近日,在聯(lián)想中國區(qū)的高管會議上,楊元慶針對如何孵化新業(yè)務和優(yōu)化業(yè)務模式兩個話題進行了一次內部講話:如果你不主動變革,你就會被變革。
在孵化新業(yè)務問題上,楊元慶強調了“兩條線”。
一條線是企業(yè)客戶方向,從終端產品向后臺設備去拓展。
另一條線是消費方向,在物聯(lián)網時代,“未來最主要的聚焦還是要回到家里面,讓家居更加智能化;另外就是在路上,比如汽車?!?/p>
楊元慶內部講話原文:
中國區(qū)同仁:
在這個會議室曾經做過很多重要的決定,這些決定是保證聯(lián)想在過去這么些年長盛不衰、保持增長的很重要的原因。
今天開這個會恰到好處、恰是時機。為什么這么說?盡管我們的業(yè)績處于歷史最好水平,全球業(yè)務正處于一個強勁的發(fā)展態(tài)勢,尤其歐美,已經建立了新的增長勢頭,成為新的增長引擎,各個區(qū)域的業(yè)務較以往更加平衡。但在這個時候我們更需要居安思危,未雨綢繆!今天我們無論在內部,還是外部都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
一是中國業(yè)務的確是遇到了一個坎。一直以來,中國業(yè)務都是全球業(yè)務的核心和中流砥柱,尤其是在利潤方面做出重大貢獻。中國業(yè)務不僅為公司拓展海外市場提供了足夠的資源(財務資源和人才資源),也是新業(yè)務的試驗田、孵化地。但是在過去的兩年里,中國業(yè)務在增長上遇到了非常大的挑戰(zhàn),實際上我們沒有增長,即使包括了手機,我們也是打平。這里有個人電腦市場萎縮、增長停滯的原因,有宏觀經濟的原因,但是凡事都是事在人為,我們更多的還是要檢討自己。我們在新業(yè)務的戰(zhàn)略方向以及執(zhí)行方面,到底考慮的怎么樣?執(zhí)行的策略上考慮的怎么樣?執(zhí)行的力度上堅決不堅決?
另一方面是外部也給了我們很大的挑戰(zhàn)。雖然有些挑戰(zhàn)暫時沒有直接面向我們的核心業(yè)務,但是當前它們已經形成了很大的市場沖擊力,漸漸地很大可能還是會影響到我們的核心業(yè)務。例如新型互聯(lián)網公司在智能手機領域里的沖擊。當然這并不意味著他們自身沒有問題,他們要想成長為我們這樣的公司,恐怕要有更多的坎要過,他們所欠缺的能力相比我們開展新業(yè)務所欠缺的能力也不會少。但的確,他們有很多長處是我們應該去學習的,他們把握了互聯(lián)網時代的特點,包括營銷方式、粉絲經濟、開發(fā)方式等等。再例如近期快速成長的國產服務器廠商,他們在服務器領域自頂而下地滲透,對我們過去主要覆蓋低端和中小客戶的策略,是很大的挑戰(zhàn),尤其在市場向IPDC、云服務和云計算方向轉型的時候。當然,完成IBM x86服務器業(yè)務并購之后,我們會大大加強在中高端產品線上的優(yōu)勢,擁有完整的產品組合和覆蓋。
因此,中國區(qū)在內、外部面臨大挑戰(zhàn)的情況下來談再次創(chuàng)業(yè),來談創(chuàng)新,是非常及時和必要的。
今天我想同大家談兩個話題:
第一個話題是如何孵化新業(yè)務。當然孵化新業(yè)務首先是要看準業(yè)務方向,然后是如何去組織和執(zhí)行;
第二個話題是如何進一步優(yōu)化我們的業(yè)務模式。這個業(yè)務模式不僅僅是針對老業(yè)務的,對于新業(yè)務的孵化而言,業(yè)務模式的優(yōu)化同樣有很大的幫助和促進作用,甚至是必需的。
第一個話題、如何孵化新業(yè)務?
