作者：范二 第二阿累

58到家最近真的太火了，曉明和Angelababy的幸福秀廣告一起鋪滿了京城的大街小巷。累哥正好般了新家，需要維修管道，第一時間想到了這個打著“一切為美好”的到家服務(wù)。

7月10日，累哥在58到家上預(yù)約了房屋維修，從滿滿的期待到現(xiàn)在已經(jīng)快二十天了，58到家APP依舊沒有響應(yīng)預(yù)約，該漏的管道依然在漏。同時。累哥的朋友也在其業(yè)務(wù)排行第一的家政預(yù)約2小時保潔，結(jié)果告知未來7天是輪不上號的，朋友作為用戶頓時覺得尷尬癌都犯了，這應(yīng)該是行業(yè)“巨頭”帶來的服務(wù)體驗(yàn)么？其實(shí)這不僅是用戶的尷尬，也是目前“風(fēng)光”的58到家背后的尷尬。

平臺模式削弱核心服務(wù)業(yè)務(wù)競爭力

（這是個尷尬的事兒）

58到家以家庭保潔、上門美甲、搬家速運(yùn)三大服務(wù)起家，時至今日，三大主業(yè)仍位于APP服務(wù)排行榜首，可謂其核心服務(wù)業(yè)務(wù)。但以保潔為例，7天內(nèi)無法預(yù)約到服務(wù)，而垂直服務(wù)商e家潔則隨時可以進(jìn)行預(yù)約上門服務(wù)（我實(shí)在不想幫他們打廣告）。這是個很有意思的現(xiàn)象，畢竟對于上門服務(wù)“O2O”品牌而言，無論是平臺還是做垂直，核心服務(wù)業(yè)務(wù)才是俘獲市場認(rèn)可度重要手段。核心服務(wù)業(yè)務(wù)的服務(wù)做不好就不要奢談其他了。

在累哥看來，58到家之所以沒有做好核心業(yè)務(wù)的服務(wù)，其平臺模式恰恰是重要原因之一。

大而全，卻不精

CEO陳小華雖然力求將58到家其打造成為一個獨(dú)立品牌，但從58同城孵化出的58到家，依然繼承了58同城的平臺模式，服務(wù)類別分門別類，包羅萬象，服務(wù)品類從最初的美甲保潔搬家發(fā)展至美容化妝、按摩、月嫂、洗衣洗車、汽車陪練甚至外賣等等，未來目標(biāo)更是接入上百種服務(wù)品類——這是典型的重平臺的服務(wù)邏輯。

58到家不僅只是一個上門服務(wù)平臺，更是成為了“平臺中的平臺”，其中每一個品類似乎都能做出一個單獨(dú)的平臺。平臺要想致勝，規(guī)模擴(kuò)張是必然的路，從體量上看，58到家似乎很大，但從業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，58到家又很弱，在任何一個細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域都不是市場第一。三大核心服務(wù)業(yè)如保潔干不過 e家潔；美甲拼不過河貍家；洗滌敵不過泰笛。

核心服務(wù)業(yè)務(wù)不強(qiáng)，靠體量擠壓垂直強(qiáng)者，在O2O競賽已經(jīng)白熱化的現(xiàn)在，58到家很有點(diǎn)力不從心。

快速擴(kuò)張帶來服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理弱勢

跟京東、淘寶玩平臺一樣，58到家用的都是一個套路?？焖俳⑷绱舜蟮钠脚_依靠58到家自己的員工無法滿足市場需求，更多的是利用平臺接入了第三方服務(wù)，分成了自營和眾包。

據(jù)58到家數(shù)據(jù)顯示，其員工一年內(nèi)達(dá)到了6萬，而截止2015年底，58到家的服務(wù)已完成了全國30個主要城市的覆蓋。對此，陳小華表示：“此前很少有哪個公司成立剛剛幾個月就要管理30多個城市的業(yè)務(wù)，而58到家正是這樣，比如每個城市至少有三個業(yè)務(wù)單元即將近100個子業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度也超乎想象”。

服務(wù)業(yè)平臺運(yùn)營管理與電商交易平臺管理確實(shí)完全不同，O2O服務(wù)又是一個以體驗(yàn)為王的行當(dāng)，品牌口碑則以服務(wù)建立起來的人與人之間的信任和關(guān)系為最基礎(chǔ)的根基。58到家如此快速的建立龐大的體量，要控制自己的參差不齊的第三方及眾包人員，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理難度太大。譬如累哥遇到維修預(yù)約沒有第三方接單的情況，下單后接到平臺告知通知，將有維修人員主動聯(lián)系，但一等二十幾天杳無音信并且無人問津，用戶體驗(yàn)還未開始就已經(jīng)在用戶心里結(jié)束了。

