文/劉照慧（執(zhí)惠旅游聯(lián)合創(chuàng)始人，億歐網(wǎng)專家顧問）

昨日，在線旅游圈最勁爆的新聞是攜程聯(lián)手鉑濤集團(tuán)和騰訊收購了Expedia所持有的藝龍控股權(quán)。Expedia將其持有的62.4%的股份以6.71億美元的價格出售給攜程控股公司,鉑濤集團(tuán)關(guān)聯(lián)公司及 Luxuriant Holdings Limited，至此，Expedia撤出藝龍。藝龍這個曾被寄予厚望的在線旅游公司曾經(jīng)一度是攜程最大的競爭對手，其復(fù)雜一波三折的發(fā)展歷程也正經(jīng)歷了外企在中國的發(fā)展脈絡(luò)，在線旅游企業(yè)只是一個縮影，背后的原因值得探討。

一、Expedia的中國探索，被寄予厚望的藝龍

為了便于理解，我簡單梳理下藝龍的發(fā)展背景及其母公司Expedia在中國市場的努力：

2004年，時任藝龍CEO的唐越向Expedia母公司IAC尋求戰(zhàn)略投資 , IAC以51%的股份控股藝龍，同年藝龍納斯達(dá)克上市;

2005年，IAC把旗下包括Expedia.com在內(nèi)的幾個旅游網(wǎng)站以及藝龍的股份打包上市，建立了以Expedia 命名的上市公司;

2006年，美籍華人、曾任麥當(dāng)勞中國公司華南區(qū)董事總經(jīng)理的司徒耀明加入藝龍，全面復(fù)制Expedia管理模式，藝龍內(nèi)耗嚴(yán)重，執(zhí)行力低下，Expedia模式水土不服，藝龍業(yè)績低下，司徒14個月后出局， Expedia的商業(yè)模式在中國第一次碰壁；

2007年9月，時任藝龍董事會主席的瑞典人Henrik Kjellberg找來其寶潔前同事崔廣福擔(dān)任CEO。獲得了更大授權(quán)的崔廣福對藝龍展開了長達(dá)兩年的調(diào)整，組建了自己的管理團(tuán)隊，連續(xù)9個季度虧損的藝龍在2009年第一季度實現(xiàn)盈利，開始為Expedia貢獻(xiàn)利潤；

2009年，Expedia以1200萬美元收購旅游比價網(wǎng)站酷訊并宣布旗下旅游評論網(wǎng)站TripAdvisor正式進(jìn)入中國，并正式發(fā)布其中國官方網(wǎng)站到到網(wǎng)；

2010年，Expedia在中國控制的企業(yè)包括藝龍旅行網(wǎng)、到到網(wǎng)、酷訊網(wǎng)和易信達(dá)，再加上已經(jīng)發(fā)布中文網(wǎng)站和800電話預(yù)定服務(wù)的Hotels.com，Expedia形成了業(yè)務(wù)范圍涉及旅行預(yù)訂、用戶評論、垂直搜索、商務(wù)旅行等多個領(lǐng)域的滲透融合。在對抗本土旅游巨頭攜程的嘗試上形成了三駕馬車戰(zhàn)陣；

2011年底梁建章回歸攜程，同時崛起的還有來勢洶洶的去哪兒；

2011年-2014年，價格戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，藝龍……

二、全面潰敗的在線旅游外企

后面的故事我們熟悉了很多，激烈的價格戰(zhàn)后藝龍開始了沉寂，業(yè)績直線下滑，專注酒店的戰(zhàn)略定位同時失去了移動化、平臺化、O2O化的三大戰(zhàn)略機(jī)遇。從2014年開始，藝龍高層震蕩，COO、CFO、法務(wù)副總裁、移動副總裁、平臺副總裁、酒店副總裁、機(jī)票負(fù)責(zé)人紛紛離職。Expedia在中國的三駕馬車之首已經(jīng)瘸了，等待藝龍的是昨天突然缺并不意外的結(jié)局，據(jù)說攜程為這一天等了11年。而這十一年也是外企在中國發(fā)展從如日中天到日薄西山的一個縮影，在線旅游外企在中國的發(fā)展新舊交替、時轉(zhuǎn)事移。

