一家成立16年的公司，復合增長為什么超過30%？

這就是銳捷網(wǎng)絡。它并不是大公司，也不是小公司。要知道，企業(yè)級網(wǎng)絡市場增長艱難，競爭慘烈。華為、思科等大佬的貼身廝殺，留給銳捷的空間并不大。可就在這樣的環(huán)境下，銳捷年增長超過30%，今年Q1增幅高達57%，遠超其他廠商。

企業(yè)不但要比規(guī)模比增速，還要比研發(fā)投入。

在去年IDC的報告中，銳捷網(wǎng)絡已成為中國企業(yè)級無線市場的實際領導者，在教育、交通、醫(yī)療、金融等細分行業(yè)中，已占據(jù)第一的位置。而且，企業(yè)4000多人中，研發(fā)人員的投入超過50%，這在無線市場也沒有幾家可比。

銳捷為何能快速成長？是增長基數(shù)太小，是市場空間巨大？銳捷似乎在這種競爭環(huán)境下找到了獨特的增長秘訣，促使它成為“小而美”的典范。

這就是創(chuàng)新。

“創(chuàng)新”不是務虛，而是戰(zhàn)略，將會表現(xiàn)在機制、產(chǎn)品和對和客戶的理解中。我們通過分析銳捷“突發(fā)性”的增長，來看看這家傳統(tǒng)印象中“長期位于第二梯隊”的公司為何如此耀眼？它的“創(chuàng)新”核心是什么，能為行業(yè)帶來哪些啟發(fā)？

銳捷并不是突然爆發(fā)的。

通常來說，無線、路由、交換這些市場被大公司壟斷，華為、思科和新華三的地位無人可捍，三者之間有微妙的關(guān)系，“如影隨形，亦步亦趨”。而且，這三者都做大生意，大客戶資源遍及全球。

作為曾經(jīng)的“市場跟隨者”，銳捷在這些大佬們的“戰(zhàn)爭中”甚至沒有參與的“資格”，原因簡單，不是一個體量，只能“撿漏”。

銳捷選擇了避其鋒芒，專注在更為細分，也更為成熟的領域，這就是銳捷提出的“簡單”：深入每一個細分的場景中，扎根行業(yè)做創(chuàng)新方案。你可以把它當作戰(zhàn)略，也可以當作策略。

要知道，在互聯(lián)網(wǎng)+和“雙創(chuàng)”的鼓勵下，以及移動互聯(lián)等技術(shù)的驅(qū)動下，各行各業(yè)對無線的要求越來越復雜。誰能滿足這些細分領域用戶的需求？大公司不可能全部做完；或者，大公司也 “不屑”去做。

什么是“簡單”？就是互聯(lián)網(wǎng)精神中的“極致”，就是如今大力倡導的“工匠精神”。銳捷對簡單的定義是，“做精、做簡、做極”，包括創(chuàng)新理念、產(chǎn)品理念、體制架構(gòu)。

從2014到2016年，銳捷極簡網(wǎng)絡解決方案三次重大升級，其內(nèi)容也從極致用戶體驗、簡化管理投入、簡化技術(shù)實現(xiàn)、保障開放兼容，演化成為極簡3.0方案的兩條服務主線：服務對象從群體趨向個人，服務視角從局部趨向整體。

這就是銳捷創(chuàng)新的核心。

銳捷簡單之一是立足“場景”，而非泛泛的“行業(yè)”。

比如地鐵無線部署，眾所周知有WIFI環(huán)境復雜、高密度、高并發(fā)等因素。但地鐵有獨特的 “活塞風”，也就是提速的瞬間風速對無線信號有極大干擾。如果不是銳捷工程師吃睡在地鐵中，實地觀察10多天，怎么不會想到是這個因素。

正由于面向“場景化”的這種“極致”的產(chǎn)品思路，才促使銳捷一個個攻克行業(yè)。

2015年銳捷在軌道交通行業(yè)增長了938%，是業(yè)內(nèi)唯一解決問題的；你要說其他廠商能不能解決？從技術(shù)角度來說，可以。為什么會把這個市場拱手讓給了銳捷？是粗心大意還是銳捷太細心，還是市場不值得去做呢？

恐怕原因是多種。

銳捷增長最快的還有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，增長在95%左右。其他重點行業(yè)是政府、金融、運營商、互聯(lián)網(wǎng)、能源電力、軍工、交通、教育、醫(yī)療、場館園區(qū)20多個細分的領域中的場景化需求。

“場景化”的根本是懂用戶，做透行業(yè)。

把產(chǎn)品做“簡單”并不容易。

IT行業(yè)有獨有的“工程師”思維，是指技術(shù)、產(chǎn)品厲害。其實，還有另一個含義，就是復雜，功能繁瑣。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，一切不以用戶體驗為核心的產(chǎn)品都是耍流氓。這種思想也慢慢進入到企業(yè)級。

