國(guó)內(nèi)生鮮O2O市場(chǎng)程膠著態(tài)勢(shì),今天某個(gè)巨頭入場(chǎng)了,明天某個(gè)沒有背景的公司倒閉了,搞得大家仿佛沒有幾十個(gè)億墊底,都不好意思趟這灘渾水!照此邏輯推理大家就此散了吧,反正所有的行業(yè)都被巨頭霸占著,你我這等平凡人就沒有什么機(jī)會(huì)了,但事實(shí)真是這樣嗎?讓我們來研究一下美國(guó)和日本的三個(gè)生鮮巨頭的案例,他們有成也有??!
日本“大地宅配”
對(duì)于日本這個(gè)國(guó)度,我只想借用古人的一句話“師夷長(zhǎng)技以自強(qiáng)!”
日本是發(fā)達(dá)國(guó)家,我國(guó)是發(fā)展中國(guó)家,所以他們經(jīng)歷過的事情,我們會(huì)滯后很多年。我國(guó)食品安全問題的出現(xiàn)和爆發(fā)是在90年代和2000年之后,而日本是早在70年代就開始經(jīng)歷這些,這是因?yàn)槿毡颈任覀兏绲拈_始工業(yè)化的石油農(nóng)業(yè)。上世紀(jì)60年代,日本從傳統(tǒng)的精耕細(xì)作的農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)向更為“高效率”的石油農(nóng)業(yè),大量使用化肥和農(nóng)藥。這樣的結(jié)果就是食品安全問題的爆發(fā)和環(huán)境污染。所以日本早早在上世紀(jì)70年代中期就開始進(jìn)行反思!
于是日本一個(gè)普通人藤田和芳,組織了一個(gè)非盈利組織“守護(hù)大地協(xié)會(huì)”。藤田曾是左派學(xué)運(yùn)領(lǐng)袖,參與過以防止農(nóng)藥污染和核電站污染為主題的市民運(yùn)動(dòng),畢業(yè)后在一家小型出版社做編輯。在一次采訪農(nóng)戶的過程中,她了解到有些農(nóng)戶不愿意在蔬菜上打農(nóng)藥,但是有些菜會(huì)有被蟲咬的痕跡,所以她決定幫助農(nóng)民推廣有機(jī)蔬菜。
她一開始找到農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì),但是農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)看到被蟲咬的洞,再了解到由于不用除草劑,全用人工,比一般蔬菜還要貴,所以表示不感興趣。
藤田和芳一怒之下自己開車去賣菜,很多家庭主婦看到“綠色蔬菜”的宣傳標(biāo)語,都被吸引過去,菜很快就賣掉了,千里之行就這樣從賣菜開始!
1975年8月,近300名農(nóng)民和消費(fèi)者參加了以“消除農(nóng)藥公害、穩(wěn)定提供有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品”為目標(biāo)而成立“NGO守護(hù)大地協(xié)會(huì)”的成立大會(huì)。藤田和3位朋友擔(dān)任進(jìn)貨、送貨和財(cái)務(wù)管理工作。
教育用戶
培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣是一個(gè)苦差事,現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的做法是盡量避開,找相對(duì)成熟的行業(yè)做,而藤田和芳是學(xué)生運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖出身,所以她在用鬧革命的方法做企業(yè),人家不怕慢,一做幾十年!
1,教育消費(fèi)者,倡導(dǎo)健康的飲食習(xí)慣,到各個(gè)學(xué)校,小區(qū)組織活動(dòng),你好我也好!
2,組織消費(fèi)者和生產(chǎn)者的互動(dòng),讓消費(fèi)者去參觀農(nóng)田,這樣既增加了消費(fèi)者對(duì)生產(chǎn)者的信任,也讓農(nóng)戶有了恪守安全生產(chǎn)的動(dòng)力,溝通利益鏈的首端和末端,而不是藏著生怕別人知道!
