

在上下游協(xié)作方面，2016年途牛將機(jī)票、酒店、主題游三大品類的供應(yīng)鏈端能力開放，與合作商共享途牛的流量和產(chǎn)品整合優(yōu)勢，重點打造“+X”旅游生態(tài)圈。此外，由途牛孵化的笛風(fēng)假期同業(yè)分銷平臺成立一年來已經(jīng)躋身行業(yè)前三甲，吸引了3.1萬家分銷商入駐。對途牛自身來說，笛風(fēng)假期能夠提升途牛采購規(guī)模，從而提升途牛議價能力，降低庫存風(fēng)險；對于分銷商來說，笛風(fēng)假期為分銷商提供海量資源，分銷商可以通過平臺實現(xiàn)多個供應(yīng)商比價，價格更透明，有效降低采購成本。除了庫存查詢、動態(tài)產(chǎn)品打包以及在線自主營銷，分銷商還可以獲得途牛專業(yè)供應(yīng)鏈金融支持，旅游B2B本身亦是一項新的收入來源。

四、金融創(chuàng)新體系

旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融的融合創(chuàng)新是OTA未來的方向，2015年以來途牛已經(jīng)獲得保險經(jīng)紀(jì)、基金銷售等金融相關(guān)牌照。相對于房子車子，旅游相對高頻，相對于餐飲，旅游客單價較高，日常交易會產(chǎn)生大量的資金沉淀，途牛財報顯示，截至2016年6月30日，公司持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、限定用途現(xiàn)金和短期投資合計為59億元人民幣（合8.935億美元）。加上OTA信息化程度高，最適合與金融相結(jié)合，順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展趨勢。途牛目前已成為在線旅游行業(yè)“旅游+金融”布局較全的OTA。

途牛金服依托自身的旅游資源，目前已向消費者和供應(yīng)商提供“一站式”互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)。在個人的擔(dān)保及分期付款方面，途牛重點提出的首付出發(fā)分期旅游產(chǎn)品截至2016年上半年已覆蓋線路超過126萬條，有超過138萬的用戶獲得了授信，授信額度超過82億元，累計交易額已突破億元；供應(yīng)商投融資方面，2014年建立50億資金儲備向合作伙伴提供資金支持等服務(wù)。

未來不排除國內(nèi)市場涌現(xiàn)出類似美國運(yùn)通商業(yè)模式的旅行金融服務(wù)企業(yè)，美國運(yùn)通當(dāng)前市值超過700億美元，已完成從旅行服務(wù)向旅游、金融綜合服務(wù)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展。途牛申請金融相關(guān)牌照，完成金融服務(wù)布局，亦是為將來未雨綢繆，為未來金融布局做籌備。

五、打造綜合品牌體系，向生活旅游大消費服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型

2016年中國人均GDP將突破1萬美元，休閑度假時代加速來臨，同時，千禧一代（1985年至1995年出生的群體）、Z世代（1996年至2005年出生的新新一代）消費群體正在日漸成為重要消費力量。作為年輕一代，他們的消費行為習(xí)慣不同于以往任何群體。隨之而來的是消費升級大潮，消費者更加熱衷對產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)、品牌的追求。

新的消費群體、新的消費趨勢下，休閑度假旅游供給方面卻是另一種情況：多樣化、個性化的需求與相對比較同質(zhì)化產(chǎn)品供給的矛盾；優(yōu)質(zhì)休閑度假旅游品牌還比較匱乏；旅游企業(yè)毛利偏低，盈利能力弱。如何走出度假旅游產(chǎn)品同質(zhì)化、品牌匱乏、低毛利的經(jīng)營困境是擺在各家企業(yè)面前的一道行業(yè)難題。

途牛在7年前已經(jīng)意識到要打造自己的產(chǎn)品品牌，2009年推出“牛人專線”，期間途牛不斷努力提升服務(wù)品質(zhì)，到現(xiàn)在牛人專線占整體跟團(tuán)游交易額的占比超過了31%，多年來穩(wěn)步增長，牛人專線的差異化定價，也使得途牛獲得更高的毛利率和收益。隨后途牛根據(jù)市場細(xì)分，相繼推出瓜果親子游、朋派定制游、定位高端的“一路之上”和定位年輕一代的“出發(fā)吧我們”品牌，進(jìn)一步豐富其品牌線。

專注休閑度假，“讓旅游更簡單”一直是途牛在努力方向。途牛去年完成品牌LOGO新的升級，途牛未來的服務(wù)范圍不僅僅局限于休閑度假旅游。從最近兩年來的布局來看，途牛已經(jīng)啟動以休閑度假為核心，向生活旅游大消費服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型。在核心的旅游業(yè)務(wù)之外，途牛積極拓展金服、影視、婚慶、通信等業(yè)務(wù)，推出自己的生活服務(wù)消費品牌。

途牛2015年服務(wù)跟團(tuán)游游客數(shù)量接近450萬人次，這是打造生活旅游大消費服務(wù)平臺的基礎(chǔ)。未來品類豐富的消費金融、影視產(chǎn)品、婚慶、通信服務(wù)等新的業(yè)務(wù)，不僅可以延伸業(yè)務(wù)鏈條，提升整體毛利水平，還將拉近與年輕一代消費者的距離，在未來的發(fā)展中樹立途牛在年輕人間的品牌形象。

