這是七格格創(chuàng)始人曹青復出之后的首次媒體專訪，回顧七年間，七格格歷經(jīng)的過山車式崛起、跌落與再次飛躍。如今將這段故事一幀幀倒回去，就是一部淘品牌創(chuàng)業(yè)史的縮影，折射出太多商業(yè)世界里的悲歡離合。

文 | 天下網(wǎng)商 孫姍姍

近一年中，曹青有三分之一的時間都在滿世界飛，從南半球的墨爾本到北半球的首爾。出于習慣，每到一個地方，她都要順便逛逛當?shù)氐姆b店，收集有趣的設(shè)計元素，然后買一堆樣衣帶回公司。

放在以前，這樣長時間離開公司根本不可能。曹青習慣性地掌控著公司的各個環(huán)節(jié)，與員工坐在一起“監(jiān)督”著辦公，事無巨細。在初期，這種管理方式行之有效：2009年，自有品牌七格格成立，兩年后，這家公司已擁有超過400名員工，年銷售額達2.5億元。

2013年以前，網(wǎng)上關(guān)于七格格和曹青的新聞鋪天蓋地。之后，曹青卻鮮有發(fā)聲。忽然間，這個與韓都衣舍、茵蔓、裂帛同一時期創(chuàng)立，曾經(jīng)頭頂“最著名淘品牌之一”、“演繹網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)富神話”光環(huán)的明星淘品牌消失在大眾視野中。

再被提起時，已是2015年初，七格格被傳統(tǒng)服飾品牌拉夏貝爾收購，似乎與資本市場有了更為緊密的聯(lián)系。

2015年，七格格旗下運營的全品牌（包括拉夏貝爾）銷售額為10.18億元，員工人數(shù)平均為267人，年人效達到381萬元。

今年7月7日，七格格舉辦了盛大的七周年慶，同時也是曹青34歲生日。剪了新發(fā)型的她笑靨如花，笑對七格格過山車式的崛起、跌落與再次飛躍。

不用編劇自成劇本，如今將這段故事一幀幀倒回去，就是一部淘品牌創(chuàng)業(yè)史的縮影，折射出太多商業(yè)世界里的悲歡離合。

驕傲的女老板

2012年初，福布斯發(fā)布首次“中國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者排行榜”，29歲的曹青以“七格格”淘寶店主、杭州黯涉電子商務(wù)有限公司創(chuàng)始人的身份入選。同在榜單的還有聚美優(yōu)品創(chuàng)始人陳歐、互聯(lián)網(wǎng)化妝品品牌“御泥坊”掌門人戴躍鋒等。

這是曹青最驕傲的時刻。過去幾年，電子商務(wù)興起，踩準時代節(jié)點的她被這股浪潮推向至高點。

從拿貨經(jīng)營一家淘寶女裝店開始，一心想創(chuàng)立服裝品牌的曹青，于2009年4月成立七格格C店，同年7月連續(xù)推出原創(chuàng)潮人品牌IAIZO和OTHERMIX，2010年成立七格格天貓旗艦店。事實上，2006年之后，韓都衣舍、裂帛和茵蔓等品牌陸續(xù)創(chuàng)立，入駐于淘寶商城（后改名為“天貓”），都被稱為淘品牌。

占得早期的流量紅利，七格格因強視覺包裝、強品牌風格，從一眾品牌中脫穎而出。僅用半年，2009年底全網(wǎng)女裝排名中，七格格名列第4。2011年初，七格格獲得君聯(lián)資本（原聯(lián)想投資）1億元風險投資，同年底，旗下7個品牌店總銷售額達2.5億元。

2012年中，七格格團隊仍然保持著高速增長，而曹青開始享受初為人母的幸福，她一度想“退隱江湖樂享生活?！彼诮邮苊襟w采訪時坦言：“現(xiàn)在公司各個部門都有負責人，團隊搭建得很成熟了，以后我每天只會上半天班，一半家庭，一半工作。”

