vivo深圳體專經(jīng)理李瓊正在告訴她手下店長們 —— 極致服務(wù)是才是門店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

這位7年前加入vivo的老導(dǎo)購員，從普通員工做到現(xiàn)在管理包括華強(qiáng)北體驗(yàn)中心在內(nèi)70余家直營體驗(yàn)店和專賣店。2015年，在華強(qiáng)北這家被認(rèn)為“賣不出機(jī)器”的體驗(yàn)店，實(shí)現(xiàn)了旺季月份銷量同比2014年數(shù)倍的增長。

行業(yè)整體低增長背景下，2016年前兩個(gè)季度，vivo以123.8%、80.2%的銷量高增長邁入全球TOP5手機(jī)廠商之列。vivo的增長并非奇跡，實(shí)際上，正是由于眾多這樣的門店和管理員，以及vivo的渠道轉(zhuǎn)型，支撐了高速增長。

從傳統(tǒng)式銷售到服務(wù)式銷售，其渠道體系真正的轉(zhuǎn)變和優(yōu)勢(shì)，是將類似汽車行業(yè)的4S體系，引入到手機(jī)行業(yè)，打造手機(jī)4S門店系統(tǒng)，迄今為止，4S體系仍統(tǒng)治著汽車行業(yè)的銷售。

vivo位于深圳的體驗(yàn)中心，服務(wù)人員正在介紹產(chǎn)品

1、從傳統(tǒng)式銷售到服務(wù)式銷售

當(dāng)偏離華強(qiáng)北商圈的上述體驗(yàn)中心開張時(shí)，因?yàn)槲恢闷?，沒有同行店長看好這家店面的銷售前景?！昂芏嗳藙裎遥惴艞夁@個(gè)店，這個(gè)店真的賣不出機(jī)器?！被貞浧甬?dāng)時(shí)的情景，李瓊說，甚至也有員工因看不到門店希望而離職。

所幸的是，vivo對(duì)體驗(yàn)中心并不主要考核銷量，還要考核例如員工對(duì)用戶的服務(wù)，懷著試一試“堅(jiān)持做服務(wù)”想法的李瓊，證明了一個(gè)門店可能被挖掘的巨大潛力。

當(dāng)前，vivo在全國打造了近4000家這樣的門店，和傳統(tǒng)賣場(chǎng)不同的是，其體驗(yàn)中心主要承載vivo的核心線下渠道戰(zhàn)略，即，將過去的單純以銷售為核心的線下門店，轉(zhuǎn)化為融合銷售和服務(wù)功能的綜合平臺(tái)。

這家看似創(chuàng)造了不可能業(yè)績的線下門店，實(shí)際上是在通過細(xì)致的服務(wù)留住老用戶，以及通過口碑吸引新用戶。在這家門店，每位導(dǎo)購員都至少需要具備一項(xiàng)服務(wù)特長技能，從手機(jī)貼膜到解決顧客各種使用問題，在顧客許可時(shí)主動(dòng)與顧客互加微信，以隨時(shí)響應(yīng)服務(wù)。

此外，該門店還將從手機(jī)保養(yǎng)、手機(jī)清洗、小包裝到相片打印甚至雨傘服務(wù)等16項(xiàng)服務(wù)張貼在醒目位置，vivo用戶能夠完全享受這些服務(wù)。在服務(wù)商圈定位下，其包括手機(jī)貼膜等多項(xiàng)服務(wù)，也向其他非vivo手機(jī)用戶免費(fèi)提供。

很多vivo門店的隔壁其實(shí)就是OPPO、三星或者華為這類較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，線下門店之間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，從產(chǎn)品細(xì)節(jié)到服務(wù)細(xì)節(jié)，用戶的對(duì)比到了非常精細(xì)的程度，而正是每個(gè)細(xì)節(jié)上不斷比較和優(yōu)化，可能影響到用戶最終的購機(jī)抉擇。

