本文入選武漢理工大學電子商務與智能服務研究中心內參 （http://ieb.whut.edu.cn/info_3345.html）

互聯網企業(yè)到底是什么樣子的？這道題放在硅谷工程師文化正健的當下，答案一定是：著裝自由、考勤自由、財務自由，以及不受約束的工作環(huán)境，從而迸發(fā)一個又一個改變世界的創(chuàng)意，這似乎是“政治正確”的互聯網企業(yè)文化。

但是，互聯網企業(yè)成千上萬，基因往往大不同。阿里巴巴是中國傳統(tǒng)的江湖文化，百度是典型的西方文化，騰訊是工程師文化，蘇寧是零售文化……我們很難從穿西裝領帶，還是穿短褲球鞋這些標簽來定義一家公司是否具備互聯網基因，文化本來就應是多元化存在，當下企業(yè)文化重構更是要順應互聯網時代的各種新玩法。

隨著大批傳統(tǒng)企業(yè)蜂擁轉型和擁抱互聯網+，互聯網文化內涵和外延也在不斷升級與維新，新商業(yè)文明價值觀日漸深入人心，傳統(tǒng)意義上的結論越來越失去嚴謹性，傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯網化不再拘泥于形式，而是要改造其經營邏輯、商業(yè)模式、內部治理與組織體系，以及重構整個產業(yè)價值體系。

互聯網文化的變與不變

俄國批判現實主義藝術大師契訶夫筆下“裝在套子里的人”別里科夫，在艷陽天出門穿著套鞋，帶著雨傘，他的雨傘、懷表、削鉛筆的小折刀等等一切能包裹起來的東西都裝在套子里，總是把臉藏在豎起的衣領里面，戴著黑眼鏡，耳朵里塞上棉花，坐出租馬車的時候也要車夫馬上把車篷支起來，這些反常行為源于現實生活讓他心神不安。這與不少傳統(tǒng)企業(yè)墨守成規(guī)，懼怕變革異的心態(tài)異曲同工。

筆者日前參加長江商學院舉辦的“從模式轉型到文化重塑——深度剖析蘇寧互聯網蝶變案例”案例分享會，蘇寧集團副董事長孫為民現場表示，在互聯網文化精髓歸根結底是連接，連接企業(yè)與企業(yè)，連接人與人，連接資源等，進而產生共享與協(xié)同效應，由此帶來的社會的變革可算作真正的互聯網化，西服領帶只是企業(yè)文化的表象之一，與互聯網文化并不存在非黑即白的矛盾。

蘇寧作為傳統(tǒng)企業(yè)代表之一，轉型過程中勢必會經歷陣痛期。尤其是轉型過程中的文化重塑由于觸及到多方面利益，各種矛盾錯綜復雜，導致轉型周期長，變數多。對大企業(yè)尤其是對成功的企業(yè)而言，轉型是一把雙刃劍。一方面可以引領企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，但也有可能船大難掉頭，如果轉型不理想，轉型方向、節(jié)奏，以及過程中處理各種矛盾的策略失當都有可能會加速企業(yè)困難，甚至導致衰亡。

而當企業(yè)商業(yè)模式和戰(zhàn)略碰到成長天花板之時，企業(yè)管理者喜歡拋出一些更深層次疑問，比如企業(yè)文化是不是出現問題？ 不少企業(yè)在經營和業(yè)績多重挑戰(zhàn)之際，除了裁員，還善于鼓吹拋棄小資文化，積極擁抱狼性文化。

“狼性文化”源于華為，作為一種激進的企業(yè)文化，從某些方面體現華為的特色，也是華為能夠快速發(fā)展的重要原因之一。但狼性文化也是一把雙刃劍，與“中庸文化”往往難以兼容，比如大開大合的并購，商業(yè)觸角能在短期內像八角魚伸向多個領域，讓企業(yè)有望再次煥發(fā)活力。但激進文化往往難以久持，一旦回歸平庸的商業(yè)利益爭奪，很容易會被“狼性文化”反噬。

傳統(tǒng)企業(yè)轉型意味著難以預測的機遇和挑戰(zhàn)，各種試錯在所難免，小企業(yè)轉型可能三五個月就能完成，大企業(yè)卻需要多年時間考驗。蘇寧從專業(yè)零售商，到綜合連鎖零售商，再到互聯網零售商轉型卻花了近6年時間，結果是蘇寧商業(yè)模式發(fā)生革命性變化，當下蘇寧已不再是簡單的線上線下零售商，而是形成金融、物流到零售體系在內的三大產業(yè)集群，同時還在構建產業(yè)生態(tài)。