三年之痛

事與愿違。2013年8月，曹青不得不回到發(fā)展遇阻的公司。

第一批的淘品牌創(chuàng)業(yè)，有著一個共同的特點——夫妻檔，夫妻間的明確分工，目標一致，七格格也不例外。夫妻檔創(chuàng)業(yè)，最大的優(yōu)勢在于，發(fā)展初期因不同性格可以取長補短，同甘共苦，因此戰(zhàn)斗力極強。這也成為七格格發(fā)展初期的核心競爭力之一。

而等到公司上了一定規(guī)模，這一優(yōu)勢便成為一種制約，性格的不同導致對品牌未來發(fā)展方向出現(xiàn)了分歧，而管理經(jīng)驗的缺乏也成為日益明顯的短板。夫妻檔創(chuàng)業(yè)最大的危機便是會由事業(yè)延伸至生活，導致雙重矛盾，變成壓死公司和婚姻的最后一根稻草。七格格便親歷了這些典型的發(fā)展軌跡。

還沒來得及在一線淘品牌陣營中站穩(wěn)腳跟，七格格就因創(chuàng)始人內(nèi)部矛盾，迎來三年陣痛期。

拿到風投之后，七格格一下子投資了7個子品牌。彼時，其中一個品牌年銷售額突破1億，一時間七格格內(nèi)部士氣高漲。不僅將公司內(nèi)部優(yōu)秀人才出任子品牌負責人，還從外部廣招新鮮血液，組成“電商夢之隊”。

另一方面，2012年雙11，七格格總銷售額達到4000萬元，旗下品牌OTHERMIX在女裝類目排名第8。盡管此時在售后上已有些吃力，但興奮之余，仍然提出來年銷售額翻番的目標。

計劃之外意料之中，滿載多個子品牌的巨輪轟隆隆出發(fā)，沒過多久卻擱淺了。融資的一半資金成為了倉庫里賣不動的貨品。

2013年，子品牌持續(xù)虧損，整個公司的凈利潤因此下降至1~3％，年年未達銷售目標；而由于子品牌戰(zhàn)略擴張至500多人的團隊，也因為缺乏管理，如散沙般撒落在公司。在團隊不成熟、基礎(chǔ)設(shè)施不完善的階段，子品牌分散了原本的優(yōu)勢和資源。

與此同時，看上去不斷擴大的規(guī)模，進一步放大了兩人因性格不同導致的分歧。這種分歧愈演愈烈，在2013年中曹青回歸后達到頂峰，由此徹底分裂為兩派?！按藭r，我屬于保守派，前夫?qū)儆诩みM派；我主張慢慢放權(quán)，精耕細作七格格，他仍然主張多品牌策略?！辈芮喔嬖V《天下網(wǎng)商》。

內(nèi)斗、互相推諉責任、在慌亂中疲于奔命，部分員工因此抱憾離開，夢之隊隨之解散。之后，時任七格格聯(lián)合創(chuàng)始人何生杰另成立2家子公司，至此兩位創(chuàng)始人關(guān)系完全決裂。夫妻創(chuàng)業(yè)，事業(yè)上的對立也開始與生活上的矛盾互相激發(fā)。

伴隨著整個公司人才流失、庫存積壓、現(xiàn)金流吃緊，2014年，七格格銷售額整體大幅下降，兩人的婚姻也走到盡頭。夫妻檔的創(chuàng)業(yè)神話打破。

此外，此前公司搬址也加劇了人員動蕩。據(jù)HR孫覓介紹，2012年3月，為了招募更多電商人才，七格格曾將公司的幾個部門從杭州郊外搬到電商企業(yè)云集的杭州市區(qū)。在公司被拆分之后，曹青帶著剩下的10多名核心團隊、200多名員工回到原公司所在地。

產(chǎn)生極大落差的她著急到處問人，也試圖磕磕碰碰扭轉(zhuǎn)局面。比如當機立斷砍掉所有虧損的子品牌，將主推品牌收縮到3個；撤掉自有板房，找工廠合作打版，將拍攝部分外包，解放人力；將單個店鋪運營人數(shù)精簡到6人左右?！暗螛瞬恢伪尽！币讶肼毸哪甓啵F(xiàn)任CEO助理沈三春說。