而在核心業(yè)務(wù)方面，除了58到家自己投資的自營企業(yè)能到家完成良好的服務(wù)任務(wù)，第三方接入由于標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制的弱勢，導(dǎo)致用戶投訴和不滿時常曝光，也直接影響了核心服務(wù)業(yè)務(wù)的競爭力。

人才教育資源急待補(bǔ)充，資金鏈?zhǔn)芸简?yàn)

在完成第一階段的擴(kuò)張，陳小華也意識到用戶對于品牌的認(rèn)可度并不高，但在大力強(qiáng)化品牌的措施中仍未見其對上游資源的大動作。其實(shí)對于平臺大面積接入的第三方和眾包，58到家自己是沒有資源對專業(yè)技師的專業(yè)輸出管理。而垂直服務(wù)競爭對手已將服務(wù)專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)人才的培養(yǎng)作為其布局的重點(diǎn)，如泰笛建立中央洗衣中心，線下培訓(xùn)門店。他們推出專業(yè)人才教育配合服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理已將上門服務(wù)推向了更高更好的服務(wù)層面，而58到家擴(kuò)張帶來的管理方面弱勢也急需其人才教育資源彌補(bǔ)。因?yàn)槿瞬攀欠?wù)的最基本要素，也是品牌維系的關(guān)鍵。

而涉入服務(wù)行業(yè)深水區(qū)對58到家的資金鏈?zhǔn)谴罂简?yàn)。雖然58到家現(xiàn)在是財(cái)大氣粗，有錢任性的玩法，但結(jié)合平臺全國性的延伸建設(shè)，要像滴滴和uber的燒錢補(bǔ)貼策略，那么3億美金分到上百個單項(xiàng)是不夠燒的，更不要說對教育資源建設(shè)的投資，這也成為58到家目前最大的痛點(diǎn)和瓶頸。所以，要在“深水區(qū)”玩出花樣，要做壟斷服務(wù)市場平臺是要付出巨大的代價，58到家還需要的“爸爸”們更多的支持，但還能得到多少支持，還是個問號。

“大”野心不能彌補(bǔ)“小”服務(wù)短板

2014年末58到家成立2個月后的首屆年會上，陳小華毫不掩飾自己的野心放言：58到家將是最快市值破10億美金的公司。2015年年中的豪華投資和當(dāng)年10月在拿到A輪3億美元融資便已完成這個目標(biāo)。而2016年更加激進(jìn)的收購嘟嘟美甲，并在4月確立今年為公司品牌年，巨資強(qiáng)化品牌，擠壓競爭對手生存空間，號稱“消滅”和“合并”掉競爭對手，一副要“一統(tǒng)江湖”的姿態(tài)。但58到家似乎還是錯過了逼死對手的最佳時間。e家潔已在新三板上市，新美大擁有6億的用戶規(guī)模和2億活躍買家，河貍家也完成了當(dāng)?shù)亻T店建設(shè)。O2O行業(yè)平臺和崛起的垂直服務(wù)商的較量已經(jīng)進(jìn)入后半程，拼到此時也到了拼“軟實(shí)力”和核心服務(wù)的時候。

而2015年9月，58到家“美甲師風(fēng)波”讓58到家的品牌形象在手藝人眼中大打折扣，收購嘟嘟美甲后原嘟嘟美甲很多美甲師不想到58入職。另外因人員短缺，還爆出了58到家啟用“白板”美甲師的傳聞，表明其培訓(xùn)也是很有水分的。而在客服體驗(yàn)方面，58到家對于用戶提出問題和投訴的服務(wù)處理積極程度也沒有得到用戶諒解，頻繁曝出店大欺客的負(fù)面。

目前58到家還在為了100億的“野心”策劃未來，在規(guī)模和服務(wù)中選擇了前者。但服務(wù)和品牌確是不可分割的整體，要規(guī)模來擠壓垂直對手勢必會忽略服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)，與投入巨資的所謂“品牌”建設(shè)相背離。58到家的局面也是很“尷尬”。大平臺下的服務(wù)體驗(yàn)短板是58到家靠其“野心”無法彌補(bǔ)的，若果一味的在擴(kuò)張的道路上狂奔，反而會成為加速用戶對平臺的脫離，離死就不遠(yuǎn)了。

最后，還是希望58到家能盡快響應(yīng)一下房屋維修的訴求，畢竟堅(jiān)持倡導(dǎo)“客戶第一，奮斗者為本”的理念是58到家的神諭。如果APP如果不能及時響應(yīng)，神諭成了空話，app也與“僵尸”APP又有什么區(qū)別呢？

作者第二阿累：數(shù)十年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)，原口碑互動創(chuàng)意副總監(jiān)，聚合聯(lián)動CMO,動力傳播副總，現(xiàn)專職自媒體；資深互聯(lián)網(wǎng)評論專家、營銷專家。本文首發(fā)新浪創(chuàng)事記

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