從戰(zhàn)略方向上來說,其實倒不是那么難。大家所關注的,與集團層面所看到的非常一致。
一條線是企業(yè)客戶方向:我們要從終端產品向后臺設備去拓展。后臺設備的銷售與終端設備的銷售完全不同,我們要建立起提供解決方案、咨詢顧問、針對企業(yè)后臺的售后服務等等的能力。
另一條線是消費方向:我們的行業(yè)經歷了PC互聯(lián)時代,后來是移動互聯(lián)時代,未來呢?很多人叫它物聯(lián)網,但現(xiàn)在物聯(lián)網的范疇太大,我們還是要落地生根,要聚焦。我認為,移動的部分由手機、平板等設備覆蓋之后,未來最主要的聚焦還是要回到家里面,讓家居更加智能化;另外就是在路上,比如汽車。
在這些方面,從技術和產品角度,整個公司,研究院和產品集團都在做準備,相信我們不會掉隊,明年的CES和MWC上都會有激動人心的產品上市和發(fā)布。新板凳做的嘗試也非常好,做的是一個打前站的工作,是總體布局中的一部分。
方向有了,怎么做?針對不同的業(yè)務要有不同的做法,有高舉高打的大兵團作戰(zhàn)的做法,就是做成整個公司大的戰(zhàn)略方向:比如服務器,比如智能手機,通過并購加強能力,提升規(guī)模,就屬于這個范疇;也有小分隊的做法(如新板凳),甚至可以有進一步的延伸:有的小分隊在內部,有的在外部;以投資的方式,投資占控股,或者投資占小股,都是有可能的。
這些在LEC層面都有深入的探討和部署,到中國區(qū)這邊則要落地生根,對于具體的新業(yè)務,比如服務器、存儲等等,你們都要形成一套合適的打法。
如何落實,無外乎我們常說的6要素:組織、人員、流程、目標、考核、激勵。這些一定要想清楚,才算一個完整的執(zhí)行方案。當然,對于高舉高打的方向和對于小分隊的方向,具體的做法是不一樣的。
高舉高打更多的是要考慮如何借助公司現(xiàn)有的優(yōu)勢、現(xiàn)有的平臺去拓展新業(yè)務。當然對于這類業(yè)務,尤其要提醒的是大家不能太自信,太固步自封,認為我們現(xiàn)有的能力能夠自然延伸到新業(yè)務,這里往往容易出問題。比如手機,我們曾認為個人電腦渠道適合銷售,但事實并非如此。同樣,我們在開展服務器業(yè)務的時候,盡管我們的渠道可以有很大程度的借助,我們的客戶關系是很強的優(yōu)勢,但也許其它方面的劣勢會屏蔽掉這些優(yōu)勢。這是針對高舉高打所特別要小心的。
針對小分隊,大基調是讓它獨立,讓它端到端整合,但也要考慮如何借助公司的優(yōu)勢:采購的優(yōu)勢,研發(fā)的優(yōu)勢,平臺的優(yōu)勢,供應鏈方面的能力,還有品牌、渠道、銷售等等。其實這些是很多小公司巴不得要來求我們的,如果我們在內部都不加以好好利用的話,那就虧了??偟膩碚f,從機制和大基調上一定是業(yè)務做主,但聰明人會知道哪些地方要借勢,哪些地方要獨立。
通過這樣的方法孵化好新業(yè)務,我們應該在未來的幾年里能夠再下一城,而不應該是停滯不前。這都在于規(guī)劃,在于戰(zhàn)略。新的業(yè)務一旦勢頭起來,增長就是自然而然的,而且會上得更快。微軟、Intel用30年發(fā)展到今天的規(guī)模,谷歌用了十幾年,蘋果是兩級跳,在Steve Jobs回來之前,瀕臨絕境,后來有了很好的戰(zhàn)略和創(chuàng)新的產品,二級火箭啟動,現(xiàn)在的規(guī)模遠遠超過了微軟、Intel,甚至IBM,他們現(xiàn)在是IT領域最大的企業(yè),一年1000-2000億美元的營業(yè)規(guī)模。我們現(xiàn)在是400億,完成收購后500億,我們最終的目標是通過二級火箭的啟動,也要達到1000億的規(guī)模。
這就是我們的戰(zhàn)略方向,以及如何孵化新業(yè)務的策略。
第二個話題,如何進一步優(yōu)化我們的業(yè)務模式?