對于曹青來說，所謂“殘酷的事實”就是——錢也花了，人也招了，公司卻還不如兩年前。2014年雙11備貨期間，設(shè)計總監(jiān)突然離職，七格格雙11銷售額最終為3500萬元。此時，女裝類目下前五的排名依次為韓都衣舍、優(yōu)衣庫、茵蔓、Artka和歐時力，其中韓都衣舍旗艦店銷售接近1.98億，集團銷售接近2.79億。淘品牌和傳統(tǒng)品牌的雙重夾擊下，七格格被遠遠甩在后頭。

結(jié)束第二天，曹青召集各店長和部分核心人員，召開緊急討論會。每個人都神情凝重，多少感知到公司的危機。但只有曹青對現(xiàn)狀心知肚明。

此時，庫存積壓了7000萬元貨品，現(xiàn)金流不過1000多萬，也就能發(fā)幾個月工資。要是雙12的銷量還是不理想，她基本做好了不再開公司的準備?！罢w情況無力回天了。”

曹青需要一次咸魚翻身的驚喜。

在天黑黑中撕出一條裂縫

驚喜不會無故降臨。糖和砒霜，創(chuàng)業(yè)者都需要冷靜地接招。

這年雙12莫名多了一種儀式感。曹青干脆不去參加各種會議，也不看別人怎么做，而是重新定位了七格格的視覺包裝，以及專心研究此前從未接觸的款式和CRM。

結(jié)果，其中三個款式銷售額位列類目第一，單款突破幾百萬元，現(xiàn)金流一下子回來數(shù)千萬元。

從這批貨開始，曹青又親自帶隊設(shè)計了春季款式，也出人意料獲得市場認可。2015年，七格格70%以上的產(chǎn)品出自曹青之手，2016年之后才逐漸交手于公司設(shè)計團隊。

更令人驚訝的是，她在2015年第一次看到公司財報時發(fā)現(xiàn)，七格格的凈利潤最高時能達到30%，全年平均18%～20%。要知道，此前每年從未超過5%。

七格格能賺錢，并且賺得還不少?！斑@是當時讓我重新對這個行業(yè)有很大興趣的原因，也是后來拉夏貝爾選我們的原因?！辈芮鄬Α短煜戮W(wǎng)商》說。

經(jīng)歷過這些之后，曹青突然想通了：“一個公司不能有兩個方向，老是學別人也會導致管理四不像，還會經(jīng)常否定自己。只有自己最懂自己，老板要將理念、方向、人格魅力傳遞給員工，核心層彌補短板，吸收優(yōu)點，凝聚執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力?！?/p>

發(fā)展壓力的這層窗戶紙被狠狠捅破，這時的她就像硬幣翻到了另一面。

她把辦公室搬到到財務(wù)旁邊，單人一間，不再看管員工。她還作出三大改革方案。事實上，這個方案成為七格格重生歸來的決定性因素。它不僅幫助這一摔下懸崖的淘品牌活了下來，而且只花了一年多時間，其中一個品牌就重新回到了全網(wǎng)女裝的第11名。

第一，優(yōu)質(zhì)的架構(gòu)可以從根本上改變業(yè)務(wù)效率。曹青將員工從500人削減至200人，再將組織架構(gòu)分成三條線。

2015年1月，第一條產(chǎn)品線率先獨立，由生產(chǎn)、設(shè)計、商品企劃組成。在運營模式上，七格格嘗試從供應(yīng)商模式改為三人小組制，商品企劃作為最終需求方牽頭，設(shè)計師、生產(chǎn)人員和助理間相互牽制，形成利益共同體，薪資與業(yè)績直接掛鉤。