包括直營的近4000家體驗(yàn)中心、vivo代理商直營的體驗(yàn)店和專賣店，以及經(jīng)銷商加盟店等，所謂的vivo線下渠道，總共包括約20萬個(gè)上述各類型線下門店?；隗w驗(yàn)中心模式，根據(jù)門店性質(zhì)不同，vivo還規(guī)定各代理商直營體驗(yàn)店能夠提供至少10項(xiàng)免費(fèi)增值服務(wù)，非直營經(jīng)銷商門店至少能提供6項(xiàng)服務(wù)。而體專經(jīng)理一個(gè)重點(diǎn)工作，即帶動(dòng)該區(qū)域門店向服務(wù)型門店的轉(zhuǎn)型。

這或許是一些非常瑣碎的細(xì)節(jié)，但改變著這個(gè)國內(nèi)手機(jī)行業(yè)迄今最大的自建線下渠道之一，潤物無聲。

2、手機(jī)線下銷售也可能4S化

從來沒有人說汽車行業(yè)的4S模式也適用于手機(jī)行業(yè)，而當(dāng)手機(jī)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)精耕的細(xì)作到今天，包括vivo在內(nèi)部分模式接近的手機(jī)廠商，卻在有意無意借鑒4S模式。

眾所周知，汽車行業(yè)是在市場(chǎng)趨于成熟、廠商競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)誕生了4S模式，并統(tǒng)治著汽車的銷售，汽車經(jīng)銷商線下門店，從過去單純銷售型門店發(fā)展到了集銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）于一體的綜合服務(wù)門店，通過提供服務(wù)，讓用戶對(duì)品牌產(chǎn)生信賴，從而擴(kuò)大銷量。

而在此時(shí)，中國及全球智能手機(jī)市場(chǎng)整體增長趨緩，智能手機(jī)市場(chǎng)從誰都能分享紅利的高速增長期，進(jìn)入結(jié)構(gòu)性增長、各方力量此消彼長的總量穩(wěn)定期，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，廠商不斷洗牌，而消費(fèi)者也趨于理性和成熟，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)注逐步超過對(duì)單純價(jià)格的關(guān)注。

部分線下渠道布局已經(jīng)較強(qiáng)的手機(jī)廠商，也包括部分手機(jī)專業(yè)連鎖渠道商，正在嘗試將部分直營門店、旗艦店打造為集銷售（Sale）、增值服務(wù)和售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）于一體的手機(jī)4S店。例如，除了上述提到的融合銷售和服務(wù)，vivo也在門店系統(tǒng)中嘗試融合售后服務(wù)和信息反饋。

在融合信息反饋方面。作為長期競(jìng)爭(zhēng)公開市場(chǎng)的手機(jī)公司，基于對(duì)消費(fèi)者核心需求的洞察定義產(chǎn)品，是這類公司產(chǎn)品背后的核心邏輯，vivo每年會(huì)建立100多個(gè)消費(fèi)者研究項(xiàng)目，而在這些研究中，其龐大的門店系統(tǒng)成為產(chǎn)品迭代升級(jí)重要信息來源。“對(duì)于產(chǎn)品部門而言，我們希望借助渠道建立和消費(fèi)者的聯(lián)系?！必?fù)責(zé)X7產(chǎn)品線的vivo產(chǎn)品經(jīng)理胡宇航說。

當(dāng)前，vivo共擁有430家直營售后服務(wù)中心，在行業(yè)中并不算少，而按照傳統(tǒng)做法，隨時(shí)隨地響應(yīng)用戶維修需求卻也不太可能，不過將龐大線下門店網(wǎng)絡(luò)開始支持售后以后，售后效率得到了極大提升。

“如果用戶維修機(jī)器，但不想直接送到售后服務(wù)中心，他可以交給我們?nèi)魏我粋€(gè)的銷售點(diǎn)，我們的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)定時(shí)去取。三天之內(nèi)取到服務(wù)中心，一天修好，三天之內(nèi)再回到銷售點(diǎn)，能做到85%用戶七天完成送修、返還全過程?！弊４簼?，vivo客戶服務(wù)部部長說。