換句話說，蘇寧把生產、流通、消費、金融融為一體，同時也是把產業(yè)資本和商業(yè)資本、金融資本融為一體，這種轉型可被視為深層次變革。此外，蘇寧現在所形成的商業(yè)模式，包括全品類、全渠道、全客群的服務，不光是戰(zhàn)略、商業(yè)模式，更重要的是組織的人力資源的管理，組織和人力資源的管理，這也是系統(tǒng)的變革。

而對于大企業(yè)而言，多年來形成的企業(yè)文化慣性非常大，轉型的變革成本和風險在某種意義上很高，轉型往往觸及幾萬人甚至十幾萬人的思維慣性、工作方式以及既得利益，難以一蹴而就，這種轉型的風險在經濟學中被稱為“雙高”，直接考驗管理團隊能否善于洞見未來發(fā)展的趨勢。

要西服領帶，還是短褲球鞋？

吳曉波旗下藍獅子團隊不久前制作出版《從+互聯網到互聯網+，蘇寧為什么贏》一書，主要講述蘇寧如何從家電賣場商轉型互聯網零售的6年跌宕起伏歷程，包括與國美、京東、阿里之間各種恩怨糾葛，以及通過各種自我否定和革命，最后得出蘇寧轉型贏得“互聯網+”的結論，也折射出傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯網+各種辛酸歷程。

1990年12月，張近東拼湊10萬元在南京開設一家200平米的空調店。20多年后，蘇寧總資產達到數千億元人民幣，形成蘇寧云商、蘇寧置業(yè)、蘇寧金控、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投資共同構成蘇寧控股集團六大產業(yè)格局，位列中國民營企業(yè)500強前三甲。

幸福的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸。蘇寧轉型模式不一定適合其他傳統(tǒng)企業(yè)，也沒有哪家企業(yè)能通過全盤復制他人商業(yè)模式實現成功。蘇寧以前一直說客戶，現在談產業(yè)生態(tài)，表面上是經驗模式的變遷，背后是迎合從思維，管理，到產業(yè)鏈變革等各種新變局，進而有效延續(xù)企業(yè)壽命和質量，進而實現基業(yè)長青，在當下正值互聯網到互聯網+”轉型之際顯得尤為重要。

王朔曾說過，年輕人不要得瑟，因為你們老得很快。蘇寧現在的“一體兩翼”O(jiān)2O模式，以及“三云四端”是一套新的商業(yè)模式，也需要新的企業(yè)文化來支撐。當下企業(yè)管理遇到最大挑戰(zhàn)之一，就是人已經不是原來的人，85前和85后的人群有一條代溝，代溝之上還有一條互聯網鴻溝，使得傳統(tǒng)企業(yè)的運作和戰(zhàn)略甚至于產品的推出都會有很大挑戰(zhàn)，如果還是企業(yè)還是沿襲老一套管理戰(zhàn)略和商業(yè)模式，不僅難以激發(fā)年輕人積極性，很可能一言不合就走人。

蘇寧從“買進賣出”零售商角色轉型為追逐產業(yè)生態(tài)，除了商業(yè)模式的轉型，也是企業(yè)文化深層次變革，堅持把互聯網從工具到思維，從工具到習慣，進而形成一種行為方式，從中也折射出蘇寧的種種“求變”與“求不變”。張近東早期創(chuàng)業(yè)時曾提出“服務是蘇寧的唯一產品”，可見蘇寧努力尋求多領域商業(yè)變革，不變的是客戶服務理念。

當下傳統(tǒng)企業(yè)轉型不是簡單的互聯網+，而是+互聯網，也不是簡單地被互聯網+，而是主動迎合+互聯網，這種轉型是系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，不是簡單的利用互聯網，而是要用互聯網真正的思維、技術去改造傳統(tǒng)企業(yè)，去改造經營邏輯，商業(yè)模式，內部的公司治理與組織體系，進而重構整個產業(yè)的價值體系，這也是當下傳統(tǒng)企業(yè)轉型升級的必由之路。

蘇寧的6年轉型案例，也給那些轉型追逐熱門標簽的傳統(tǒng)企業(yè)提供參考，商業(yè)環(huán)境主客觀因素日日新，茍日新，又日新，不變的是積極擁抱變革進取心態(tài)，高效執(zhí)行力，糾結穿西服打領帶，還是短褲球鞋，則成為畫蛇添足之舉了。（完）

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