整個流程大致如此：商品企劃制定好類目、SKU、款式、目標價格等需求，設(shè)計師主導，在這一框架下完成設(shè)計、挑選面料、確定工藝，并直接與業(yè)務(wù)員、面料商和供應(yīng)商多方對接，以確保打版、樣品、反饋、成本價格和貨期等。

隨后運營線。原本對數(shù)據(jù)并不敏感的曹青，開始學會從財務(wù)角度分析部門的效率高低。首先，她砍掉低效的渠道，提高人效；其次，縮短整體工作流程，使運營更趨扁平化。

一個可以對比的數(shù)據(jù)是，此前500人完不成的業(yè)績，2014年用了220人，2015年只增加47人，就承接了拉夏貝爾的電商業(yè)務(wù)。2015年末，年人均GMV達到381萬元，員工薪資至少增長50%。

剩下的即是支撐線，包括財務(wù)、信息技術(shù)、人事和行政等。

第二，通過微博、微信、微淘等線上平臺運營粉絲圈，重視新媒體運營。

在內(nèi)容上，七格格主要向粉絲傳遞品牌本身倡導的理念、開發(fā)設(shè)計款式時的心得，以及一件衣服誕生的過程。有意思的是，曹青成為了品牌“買家代言人”和形象大使，只有她親自穿過的衣服和體驗過的面料，才會推薦給買家。

第三，多個淘品牌的子品牌相繼嶄露頭角。資金和團隊日趨穩(wěn)定的情況下，從原本一線業(yè)務(wù)中解放出來的曹青打算重拾多品牌戰(zhàn)略。據(jù)她介紹，今年2月底，七格格已開了3家新店，很快實現(xiàn)了盈利。

此前，七格格主要面向24-30歲的白領(lǐng)，新店的定位則更加年輕，以18-24歲的學生群體為主。下半年，曹青仍計劃再開3家。7月，她在朋友圈中寫道：“看到好衣服還是會心頭一熱，于是又給自己加了個活，加了個店。極度缺人！”

“整體淘寶的競爭日益激烈，當時的七格格除了視覺和設(shè)計優(yōu)勢，供應(yīng)鏈、粉絲管理、市場流量、全局戰(zhàn)略這些方面都沒有突破點，變成二線淘品牌也很正常?！?曹青事后總結(jié)說。

七格格的方法論

一年時間，拐點已至。2015年雙11，七格格當天銷售額超過2億，倉儲、物流等基礎(chǔ)設(shè)施也能及時反應(yīng)。值得一提的是，其代運營的線下傳統(tǒng)品牌拉夏貝爾成為黑馬，名列第三。

回想起不久前，曹青和核心團隊讓人無眠的那次會議，同樣的寒冬，卻已是天上人間。

大刀闊斧改革走出第一步后，七格格在團隊構(gòu)建、營銷策略、供應(yīng)鏈和設(shè)計方面又有哪些方法論呢？

一. 團隊構(gòu)建和數(shù)據(jù)化薪酬體系的進一步完善

三條線劃分之后，2015年開始，七格格各部門都模擬創(chuàng)業(yè)，類似于獨立子公司。主要有以下幾方面：

團隊薪資考核以銷售額為唯一指標；半年述職，當場評判，大大縮短職業(yè)晉升路線；薪資調(diào)整幅度，不拘泥于時間年限，更看重工作結(jié)果。

期權(quán)＋分紅的福利模式。以產(chǎn)品線為例，拿到季度獎金的人有一半以上，薪資與能力的匹配度提高。2015~2016年上半年，100位主力員工離職兩位。

扁平化組織架構(gòu)。一個基層員工擁有一個直接上級，最多擁有2個間接上級。日常由直接上級進行工作安排與指導，當遇到無法解決的問題時，再反饋給間接上級，甚至直接找到CEO。盡管扁平化，但每個獨立的業(yè)務(wù)單元，員工有90%的直接決定權(quán)。

當然，改變最大的還是曹青。“以前以防范為主，防止他們犯錯誤，現(xiàn)在以鼓勵為主，從處罰到獎勵；以前是壓力制的從上而下管理，現(xiàn)在會挖掘人性中的原始動力?！?/p>