此外，vivo也嘗試將部分售后服務(wù)中心直接融入直營體驗(yàn)中心，綜合在體驗(yàn)中心打造包括售后的“手機(jī)一站式解決方案”。

除了手機(jī)廠商，部分線下門店體系較為強(qiáng)大的手機(jī)線下連鎖渠道商，近年也在積極嘗試將體驗(yàn)店模式和服務(wù)引入自己的門店體系。例如，有渠道商近年就主動(dòng)改造了多家旗艦門店，將賣場(chǎng)式的門店打造為“會(huì)所式”休閑購物場(chǎng)所，提升購機(jī)體驗(yàn)，同時(shí)也推出了諸如貼膜等免費(fèi)服務(wù)。

3、學(xué)習(xí)VO為什么那么難？

應(yīng)該說，如同汽車4S模式曾帶來汽車行業(yè)的改變，手機(jī)4S模式或許也是影響手機(jī)行業(yè)格局的一個(gè)重要變量。

近幾年來，渠道變革一直是行業(yè)格局變化的重要影響因素。無論酷派、中興、聯(lián)想等運(yùn)營商渠道型手機(jī)公司，還是小米、360等擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的手機(jī)公司，其背后起伏無不暗合當(dāng)時(shí)的渠道變革的大背景。

當(dāng)運(yùn)營商主導(dǎo)手機(jī)行業(yè)時(shí)，正是“中華酷聯(lián)”黃金時(shí)期，而在運(yùn)營商渠道生變以后，除少數(shù)公司轉(zhuǎn)型較為成功以外，業(yè)績普遍出現(xiàn)下滑。此外，部分公司所推崇的“純線上模式”，事實(shí)證明也不得不主動(dòng)求變。

轉(zhuǎn)型中的多家手機(jī)公司都宣布發(fā)力線下渠道，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，包括酷派、中興等運(yùn)營商型手機(jī)公司，以及包括小米等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)公司，都曾透露過發(fā)展線下渠道相關(guān)計(jì)劃。例如中興曾表示，計(jì)劃在全國建立3000到4000家門店，將運(yùn)營商渠道、線上渠道和線下渠道占比調(diào)整為1：1：1。而小米董事長雷軍今年在個(gè)人微博表示，小米計(jì)劃未來兩年開200家小米之家體驗(yàn)店。

相對(duì)于以上兩類手機(jī)公司，從運(yùn)營商時(shí)代就自建公開渠道的vivo、OPPO，去年以來反而等來了“傳統(tǒng)回歸”，以品牌溢價(jià)力支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)，在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力以外，以公開渠道的廣度和深度獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2015年前，兩家公司既相繼大幅擴(kuò)展了其線下門店數(shù)量，同時(shí)在深度方面也加強(qiáng)了自身的渠道轉(zhuǎn)型。

迄今業(yè)績?cè)鲩L迅速的華為，在2015年第四季度啟動(dòng)了“千縣計(jì)劃”，計(jì)劃在華為雄厚財(cái)力、人力基礎(chǔ)上建成覆蓋全國1000個(gè)縣城的實(shí)體店，實(shí)際上與VO的正面競(jìng)爭(zhēng)已劍拔弩張，在公開渠道建設(shè)方面，華為雖然是后來者，但無疑是VO當(dāng)前強(qiáng)勁的追趕者和挑戰(zhàn)者。

“有了線下未必就有一切，而沒有了線下，可能就連入場(chǎng)券也沒有?！碑?dāng)前部分手機(jī)公司中就存在著這樣的矛盾心態(tài)。

即使能夠模仿VO的線下渠道模式,操盤中也可能還面臨一些具體瓶頸。首先是資金：幾年前，華強(qiáng)北的門店租金可能是現(xiàn)在的1/5，而如果按照現(xiàn)在一個(gè)店面普通的20萬元以上租金計(jì)算，不算人工，現(xiàn)在來建數(shù)千家自營體驗(yàn)店，投入未必是每個(gè)廠商都能夠承受的數(shù)字；其次是人才：VO線下渠道最難替代的是里面的人員，正是他們具體構(gòu)成了VO渠道神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)細(xì)胞，即使資金到位前提下，廠商的人力資源瓶頸也有待突破。

每家企業(yè)都有自己獨(dú)特的基因，對(duì)標(biāo)VO，想好出發(fā)點(diǎn)和目的地了嗎？

文/杭平

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