六、五大體系構(gòu)建生態(tài)體系，途牛下一個十年機(jī)遇挑戰(zhàn)并存

經(jīng)過了2015年在線旅游企業(yè)混戰(zhàn)、燒錢模式之后，2016年的無論是資本還是在線旅游行業(yè)的打法都收斂了很多。盈利轉(zhuǎn)而成了擺在各家在線旅游企業(yè)面前的頭等課題，途牛同樣面臨壓力。雖然在線旅游行業(yè)不再上演劇烈的投資并購與整合，但為了盈利，圍繞企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略拆分與業(yè)務(wù)整合卻多了起來，各家也紛紛謀求破局之道。

今年6月，同程旅游宣布將旗下兩大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行拆分，并計劃分別獨立上市。10月份，途家宣布拆分為“一大機(jī)構(gòu)、兩大運(yùn)營公司”，即途家控股管理機(jī)構(gòu)、線上平臺運(yùn)營公司、線下平臺運(yùn)營公司。11月份，途牛旅游網(wǎng)總裁嚴(yán)海鋒在途牛十周年戰(zhàn)略發(fā)布會上宣布，下一個10年，途牛將成為集團(tuán)化公司，并拆分為旅游度假子公司和金融科技子公司兩大板塊。

而對于途牛此次兩大板塊拆分的戰(zhàn)略意義則是為了爭取縮短盈利的時間。途牛CEO于敦徳強(qiáng)調(diào)了兩方面：“一是成熟的休閑旅游度假業(yè)務(wù)，能夠穩(wěn)步提升盈利能力；第二是我們通過集團(tuán)化促進(jìn)新業(yè)務(wù)（金融科技）高速發(fā)展?！?/p>

在當(dāng)天發(fā)布會后接受媒體記者采訪時，于敦德明確表示，途牛的目標(biāo)是要在整個在線休閑旅游行業(yè)里面第一個實現(xiàn)盈利。

回顧此前嚴(yán)海鋒針對傳聞的強(qiáng)硬回應(yīng)，可見兩位途牛創(chuàng)業(yè)元老底氣十足，對途牛充滿必勝的信心。途牛專注休閑度假十年，依靠逐漸完善的五大差異化生態(tài)體系，構(gòu)筑了自己的競爭力護(hù)城河，但面對劇烈變化的行業(yè)競爭格局，途牛要實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)第一個盈利既有機(jī)遇又面臨著幾大挑戰(zhàn)。

新形勢下的休閑度假旅游競爭

當(dāng)今國內(nèi)旅游業(yè)巨頭紛爭，海航系（途牛）、攜程系（藝龍、去哪兒）、萬達(dá)系（同程）、阿里系（阿里商旅、飛豬）、復(fù)星系、錦江系（驢媽媽）、中國旅游集團(tuán)、騰邦國際、首旅集團(tuán)、美團(tuán)點評都在暗暗角逐。雖然攜程意在一統(tǒng)在線旅游江湖，但在線休閑度假還未到?jīng)Q定勝負(fù)的時刻，作為OTA，途牛面臨著攜程等在線旅游企業(yè)激烈競爭，能否短期內(nèi)走出差異化、品牌化之路對實現(xiàn)業(yè)內(nèi)第一個盈利具有關(guān)鍵意義。

出境游增長放緩

目的地碎片化整合挑戰(zhàn)

游客在海外目的地更加注重目的地生活體驗，尤其是餐飲、購物、娛樂、門票等項目，市場空間巨大。但是當(dāng)前目的地活動屬于極度碎片化的狀態(tài)，信息化程度低，亦缺乏有效的GDS整合方案。雖然途牛在積極布局境外目的地，但是受制于規(guī)模大且分散的狀況，如何提升整合的效率、形成規(guī)模優(yōu)勢也是途牛等休閑度假玩家要齊心協(xié)力解決的行業(yè)供給難題。

創(chuàng)新項目的實踐落地

途牛從2015年以來啟動了一系列創(chuàng)新項目，途牛金服、影視、婚慶、通信等，對于一家十年來專注休閑度假的企業(yè)來說，需要投入多大精力、如何與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成協(xié)同筑成合力？跨界經(jīng)營都會存在一定風(fēng)險，尤其在互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)方面，目前行業(yè)內(nèi)還沒有成功的案例，途牛會成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者嗎？創(chuàng)新意味著新的機(jī)遇，但潛在風(fēng)險也不容忽視。

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后的管理挑戰(zhàn)

如今的途牛是一家規(guī)模接近萬人的集團(tuán)公司，擴(kuò)張迅速。未來對于途牛內(nèi)部如何調(diào)整，嚴(yán)海鋒做了個形象的比喻：過去，團(tuán)隊是一個網(wǎng)球型團(tuán)隊，對于大公司來說，工作效率會比較低。在下一個10年，途牛要變成壘球型團(tuán)隊，每個人都要有固定的位置與分工。這種團(tuán)隊配合形式的變化，可能也會引起集團(tuán)里文化以及創(chuàng)新環(huán)境的改變。

此外，近兩年來，途牛從外部引進(jìn)了一批來自傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的中高層管理人員，互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)文化與傳統(tǒng)企業(yè)管理能否平滑融合，對于兩位年輕的八零后掌舵人來說未來挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。下一個十年，休閑度假將成為最具增長潛力但也是極具挑戰(zhàn)的市場，途牛準(zhǔn)備好了嗎？

執(zhí)惠小伙伴王延超對本文亦有貢獻(xiàn)。

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