二. 改變營銷策略，嘗試發(fā)現(xiàn)新的銷售增長點

據(jù)曹青介紹，目前七格格90%的貨品都以正價銷售。從2015年春天開始，貨品售罄率為90%，剩余的10%也屬于良性庫存，并沒有庫存積壓和清倉壓力。

這得益于以下幾個方面：

告別高頻促銷活動。迫于銷售額和庫存壓力，商家們會通過虛高的價格和頻繁的降價來吸引用戶，讓成熟起來的消費者群體轉(zhuǎn)而追求產(chǎn)品品質(zhì)和性價比。之后，七格格將整個營銷重心，從密集的折扣活動轉(zhuǎn)移到擴大上新規(guī)模，提升維穩(wěn)日銷。這種良性的銷售模式反而降低了庫存。

上新成為店鋪運營的核心，每周固定上新，提升會員復購率。一方面增加了用戶對上新的敏感性，另一方面保證了上新周期的優(yōu)惠價格，上新日的回購率和銷售因此提升。當價格保值成為買家的普遍認識之后，部分新品甚至在上新日即售罄，讓老會員有了緊張感和搶購意識。

自然搜索成主導。銷售持續(xù)維穩(wěn)，再配合店鋪相應(yīng)的流量傾斜和供貨傾斜，新品開始占領(lǐng)自然搜索，走向爆款。同時，店鋪的自然搜索流量也逐步平穩(wěn)提升。至于付費推廣，則起著一部分拉新和引流作用，由15%減少至5%。

顧客體驗成核心，口碑效應(yīng)帶來紅利。今年，七格格并沒有定很高的銷售目標，而是關(guān)注款式研發(fā)、細節(jié)設(shè)計和面料運用。重視評價里的反饋問題，第一時間全部解決。

對此，歐莎創(chuàng)始人周勇便對《天下網(wǎng)商》坦言：“七格格的運營健康度在歐莎備受推崇?！?/p>

三. 需要時間磨合的供應(yīng)鏈

2013年，葉常偉以主力設(shè)計師身份加入七格格。他還記得，此前潮牌七格格更偏暗黑風格，視覺呈現(xiàn)甚至蓋過服裝本身?，F(xiàn)在，“潮”開始有了溫柔的轉(zhuǎn)變，針對更為廣泛的年輕群體。

因此，曹青將七格格定位為“潮牌＋快時尚”品牌。既不像網(wǎng)紅服裝流行性更快，也不比傳統(tǒng)淘品牌有固定傳承的風格，七格格的設(shè)計更專注于對時尚和穿搭方式的理解。

其次，網(wǎng)紅預售比例較高，某些淘品牌則類似線下做法大批量備貨，七格格首先通過預判減少預售，其次及時做好補單，在首單基礎(chǔ)上觀察銷售周期和生產(chǎn)貨期。

目前，七格格整年出款2000多個，上架款量為700多款，今年春夏季平均上新20多款，爆款為3個以內(nèi)，同時保證主推款不做預售。

在首單量方面，形象款為200多件，基礎(chǔ)款則為2000－5000件，銷售開始之后的補單占比約為60%，暫時能使預售與庫存相平衡。為了更緊密地通過數(shù)據(jù)測算預判結(jié)果，去年上半年，七格格將獨立的10人數(shù)據(jù)部拆分到了產(chǎn)品線和運營線。

商品企劃總監(jiān)兼產(chǎn)品線副總監(jiān)倪蕓，曾在多家線下服裝品牌公司工作多年。相比線下，線上品牌庫存流轉(zhuǎn)性較快，需要及時調(diào)整款式。因此每天，她都會看哪些貨品要在不同渠道清倉，也要根據(jù)新品上新當天的庫存和銷量，決定是否補單。

