“我們對我們的模式，對我們的平臺，對于阿里，對于天貓和天貓超市是有信心的。我們有這個(gè)自信，以我們今天在中國消費(fèi)者心目中的影響、品牌的地位，只要把我們自身的最重要的工作做好，我們還能夠保持這樣一個(gè)江湖地位?！痹诿襟w關(guān)于京東和沃爾瑪聯(lián)合帶來的威脅時(shí)，天貓超市總經(jīng)理江畔做出了上述的回答。那么，江畔對于模式、平臺的信息來源又何在呢？其與京東沃爾瑪?shù)膮^(qū)別在哪里。

自營和平臺 1與10的同和不同

表面來看，天貓超市與京東沃爾瑪沒有太大區(qū)別，都是零售業(yè)，都是為了讓消費(fèi)者足不出戶享受超市服務(wù)。但是，兩者在模式上有著本質(zhì)的區(qū)別，京東和沃爾瑪是聯(lián)合起來自己做，而天貓則是搭建一個(gè)超市的平臺，這樣的區(qū)別其實(shí)就是1與10的不同。京東與沃爾瑪?shù)钠脚_是1，因?yàn)閮烧叨际亲约簛砀?，結(jié)合在一起還是1；天貓超市的平臺是1，接入的海內(nèi)外超市是可以是1后面的0，也就形成了10的關(guān)系。

盡管京東和沃爾瑪沒有公布具體的方案，基本脫離不了幾種可能，第一種是沃爾瑪把線上超市交給京東，京東作為排他性的運(yùn)營商；第二種是京東向沃爾瑪采購入庫，利用沃爾瑪?shù)钠放坪凸?yīng)鏈來自營；第三種就是京東搭建平臺，沃爾瑪成為接入的超市之一。而按照京東一貫的風(fēng)格來看，更應(yīng)該是趨向于自營，沃爾瑪是隱身在后面的幫手。因?yàn)?，一旦京東把自營交給了沃爾瑪，那京東賴以立足的自營就徹底沒戲了。

從京東和沃爾瑪?shù)暮献鱽砜?，盡管雙方的進(jìn)展并不大，但一定時(shí)期內(nèi)會排他性，第三種可能性則非常小。那么，不管是第一種還是第二種，雙方都只會是結(jié)合成1。而當(dāng)前天貓超市正陸續(xù)接入10余家海外超市，包括麥德龍、西班牙DIA、德國Inferno等，天貓可以在1后面無限加0。包括物流、供應(yīng)鏈等等，京東和沃爾瑪都是自己干，而天貓則是開放自身的能力，引入的是社會化的物流體系?？偨Y(jié)來說，一個(gè)是自己干，一個(gè)是干平臺，完全不同的模式。

敵對與合作 不同模式下的出路

不同的模式?jīng)Q定了不同的出路，一方面來說，自營平臺的資源是有限的，沃爾瑪有著獨(dú)特的優(yōu)勢，但卻不可能具有全面壟斷優(yōu)勢。在線下沃爾瑪是老大，但卻做不到一家獨(dú)大，在線上自然是不可能了。而天貓超市聯(lián)合了眾多的超市，每家超市都有各自的特長，集群效應(yīng)則十分的明顯。自然，兩者根本就不在一個(gè)競爭層面了。

另一方面來說，天貓是與眾多超市結(jié)盟為友，并不存在直接的競爭關(guān)系，因?yàn)樘熵堊陨聿⒉毁u貨，而是幫助這些線下超市覆蓋更多的人群。一個(gè)典型就是，麥德龍?jiān)趪鴥?nèi)20年，不過覆蓋幾十個(gè)城市，而與接入天貓超市之后可以服務(wù)全國2000多個(gè)縣市的消費(fèi)者，這對于超市來說是百利無一弊的好事，所以麥德龍迫不及待的與天貓戰(zhàn)略合作。

對于京東和沃爾瑪來說，則與所有超市為敵了，自然會面臨更多的競爭。從過去的一些情況來看，這種模式的局限性很強(qiáng)，一號店不能夠迅速的發(fā)展，就是因?yàn)榭孔约汉茈y做大，包括眾多商超的線上平臺，最終都無疾而終。天貓超市不過短短五年，就迅速成為國內(nèi)最大的線上超市，這是不無道理的。而且，包括麥德龍、寶潔、光明、萬象物流等接入平臺的商家和服務(wù)商，都對天貓超市的平臺充滿感激。

光明乳業(yè)渠道總監(jiān)潘剛說，貓超給我們印象最深刻的就是“規(guī)范”，從進(jìn)貨、配送、價(jià)格到財(cái)務(wù)結(jié)算等方方面面，都非常規(guī)范?！澳承╇娚唐脚_會選擇價(jià)格優(yōu)先，但無論競爭對手如何，貓超都恪守底線，這是我們這樣的供應(yīng)商非常感動(dòng)。光明作為本土代表企業(yè)，非常愿意和這樣的規(guī)范化平臺進(jìn)行長遠(yuǎn)合作?！边@就是不同模式下，零售商對品牌商態(tài)度的差別。

再一個(gè)來說，就是商品的差異化。京東依靠沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈，能夠在某些方面占據(jù)一定優(yōu)勢，但一定不是全面的優(yōu)勢，商品的品類也不會全面。天貓超市接入的是全球知名超市，每家超市都有自己在某一方面的優(yōu)勢，能夠給消費(fèi)者帶來海量商品。何謂超市？超市比的就是誰家的商品更全面，誰家的價(jià)格更優(yōu)勢，能夠一站式的滿足消費(fèi)者的需求。以一敵十的差距很明顯，并不能夠給消費(fèi)者帶來更多的選擇。

對于平臺來說，只需要制定好自己的規(guī)則，保證對消費(fèi)者的服務(wù)品質(zhì)，那就足夠了。正如寶潔的管理層說，他們最大的老板只有三個(gè)字——消費(fèi)者。天貓超市不管是接入海外的超市，不管是接入了菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流，不管是提供廢舊紙箱的回收還是幫用戶帶垃圾下樓，其實(shí)都是圍繞著消費(fèi)者的需求來提供更好的服務(wù)。接入超市是提供海量商品的服務(wù)，接入物流是滿足“最后一公里”的服務(wù)，帶垃圾下樓是對消費(fèi)者的貼心服務(wù)。

正如麥德龍的總經(jīng)理所說，麥德龍用了51年將歐洲的商品搬到中國，但始終無法解決最后一公里的問題，而天貓超市只用了5年就解決了。顯而易見，天貓超市能夠發(fā)展得如此迅猛，這與其模式的優(yōu)勢有著關(guān)聯(lián)。而進(jìn)軍超市多年的京東，至今卻沒有太大的起色，現(xiàn)在結(jié)盟了沃爾瑪收購了一號店，到底會不會帶來一些改觀呢？誰又知道。但起碼一點(diǎn)，雙方的差距越拉越大了 。

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挨踢客，非資深品牌公關(guān)人士，觀察公關(guān)、營銷、TMT八年，曾服務(wù)眾多國內(nèi)外知名企業(yè)，現(xiàn)為河豚面膜創(chuàng)始人、中國公共關(guān)系協(xié)會會員、WeMedia新媒體聯(lián)盟成員、多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌公關(guān)營銷顧問，已入駐百度百家、企鵝媒體平臺、今日頭條、網(wǎng)易新聞客戶端、搜狐媒體平臺、UC自媒體、一點(diǎn)資訊等。個(gè)人微信號：aitike

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