3,讓消費(fèi)者參與到協(xié)會(huì)的公益活動(dòng)中來,這樣也會(huì)增加消費(fèi)者對(duì)協(xié)會(huì)的支持和信任,依然是毛主席的路線。
成立供應(yīng)站
讓買菜的市民主動(dòng)去找10-20位伙伴成立“供應(yīng)站”,定期把協(xié)會(huì)的農(nóng)產(chǎn)品配送到供應(yīng)站。之后會(huì)員逐步增多,就開始定期的宅配服務(wù)。在2009年開通網(wǎng)站,消費(fèi)者可以在網(wǎng)上選擇套餐進(jìn)行配送。
規(guī)范生產(chǎn)
第一是農(nóng)業(yè)技術(shù)。協(xié)會(huì)幫助和指導(dǎo)農(nóng)戶開展可持續(xù)農(nóng)作(協(xié)會(huì)并不要求完全有機(jī)種植,協(xié)會(huì)的農(nóng)產(chǎn)品大概19%的是有機(jī)認(rèn)證的,70%-80%的是無農(nóng)藥農(nóng)產(chǎn)品),跟農(nóng)戶一起研究和解決技術(shù)問題,比如用間中法來引導(dǎo)蟲害,用噴生物制劑來殺蟲和提高農(nóng)作物的品質(zhì)。
第二是做好生產(chǎn)規(guī)劃。每年跟簽約農(nóng)戶開生產(chǎn)計(jì)劃大會(huì),做來年的生產(chǎn)計(jì)劃,并跟農(nóng)戶提前協(xié)商好購(gòu)買價(jià)格。
第三是幫農(nóng)戶抵抗風(fēng)險(xiǎn)。比如遇到自然災(zāi)害,顆粒無收,協(xié)會(huì)跟農(nóng)戶一起解決當(dāng)年的收入問題。
利益一體化
在整個(gè)農(nóng)作物從生產(chǎn)、流通到消費(fèi)的鏈條上,大家的利益是一體的,只不過因?yàn)楝F(xiàn)代商業(yè)社會(huì)分工的細(xì)化,讓大家忘記了本是一個(gè)利益的共同體。大地協(xié)會(huì)的做法讓大家的利益一體化,在協(xié)會(huì)成立之初,就是農(nóng)戶、協(xié)會(huì)員工和部分消費(fèi)者共同出資成立的企業(yè)。如今每年的股東大會(huì)就是由這些農(nóng)戶、員工和消費(fèi)者組成的,這樣在根本的組織結(jié)構(gòu)上就一體化了。
發(fā)展現(xiàn)狀
到2015年已有2500名生產(chǎn)者會(huì)員,宅配及網(wǎng)購(gòu)會(huì)員241000人,員工198人。2015年總銷售額135億8300萬日元(約10億人民幣)。
相信大地宅配的年齡,比很多能看到這篇文章的讀者年齡都要大,很明顯的感覺到藤田和芳并不像國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)者,花完錢就撤,過把癮就死,所以國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目80%不是輸在項(xiàng)目,而是輸在態(tài)度!
美國(guó)“Webvan”
Webvan創(chuàng)辦于1996年,是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司,線上交易,線下運(yùn)輸,有自己的倉(cāng)儲(chǔ)、分銷系統(tǒng),配送的是新鮮的雜貨。今天看來沒什么特別的,但是20多年前,這是難以想象的!
這個(gè)公司,與現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)思維比較相像,成立的第二年就獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。Webvan的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)1999年建成,位于舊金山,可以覆蓋整個(gè)舊金山61英里半徑的范圍,倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的建設(shè)包含了非常復(fù)雜的算法,即使放在現(xiàn)在,某些方面也很先進(jìn)。我們可以從兩個(gè)基本數(shù)據(jù)看到這個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)花費(fèi)了怎樣的心血——投入4000萬美元,僅僅是各種線路就花費(fèi)了500萬美元!