不僅僅是為了應對新型互聯(lián)網公司的挑戰(zhàn),也是要讓我們自己的企業(yè)更加有效率,更加有競爭力。沒有一個業(yè)務模式是可以永久不變的,它要根據(jù)市場的不同,競爭情況的不同,技術的不同順應而變。
我們業(yè)務模式再造的核心,就是要從賣產品向經營客戶轉變。不僅對企業(yè)客戶如此,對消費客戶也是如此。過去我們賣了產品就完了,之后等著客戶找我們,我們很少知道用戶在哪里,他們的下一個需求是什么,這不是在經營客戶。
我們現(xiàn)在做社交媒體、互動營銷(engagement marketing)是通過什么到達最終用戶的?主要是通過廣告宣傳,通過意見領袖來傳遞信息,我相信這并不是最先進的方式。未來我們需要直接把市場營銷做到現(xiàn)成的用戶里!他們已經是我們的用戶,如果我們不能通過他們賣換代的產品或者新產品,那就不是一個經營客戶的模式。大家都在談粉絲經濟,這方面新型互聯(lián)網公司確實強,他們有粉絲,粉絲在影響粉絲的粉絲。所以我們如何能把這套體系建設起來?第一步,我們得讓員工們都為自己的產品自豪,不僅愿意用,還愿意推廣、宣傳和銷售。我們應該從現(xiàn)有的用戶里吸取營養(yǎng),知道他們對下一代產品的期望和期許是什么。當我們出一個新的產品和新的附件的時候,我們知道客戶在哪里。通過這些客戶、社區(qū)和這樣的網絡,來把產品銷售和推廣出去。這才是經營客戶。
當然對企業(yè)客戶,有企業(yè)客戶的經營方法,我們需要建立和完善顧問咨詢的能力,產品服務的能力。
服務的確是非常重要。剛剛我們談到未來技術、產品、戰(zhàn)略的方向,會從移動設備轉回家里,那時候需要的服務會更多。雖然IT的方向是越簡單越好,但設備多了,各種設備之間的互聯(lián)和協(xié)同等等對服務的需求更多。我們不僅要積累對企業(yè)客戶的服務能力,也要積累對消費用戶的服務能力。這同樣是從賣產品到經營客戶所不可缺少的一環(huán)。
再有互動式的產品開發(fā),我們賣產品給這批人,這批人就要成為我們這類產品社區(qū)的一員,他們的聲音要傳遞到產品開發(fā)部門的耳朵里,最集中的、反映大多數(shù)人意見的需求,要在下一代產品里得到重視、解決和完善。
有了這樣的社區(qū),我們就不但能擁有營銷的能力,還會擁有銷售的勢。
今天在個人電腦領域,我們在中國有35-40%的市場份額。這是一個巨大的優(yōu)勢,巨大的寶藏,我們應該知道如何維持這些用戶,讓這些用戶滿意,這是我們首要的任務,他們是個人電腦的用戶,也應該是我們手機、電視、路由器的用戶,我們應該充分借助于這些現(xiàn)有的客戶。在這些方面,聯(lián)想是有優(yōu)勢的,但是我們需要做出改變,需要面對現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)。
這就是如何孵化新業(yè)務,如何在業(yè)務模式上實現(xiàn)變革,讓業(yè)務模式從賣產品到經營客戶。
如果能把這兩件事情做好,我相信,中國的業(yè)務一定能夠再次騰飛,像蘋果一樣,裝上二級火箭。中國團隊是擁有光榮歷史的戰(zhàn)無不勝的隊伍,但是面對新的挑戰(zhàn),大家還是要高度重視,一定要做出調整, 做出變革。如果你不主動變革,你就會被變革!如果聯(lián)想不主動變革,聯(lián)想就會掉隊!
我對這支團隊充滿了信心。
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