在互聯(lián)網(wǎng)從PC時代向移動化時代轉(zhuǎn)型的過程中，互聯(lián)網(wǎng)趨勢一直是大多企業(yè)關(guān)注的焦點。

有先見之明的廠商，早已在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃之時就開始了對互聯(lián)網(wǎng)趨勢的擁抱態(tài)度，而一些舉棋不定的等風(fēng)者仍在觀望。在這兩種態(tài)度之間，前者因為敢于嘗鮮而更易品嘗到機(jī)遇果實，而后者往往一直處于搖動之中。

雖然前者在獲取收獲果實的過程中往往會付出慘重代價，但它們中的大多數(shù)仍然相信暫時的痛能迎來長遠(yuǎn)的安，蘇寧云商即將這種理念作為其轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)”的主要理念。

略帶寒意的早春，蘇寧云商副董事長孫為民攜帶《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+，蘇寧為什么贏》（以下簡稱《蘇寧為什么贏》）一書在北大光華管理學(xué)院開設(shè)講座，向媒體、學(xué)者與數(shù)十位北大師生一起交流了蘇寧云商在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面的案例與話題。在長達(dá)2個多小時的交流過程中，他介紹了蘇寧云商在從傳統(tǒng)零售向互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型過程中的感受，也分享了蘇寧云商在轉(zhuǎn)型過程中的陣痛與成功。

蘇寧轉(zhuǎn)型的選擇：勢在必行的先痛后安

讀完這本《蘇寧為什么贏》會發(fā)現(xiàn)，蘇寧從最開始的家電批發(fā)到目前的互聯(lián)網(wǎng)O2O零售平臺，期間一共經(jīng)歷了兩次艱難的轉(zhuǎn)型過程。而且與其他企業(yè)的轉(zhuǎn)型思路不一樣的地方，在于蘇寧的轉(zhuǎn)型往往以大眾意料之外的方式進(jìn)行，比如，第一次轉(zhuǎn)型過程就以放棄當(dāng)時利潤豐厚的家電批發(fā)為起點，而最近的轉(zhuǎn)型卻又在整個行業(yè)充斥著概念和資本的情況下，蘇寧背道而行地選擇了服務(wù)和平臺戰(zhàn)略。正是這種完全不以行業(yè)主流方向為選擇的轉(zhuǎn)型依據(jù)，才使得蘇寧一次次地處于媒體的風(fēng)口浪尖。

但從現(xiàn)在的局面來看，蘇寧的這種“別具一格”出發(fā)點，無不有著切實緣由。

在互聯(lián)網(wǎng)還未全面散發(fā)的年代，雖然家電批發(fā)業(yè)務(wù)能為蘇寧帶來豐厚營收，但在信息涌動浪潮下，堅守現(xiàn)有的薄田并不意味著未來長治久安。在敏銳察覺到互聯(lián)網(wǎng)是未來趨勢的前提下，蘇寧開始了自我革命。根據(jù)《蘇寧為什么贏》書中內(nèi)容來看，蘇寧的這一次轉(zhuǎn)型是劇痛的，因為割舍當(dāng)前利益而布局還沒有明確希望的未來，這期間損失的不僅僅是當(dāng)前的巨額營收，還有對未來不確定的風(fēng)險。

蘇寧之后的這次轉(zhuǎn)型也遇上了堪稱史上競爭最為激烈的互聯(lián)網(wǎng)角逐時代。在京東、阿里等競相崛起的市場上，蘇寧拋棄了單純依靠價格等傳統(tǒng)思維方式去競爭的做法，充分結(jié)合了線下店面與線上優(yōu)勢，通過整合方式完成了蘇寧業(yè)務(wù)一體系的建設(shè)體系?，F(xiàn)在，蘇寧要做的是基于互聯(lián)網(wǎng)形式的O2O零售平臺，并且通過其生態(tài)鏈構(gòu)建用戶、商家與蘇寧自身一起共謀發(fā)展的長遠(yuǎn)方向。

雖然現(xiàn)在還不能給蘇寧下最終的決勝者稱號，但在這些幾次驚心動魄的轉(zhuǎn)型過程中，已經(jīng)可以窺見蘇寧轉(zhuǎn)型的緣由與成果。

一是蘇寧自身有自我革命的需求。作為從傳統(tǒng)時代走過來的傳統(tǒng)企業(yè)代表，蘇寧本身并不滿足于固守當(dāng)前的小康狀態(tài)，借助時代機(jī)遇大潮發(fā)揮更大的市場價值，這是蘇寧需要在互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇全面到來的情況下進(jìn)行自我提升的動力。因此，在兩次轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧選擇了舍棄暫時利益，布局長遠(yuǎn)的方向和需求。

