途牛公布了2015年第四季度財報，收入19億，虧損5.5億。從全年的情況來看，收入76億，虧損14億多。如果不考慮虧損的問題，單看營收規(guī)模和增長的話，應該是對得起廣大股東了。

相比2014年營收35億，虧損約4.5億來說，2015年的虧損在加劇。非常顯然，這是在用虧損換規(guī)模，跟當年的京東如出一轍，靠燒錢來做大規(guī)模和建立競爭壁壘。不過，兩種完全不同的業(yè)態(tài)，途牛能燒出京東的現(xiàn)在嗎？

我認為幾個問題不得不考慮。

1、營銷成本高、消費頻次低

2015年，途牛的總營收是76億，總出游人數是4449053，就可以算出來客單價是1708元。毛利率4.8%，單個客戶毛利82元。全年營銷成本是12億，分配到每個客戶是270元。這就意味著，途牛在每個客戶身上虧了188元。

從這樣一組簡單的數據中，其實可以讀出來很多信息。一方面，途牛的客單價和毛利并不高，一方面是營銷成本太高了。如果途牛能夠像京東一樣，燒出來規(guī)模和用戶忠誠度，其實也不擔心賺不到錢的。但途牛畢竟不是京東，京東的用戶買完之后，以后還會常來常往，用戶圈進來了就跑不脫?？墒牵九Ｄ?？

用戶一年可能上幾十次京東，但會不會出去旅游幾十次嗎？這樣的用戶可能存在，但并不是普遍存在。途牛在一個用戶身上花費的營銷成本是270元，客戶要旅游多少次才可以賺回來呢？差不多要四次。一次旅游的間隔時間那么長，下次旅游還會不會想起途牛，我認為這都是要思考的問題了。可以說，途牛在用戶身上虧的錢，未來要賺回來很難，是實打實的虧出去了。

再來看個對比，2014年營銷成本是4億多點，單個客戶營銷成本240元，2015年卻達到了12億元。營銷成本是2014年的3倍，單個用戶增加了30元，而整體營收卻只有一倍多點。這就說明了一個問題，途牛的規(guī)模增長是建立在瘋狂營銷的基礎上，而購買頻次低、缺乏忠誠度導致單個成本繼續(xù)上升。

這是一個惡性循環(huán)，途牛必須不斷的燒錢，不斷的燒錢才能維持增長。這要燒到什么時候才是頭呢？畢竟，客單價那么低，營銷成本那么高，消費頻次那么低，用戶幾無忠誠度，這都是擺在眼前的現(xiàn)實問題。

2、線下成本大，運營效率低

營銷成本其實還是小錢，運營成本才是大頭了。2015年途牛的運營費用是18億，而2014年的運營成本7億。對比兩年的營收增長來看，運營成本的增長是過頭了的。當然，途牛在大規(guī)模的開設分公司，也就是線下門店，這應該是運營成本增加的主要原因之一。

2014年途牛在全國是75家區(qū)域中心，2015年已經達到了170家，這個增長速度跟運營成本成正比了。一家互聯(lián)網公司在全國開這么多運營中心，為何呢？其實還是為了收客。嚴格意義來說，途牛不算是互聯(lián)網公司，而是一家線下旅游公司，因為他沒有利用互聯(lián)網提高效率。

按照途牛18億元的運營成本來算，分攤到每個用戶頭上是多少錢？404元。按照單個用戶82元的毛利來算的話，單個用戶虧損的運營成本是323元。也就是說，一個用戶每年必須旅游5次，途牛才能收回運營成本來。要是算上營銷成本的話，一個用戶每年至少要旅游9次。

如果運營成本是恒定的了，邊際成本為0，也必須增長5倍的用戶才能持平。在這樣一種情況下，途牛又該如何去破局呢？這是一個很值得思考的問題。劉強東曾經說，團隊、用戶體驗、成本和效率是成功的四要素。而他多次強調說，零售業(yè)必須做大規(guī)模和提高效率。顯然，重線下的途牛并沒有做到效率提升，從而導致運營成本的高企不下。

那么，途牛還能燒出未來嗎？

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挨踢客（微信公眾號: aitike521）河豚品牌創(chuàng)始人，WeMedia聯(lián)盟成員，中國公共關系協(xié)會會員，移動電商實踐者，女性消費研究者，曾經營銷和公關從業(yè)者，現(xiàn)在以苦作樂的創(chuàng)業(yè)者，永遠十八歲的處男座。

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