團隊管理是一個困擾企業(yè)特別是初創(chuàng)企業(yè)的永恒命題，如何讓一件工作以最有效率的方式完成？如何使團隊成員保持高質(zhì)量、高效率的工作狀態(tài)？這些都是企業(yè)要面對和解決的問題。BeanHouse聯(lián)合創(chuàng)始人楊威老師曾任職于紫光集團開發(fā)部，擔任過健峰集團副總裁，有過多家企業(yè)的管理經(jīng)驗。關(guān)于如何管理團隊的問題，我們聽他怎么說。

楊威老師是BeanHouse的聯(lián)合創(chuàng)始人，BeanHouse是一家以豆作為原料的飲品連鎖店?！拔覀兤鸩诫A段很艱難，別人一聽賣豆?jié){，就覺得很low，最后只好選擇一個很偏僻的地方作店面?！钡褪窃谀莻€小店面，BeanHouse的故事開始了，從偏僻小店起步，它一步步攻占寫字樓、購物中心等高檔店鋪聚集的場所，現(xiàn)在已經(jīng)成為擁有二十多家連鎖店的品牌。

回首這些年的創(chuàng)業(yè)之路，一路的奮斗令他養(yǎng)成了一些良好的生活習慣，無疑，這些生活習慣也令他更加強大，比如早起、增加思考時間、積極的學習未知領(lǐng)域等等。這些習慣被他稱之為財富，并且是他取得成功的關(guān)鍵，“這些習慣使我行事更有效率，試錯成本也比較低?！睏钔f。

許多創(chuàng)業(yè)公司采用扁平化管理后，出現(xiàn)了“雙無雙低”的問題，即無人決定、無人負責、效率降低、結(jié)構(gòu)化程度降低。對于這一點您怎么看？在您看來扁平化管理結(jié)構(gòu)具有哪些適用性？如何根據(jù)公司的情況選擇合適的管理結(jié)構(gòu)和方式？

扁平化管理能提升效率，降低成本，非常適合初創(chuàng)時期的公司。但是企業(yè)一旦發(fā)展到一定規(guī)模，必須完善組織架構(gòu)，雖然每個大型企業(yè)（無論傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）組織架構(gòu)不盡相同，但是優(yōu)化管理架構(gòu)，增強組織力的目的是相同的。這個時候扁平化管理就沒有系統(tǒng)管理完善。任何管理的創(chuàng)新一定是基于對人性的駕馭，畢竟目前的管理科學、人力資源配置都是經(jīng)過上百年的時間才摸索出來的，現(xiàn)在的管理者可能會進一步完善、創(chuàng)新，但是很難顛覆。

您曾經(jīng)說過：“創(chuàng)業(yè)的風險不是來自于選擇的行業(yè)和模式，主要來自于戰(zhàn)術(shù)的選擇。對于這句話，您可以具體和我們談一談您的想法嗎？

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一切活動都會圍繞品牌進行輸出。

首先，沒有餓死的行業(yè)，只有餓死的企業(yè)，每個行業(yè)都是可以創(chuàng)造財富的，而且相對獨立，與其他行業(yè)之間并不構(gòu)成競爭關(guān)系，但是企業(yè)不同，不管是什么行業(yè)的企業(yè)，都會面臨同類型企業(yè)的競爭。所以，如何經(jīng)營、以什么方式和時間點切入市場才是企業(yè)能否生存壯大的關(guān)鍵，一個企業(yè)的前期無關(guān)戰(zhàn)略，只關(guān)乎手段。

比如，可口可樂的無形資產(chǎn)價值上千億，它的價值為什么會這么高？我覺得原因就在于它做好了四點：產(chǎn)品、VI、全球的渠道鋪設(shè)、圍繞“時尚年輕的飲料”這一核心進行的國際化運營。

以Beanhouse為例，可不可以請您分享一些餐飲運營方面的經(jīng)驗呢？

在餐飲連鎖經(jīng)營中有兩個維度闡述。

第一個維度：餐和飲是兩個概念，“餐”是剛需。比如，你可能會去很遠的地方尋找一個可口的餐廳，并且在餐廳消費，但是這種行動一定是低頻的（再好吃的飯菜，如果連續(xù)消費，也會產(chǎn)生反感的，另外還要考慮時間成本、人力成本）。“飲”剛好相反，它并不是剛需。比如咖啡，你可能不喝也可能每天都喝，但是每一次喝咖啡一定會有個充分的理由。

第二個維度，如果只有一家店面，運營管理可以簡單、粗獷。但是隨著店面數(shù)量增加，就需要完善的運營制度（如果沒有制度，就無法保證正常的人員招募、調(diào)換）、完善的供應鏈管理，這些系統(tǒng)才是企業(yè)發(fā)展的核心，并最終會成為影響企業(yè)成長的關(guān)鍵要素。

都說現(xiàn)在是資本寒冬，了解到您對創(chuàng)業(yè)投資方面很了解，那么在您看來，創(chuàng)業(yè)者應該怎樣梳理自己的模式，或者應該做好哪些方面的準備，才能得到投資人的青睞？

我覺得現(xiàn)在不是寒冬，而是移動的布局已經(jīng)完成，所以投資人或投資機構(gòu)的熱情度沒有以前那么高了。創(chuàng)業(yè)者所有模式就是為了盈利，能夠創(chuàng)造利潤才是關(guān)鍵，不一定拿到投資才是成功，拿到投資只是一個門檻。何況有時候拿了投資并不意味著好事，因為拿到投資并不意味著創(chuàng)業(yè)結(jié)束，而是一段新的挑戰(zhàn)的開始。比如：創(chuàng)始人對財務(wù)的駕馭能力，資本對初創(chuàng)企業(yè)的要求甚至是施加的壓力，這些對創(chuàng)業(yè)者而言都是很大的考驗，企業(yè)也會受到一定的影響，在某些時候，企業(yè)的發(fā)展方向都會因此改變。

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