二是互聯(lián)網(wǎng)已成趨勢。固守現(xiàn)在等于等死，在敏銳地覺察到互聯(lián)網(wǎng)趨勢是未來方向之后，蘇寧的舍小利舉動也因此是正確選擇。從現(xiàn)在的局面來看，蘇寧順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢而做出的轉(zhuǎn)型決策，客觀上也決定了蘇寧在這個轉(zhuǎn)型階段的理性與明智決策。在趨勢面前，有的傳統(tǒng)企業(yè)選擇躲避，有的傳統(tǒng)企業(yè)則選擇了迎擊，而蘇寧正選擇了后者成就自己。

三是蘇寧具備轉(zhuǎn)型素質(zhì)。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，需要具備人才、資本、市場、用戶等不可或缺的因素，對于蘇寧來說，傳統(tǒng)領(lǐng)域里能用上的優(yōu)勢固然最佳，還不具備的素材則通過其他方式進(jìn)行補(bǔ)給，在完善轉(zhuǎn)型變革過程中的艱難探索歷程，也促就了蘇寧在轉(zhuǎn)型步伐中的成長階段。這些自我優(yōu)勢基礎(chǔ)上的自我學(xué)習(xí)、革新的過程，正是傳統(tǒng)企業(yè)邁向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過程的必備因素。

轉(zhuǎn)型的痛與失：“互聯(lián)網(wǎng)+”如何再造蘇寧？

如前所說，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)有著切實的需求和舉措，但對于蘇寧而言，如何在互聯(lián)網(wǎng)潮流涌動的時代下讓自身搭乘上互聯(lián)網(wǎng)大勢，這是決定著蘇寧整個轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

蘇寧的第一個策略是將互聯(lián)網(wǎng)思維方式完全踐行于企業(yè)運(yùn)作之中。知名財經(jīng)作家吳曉波在拜訪蘇寧之后感嘆其在蘇寧并未聽到一個“顧客”稱謂，取而代之的是“用戶”，這雖然只是一個細(xì)節(jié)，但卻代表著蘇寧已經(jīng)自上而下的貫徹了互聯(lián)網(wǎng)思維的思想和方法。

另外，蘇寧轉(zhuǎn)型的另一個突破性特征還在于其將既有實體資源與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行了新的融合。在蘇寧的1600多家傳統(tǒng)線下店面資源中，蘇寧通過線上方式與線下店鋪用O2O方式進(jìn)行連接，推出了互聯(lián)網(wǎng)云店，使得兩個渠道分別有效填充了蘇寧在整個商業(yè)零售中的垂直布局。正是這種趨于垂直但又相互補(bǔ)充的連接方式，從本質(zhì)上也構(gòu)建了蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)是具備互聯(lián)網(wǎng)與實體資源相結(jié)合的優(yōu)勢，特別是線下店鋪為蘇寧物流起到的增速作用，一定程度上也代表了蘇寧此次的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型插上了騰飛的翅膀。

再次，蘇寧布局金融、開放平臺、投資智能終端等策略，也預(yù)示著蘇寧本身正在從單一的零售平臺向更具競爭的生態(tài)平臺發(fā)生轉(zhuǎn)化。特別是蘇寧在金融領(lǐng)域方面的創(chuàng)新，更寓意著蘇寧已經(jīng)在為未來布下緊密格局。除此之外，投資努比亞等終端設(shè)備的策略，也一定程度上預(yù)示著蘇寧的未來將具備硬件、互聯(lián)網(wǎng)、用戶等多種元素為一體的生態(tài)發(fā)展策略。

從早期與國美激戰(zhàn)到目前對壘行業(yè)其他選手，蘇寧有了短短數(shù)年時間即已獲得初顯成效。這背后的因素既與蘇寧本身的自我革命意識有關(guān)，也與蘇寧處于互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口浪尖潮流有關(guān)，當(dāng)然，張近東個人在決定這大企業(yè)轉(zhuǎn)型動向過程中的領(lǐng)導(dǎo)與拍板決定能力，一定程度上也是蘇寧實現(xiàn)“再造”計劃的主要緣由。

“互聯(lián)網(wǎng)+”之后，蘇寧下一步怎么走？

在電商領(lǐng)域，無數(shù)對手都在虎視眈眈。

從目前的情況來看，蘇寧借助互聯(lián)網(wǎng)浪潮實現(xiàn)了新的發(fā)展面貌，并在當(dāng)前局勢下，為未來布局了長遠(yuǎn)打算，在未來很長一段時間里，基于這種精心和周密的布局，蘇寧在未來很長一段時間里將繼續(xù)大方異彩。至少在“互聯(lián)網(wǎng)+”概念還左右著這個時代的情況下，蘇寧的未來就應(yīng)該不會太差。

但在“互聯(lián)網(wǎng)+”之后的其他新潮流趨勢，蘇寧又將會怎么走？蘇寧超前布局的地產(chǎn)、金融、文創(chuàng)、投資，又將蘇寧零售的發(fā)展中，提供怎么的推力和助攻？

我們且拭目以待。

（完）

作者：朱翊，科技自媒體、知名意見領(lǐng)袖。

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