2014年7月我曾寫過《世界十大在線旅游公司盤點》的文章，彼時的Priceline按市值排名世界的世界十大在線旅游公司中在中國的發(fā)展基本全面潰敗。以世界排名第一的Priceline來說，2007年11月起，Priceline就將目光瞄準(zhǔn)了亞洲市場，但Priceline在中國市場并沒有太大作為，隨著藝龍被收購Expedia在中國市場也基本退出，而Tripadvisor 旗下到到網(wǎng)基本是扶不起的阿斗, Homeaway這位民俗一哥在途家強(qiáng)勢崛起后也基本難以再深入中國市場，只有通過投資途家分的一杯羹，印度的MakeMyTrip和美國的Orbitz在中國也基本聽不到聲音，而Travelzoo市值已跌倒1.13億美元（截至2015年5月22日16：03，下同）。在線旅游納斯達(dá)克上市公司如果再次排名按市值依次是：1、priceline 627.69億美元（單位下同）;2、攜程：114.52億美元；3、Expedia： 104.75;4億美元；4、Tripadvisor104.46億美元;5、去哪兒：59.70億美元；6、Homeaway:28.80億美元;7、Orbitz:13億美元;8、途牛9.57億美元；9、Makemytrip:9.21億美元;10、藝龍：7.73億美元；

而新興的Uber和Airbnb雖然全球表現(xiàn)很好，但在中國市場的發(fā)展之路還有很長，不管是面對監(jiān)管的壓力還是消費者習(xí)慣的洞察和了解以及本土企業(yè)的競爭，這些新興的在線旅游企業(yè)仍將面臨巨大的挑戰(zhàn)，而尋找中國本土合作伙伴參股進(jìn)入中國一般是較為理性和現(xiàn)實、但也無奈的選擇。

三、為什么？

以世界排名第一的Priceline為例，其在中國難以發(fā)展的主要原因在于國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)旅行資源還相對稀缺，這些資源擁有者相對于消費者的議價能力較高。同時，由于國人出門旅游時間相對集中在法定節(jié)假日，帶薪休假制度還未普及，消費端對Priceline“自助定價”模式的需求動力不足。此外，旅行產(chǎn)品提供方的經(jīng)營精細(xì)化程度不高，以及國家對相關(guān)旅行產(chǎn)品如機(jī)票的價格管制，都造成了Priceline模式在國內(nèi)市場發(fā)展的障礙。

而且，中國在線旅游的競爭態(tài)勢相比過去已經(jīng)大大改變，未來中國在線旅游業(yè)發(fā)展有兩大方向：第一個往上升，平臺化、云端化、大數(shù)據(jù)化，并購重組、中小在線旅游公司，尤其是OTA將面臨與藝龍差不多的出路，會誕生兩個平臺化的大公司。另外一個方向是下沉、走向旅游O2O，夯實線下資源端的控制力，增強(qiáng)綜合服務(wù)能力，這個領(lǐng)域?qū)⒄Q生不同于純互聯(lián)網(wǎng)平臺的新型公司。

而在平臺化上中國公司攜程、去哪兒在技術(shù)上并不完全落后，況且在線旅游在中國拼的不僅僅是技術(shù)，還有資源、地推、關(guān)系、本土能力，這些外企一直都很頭疼。

另外中國在線旅游競爭態(tài)勢遠(yuǎn)復(fù)雜的多，目前的在線旅游競爭已遠(yuǎn)非局限在旅游領(lǐng)域，而是幾乎每一家在線旅游公司背后都有BAT互聯(lián)網(wǎng)巨頭的身影，我2014年7月份《傳攜程收藝龍：在線旅游或現(xiàn)CBAT格局》文章中，關(guān)于攜程收購藝龍的分析中已經(jīng)提到了格局重組的未來態(tài)勢，有興趣可以點擊查看。

想要在中國這個未來十年仍將保持兩位數(shù)增長的旅游業(yè)內(nèi)爭得一席之地，在線旅游的外企們可能面臨前所未有的困難和挑戰(zhàn)。當(dāng)然其衰落的背影并不孤單，諾基亞、摩托羅拉、葛蘭素史克，微軟、奔馳、高通、LG、家樂福、沃爾瑪甚至伴隨其進(jìn)軍中國的國際4A公司等這些曾經(jīng)風(fēng)光無雙的外企在面對“中國特色”市場時開始顯得手足無措，中國的崛起，這僅僅是一個開始。

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