曾經(jīng)，七格格在供應(yīng)鏈端的弱勢被一再詬病。2014年雙12之后，供應(yīng)鏈的發(fā)力逐漸匹配快速增長的銷量。一方面扶植工藝好、品質(zhì)優(yōu)良的供應(yīng)商，另一方面保證好的支付條件。七格格的財務(wù)有個鐵規(guī)，嚴格按照合同辦事，允許提前付款，絕對禁止延后。2016年，七格格將供應(yīng)商付款周期縮短了一半。

目前，七格格長期合作的供應(yīng)商有2-3家，至少占了60%的訂單；為了保證供應(yīng)商池子的新鮮度，另還有相對穩(wěn)定的15-20家代工廠，剩下10家則滾動合作。

為了保證品質(zhì)和款式獨特性，七格格70%以上的款式都會使用定制面料，另保證一部分基礎(chǔ)面料的備料，秋冬季的面料會在6月備完。其中，基礎(chǔ)的t恤類針織料合作供應(yīng)商為4家左右，印花面料為2-3家。

新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也正在搭建，以實現(xiàn)工廠配合商品的銷售節(jié)奏供貨。

與資本的化學反應(yīng)

2015年1月的一天，忙著準備春裝的曹青，在上海見到邢加興，時裝集團上海拉夏貝爾服飾股份有限公司創(chuàng)始人。因為共同的投資方君聯(lián)資本，他們早在2009年就彼此認識。這一次，君聯(lián)資本再次做了媒人，希望兩家人可以取長補短。

當時雙方的確有著各自的心事。多年電商經(jīng)驗讓七格格在短時間之內(nèi)，從滑鐵盧式的下跌中喘過氣來，但并不強于制定方向戰(zhàn)略和公司管理；拉夏爾貝雖然線下能力強大，但它自2014年8月開展電商業(yè)務(wù)以來，一直未見起色。

“一拍即合?！?月底敲定，2月14日情人節(jié)當天，拉夏貝爾宣布2億元持有七格格54.05%的股份。

事實上，當邢加興將所有電商運營的決定權(quán)都交給七格格后，曹青的內(nèi)心異常澎湃：將一個有產(chǎn)品背書、很強線下能力的品牌放到七格格手里，雙方會產(chǎn)生怎樣的化學反應(yīng)？

只花了一個多星期，七格格就完成了拉夏貝爾線上的視覺定位，延續(xù)之前經(jīng)營粉絲和店鋪運營的經(jīng)驗，線上店鋪平均月銷售收入、利潤率、重復購買率都實現(xiàn)了大幅增長。2015年雙11，拉夏貝爾單店銷售額突破1億，在天貓女裝類公司中排名第三。今年3月，七格格又將自身物流倉儲能力擴大了3倍，全權(quán)承接了拉夏貝爾的物流部分。

邢加興對七格格的管理相當寬松，與曹青每個季度見一次面，基本上就是吃飯。至于雙方關(guān)聯(lián)交易的結(jié)算方式，則是給付七格格運營費。

今年初，曹青也曾嘗試開過一家線下店，但除了過年期間盈利之外，其余時間都在虧損?！拔覀冏约涸僖膊蛔隽恕！彼髞碚J為，與其分散精力做不擅長的事，不如在線上開拓新品牌，或者等到實力足夠強大，借由拉夏貝爾的線下能力開店。

曾經(jīng)，七格格是行業(yè)內(nèi)的典型案例，2012年之后，因為業(yè)績下滑，她至今不愿發(fā)聲。自然而言，倒閉、運營困難等負面聲音不絕于耳。

“你明明做得很好，活得也很好，但就因為遠離媒體，也不愿意上市，就被誤解。我就問你甘不甘心？”今年4月，邢加興當面問曹青。

能讓大家知道七格格的現(xiàn)狀，還能借助資本市場做更多事情。原本對上市從未有過想法的曹青動搖了。

此時，韓都衣舍已提交新三板掛牌申請，裂帛、茵蔓相繼提交了招股說明書，沖擊IPO。淘品牌們相繼開始了新紀元。重生歸來的七格格會是下一個嗎？

案例來源于《天下網(wǎng)商》

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