銳捷的簡單，就是把“工程師”的思維裝進硬件盒子里，讓用戶用起來簡單，讓IP簡單，網(wǎng)絡簡單、安裝簡單、使用簡單、運維簡單。

在這背后的核心，是銳捷的研發(fā)能力和對用戶需求的把握，沒有這兩者作為支撐，簡單——可能就是簡陋的代名詞。

銳捷每年將15%的銷售收入投入研發(fā)，其中 30% 的研發(fā)經(jīng)費投入高端技術(shù)的預研；當前，銳捷的發(fā)明專利擁有量居全國企業(yè)第22位，在網(wǎng)絡通訊領域位列前三甲。假如按照一年收入30億元計算，15%就是4.5億元，這的確是一筆不小的投入。

對用戶的需求，除了場景化的把握之外，還有部門聯(lián)合起來對用戶的調(diào)研。比如，銳捷HPoE交換機第一次到用戶端交付時，售后工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、營銷經(jīng)理、研發(fā)都到現(xiàn)場。為什么，就是所有人要聽聽用戶的真實想法。

“簡單”就是極致，就是“爆品”。這背后是懂用戶、懂場景、懂品質(zhì)、高度重視用戶體驗的系統(tǒng)工程，它一定是“有用且好用的產(chǎn)品”。

如果“簡單”僅僅是技術(shù)或者產(chǎn)品，那未免太簡單。

銳捷這兩年的第一戰(zhàn)略是，提升產(chǎn)品和解決方案競爭力。這個戰(zhàn)略的核心是將產(chǎn)品做好，還要賣出去，靠的是快速作戰(zhàn)能力，是機制。

銳捷將研發(fā)和產(chǎn)品合并，成為公司的八大產(chǎn)品事業(yè)部，等于拉通了前端和后端需求；并且，讓市場和產(chǎn)品事業(yè)部緊密結(jié)合在一起，形成了20多支小分隊，面向20多個不同的場景化。也就是說，用戶的場景在哪里，這些小分隊就能迅速撲上去，形成產(chǎn)品概念原型，在迅速拿到市場驗證，提高產(chǎn)品和解決方案的快速銷售能力。

這才是體制創(chuàng)新、快速作戰(zhàn)的真實含義。

這種機制等于公司的職能部門和公用部門整合成大平臺。在這個平臺之上，形成一個個完整的縱隊，撲向市場和前線，解決了傳統(tǒng)公司流程長、反應慢的“大企業(yè)病”。這可以在“銷售為導向”和“用戶需求為導向”中間尋求平衡。本來，這兩者并不矛盾。

這是銳捷獨特的創(chuàng)新，也是大公司不能比的。

銳捷憑著創(chuàng)新，一騎絕塵，取得不錯成績。

例如IT綜合業(yè)務運維管理平臺RIIL，已經(jīng)服務了50%以上的部委單位、35%的電子政務外網(wǎng)單位、10%的全國百強醫(yī)院，1500家教育、金融等行業(yè)客戶。云課堂解決方案占據(jù)77.1%的市場，全國25萬臺云課堂終端，應用于6000間云課堂教室，覆蓋3000余所學校。極簡網(wǎng)絡解決方案”取得41.2%市場占用率，排名第一。

銳捷有8大產(chǎn)品線：交換、路由、無線、云課堂、IT管理、安全與應用交付、認證計費、網(wǎng)關(guān)等，既有傳統(tǒng)產(chǎn)品的積淀和發(fā)展，也有創(chuàng)新產(chǎn)品的探索，比如云計算、SDN、超融合等。這是典型的守住老市場，在邊緣創(chuàng)新，尋找未來機會的做法。

在2015年，銳捷與合作伙伴一起舉辦了3000場市場活動，今年銳捷將在此基礎上增加50%的市場投入，進一步幫助合作伙伴全方位拓展市場，實現(xiàn)共贏。這就是銳捷將做大生態(tài)圈的做法，也是必須要做的。

其實，銳捷的“創(chuàng)新”—— “簡單”戰(zhàn)略有路徑可循。

在市場競爭中，不與巨頭硬碰硬，尋找細分市場。立足于行業(yè)，將場景化做透。基于用戶需求，把產(chǎn)品做極致，做成爆品；在這個過程中，體制創(chuàng)新，提高一線作戰(zhàn)能力，迅速決策；接下來就是用爆品帶動其他產(chǎn)品發(fā)展，做大生態(tài)圈。話說，不做生態(tài)圈，就不能做得更大。

當然，找到銳捷的創(chuàng)新路徑，并不代表這條路線可以復制；畢竟，每一家的資源和技術(shù)實力、創(chuàng)新理念不同。

當通過銳捷這種思路，可以為企業(yè)級帶來更多思考，那就是，如何在當前競爭激烈，技術(shù)不斷發(fā)展的情況下，迅速脫穎而出？

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