以上這些數(shù)字,即使放到現(xiàn)在,也可以是是大手筆,如假包換的巨頭,但是這個(gè)巨頭死的也很慘!它死于兩年之后,也就是2001年7月份,Webvan宣告破產(chǎn)。
如果把它的訂單數(shù)和消耗的資金做一個(gè)對(duì)比,可以發(fā)現(xiàn),Webvan每接受一筆訂單,消耗的資金是130美元。不僅如此,這家公司的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵,最重要的是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。
因?yàn)檫@家公司的慘敗,導(dǎo)致很長(zhǎng)一段時(shí)間所有的VC都不敢踏入這個(gè)行業(yè),直到2011年才又有VC開始進(jìn)入。這就是為什么美國(guó)生鮮行業(yè)O2O在20年前就開始了,現(xiàn)在卻落后于中國(guó)。
自己死了不要緊,還危害了一個(gè)行業(yè),不得不說,死的太有意義了,但是這家公司的做法讓我隱隱看到了現(xiàn)在中國(guó)的個(gè)個(gè)巨頭們!不過人家活的好好的,不能咒人家死,且用時(shí)間來回答這一切吧。
美國(guó)“亞馬遜”
沒錯(cuò),這個(gè)亞馬遜就是賣書的那個(gè)亞馬遜,人家在美國(guó)也是什么都做的,但是在中國(guó)只能安安靜靜的看BAT潮起潮落!
Webvan破產(chǎn)6年之后的2007年,有一家公司悄悄進(jìn)入了在線生鮮果蔬銷售行列,這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個(gè)在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh。
亞馬遜分布全球,但是2007年亞馬遜進(jìn)入這個(gè)的行業(yè)時(shí)只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖?因?yàn)槲餮艌D對(duì)新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個(gè)城市,而是選擇了西雅圖的幾個(gè)小區(qū),選擇的小區(qū)也有自己的特點(diǎn),就是人口密度高,收入高。
這個(gè)模式測(cè)試5年之后,亞馬遜才開始進(jìn)入第二個(gè)城市——洛杉磯。2012年Fresh進(jìn)入洛杉磯,同樣不是進(jìn)入整個(gè)城市,只是覆蓋幾個(gè)小區(qū)。幾年過去了,還在不斷測(cè)試。8年之后的今天,這家公司還沒有進(jìn)入第三個(gè)城市,還是只在西雅圖和洛杉磯。
精準(zhǔn)切入
使用亞馬遜Fresh服務(wù)的必須是高級(jí)會(huì)員,而且必須另外付299美元,可見這是一個(gè)做減法的態(tài)度,做加法之前先濾掉不相關(guān)的用戶。299美元說明這批人有兩個(gè)重要特征:
1,這批人的痛點(diǎn)是如此痛,以至于對(duì)解決方案高度苛求,能夠容忍初始解決方案的不完美。
2,一旦解決方案對(duì)他有作用,他有很強(qiáng)的傳播力。
不做火箭
亞馬遜如此一個(gè)世界性的公司,做生鮮卻是如此的謹(jǐn)慎,謹(jǐn)慎到換作你可能都覺得不夠刺激!可見亞馬遜并沒有想把生鮮做到一飛沖天,而是一步步,踏實(shí)的往前走,畢竟生鮮行業(yè)有如此多的困難,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化無法控制,物流成本高,并非用戶剛需,等等弊端能總結(jié)出好幾十條,但是歸根到底,之所以失敗還是因?yàn)樾膽B(tài)不夠穩(wěn)。
看過了以上三個(gè)例子,不用總結(jié)什么,答案應(yīng)該已經(jīng)在每個(gè)人的心里了,創(chuàng)業(yè)是一種人生的選擇,而非讓你一夜暴富之路!“看創(chuàng)業(yè)”創(chuàng)始人閆鵬認(rèn)為,學(xué)習(xí)藤田和芳的腳踏實(shí)地,學(xué)習(xí)亞馬遜的放低姿態(tài),看看如Webvan一樣的巨頭們,揮一揮衣袖,不帶走一片云彩!歡迎微信公眾號(hào)搜索“看創(chuàng)業(yè)”,與我一起研究失?。?/p>
【百略網(wǎng)作者:閆鵬,專注于創(chuàng)業(yè)者的自媒體,微信公眾號(hào):看創(chuàng)業(yè)】
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