文/穆楠（關(guān)注我的微信公眾賬號(hào)：technan）

《財(cái)報(bào)就像一本故事》作者劉順仁曾在書上用“三條線”來(lái)比喻企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)能——“頂線”是營(yíng)收數(shù)據(jù)，代表企業(yè)擴(kuò)張市場(chǎng)的動(dòng)能；“底線”是利潤(rùn)數(shù)據(jù)，代表企業(yè)在擴(kuò)張中控制成本的能力； “血線”是現(xiàn)金流數(shù)據(jù)，代表企業(yè)在突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)下求生存的應(yīng)變能力。

對(duì)赴美IPO的中國(guó)兩大電商阿里和京東來(lái)說(shuō)，除了由財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)連接起來(lái)的三條線外，直接影響幾億消費(fèi)者的是一條“用戶體驗(yàn)生命線”，它由庫(kù)存周轉(zhuǎn)與物流服務(wù)組成。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)：誰(shuí)的效率最高？

庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)從產(chǎn)品入庫(kù)開始 ，至銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)，周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說(shuō)明存貨變現(xiàn)的速度越快，這是衡量企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力；物流服務(wù)則直接影響到消費(fèi)者從下單后到收貨前的一系列體驗(yàn)，考驗(yàn)的是企業(yè)對(duì)旗下快遞等一系列服務(wù)的協(xié)調(diào)能力。

大洋彼岸，電商行業(yè)的開山鼻祖貝佐斯曾創(chuàng)造了5年時(shí)間把Amazon（亞馬遜）物流成本降低一半的奇跡，并利用這種物流成本產(chǎn)生的規(guī)模優(yōu)勢(shì)擊垮了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并從而進(jìn)一步降低了物流成本。

回到中國(guó)，撐起中國(guó)電商半壁江山的阿里與京東，本質(zhì)卻不盡相同，阿里旗下淘寶，天貓和聚劃算都不是自營(yíng)商品，盈利模式主要靠著廣大中小賣家的廣告與服務(wù)費(fèi)，說(shuō)白了，阿里做的是“收租”的買賣，更像是美國(guó)的Ebay；而從模式上看，京東是Amazon在中國(guó)真正的學(xué)徒——自營(yíng)商品、大興物流、高現(xiàn)金，高營(yíng)收與低利潤(rùn)（甚至虧損）。

不過(guò)，在最直接關(guān)系到用戶體驗(yàn)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)與物流上，京東似乎領(lǐng)先了Amazon一步，在其公布IPO招股書顯示，京東庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均為45天，Amazon差不為60天，同樣做大型B2C的國(guó)美蘇寧，該周轉(zhuǎn)天數(shù)也遠(yuǎn)高于京東。

這也是京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，招股書提到。

與之相關(guān)的物流體系方面，京東在國(guó)內(nèi)更算得上領(lǐng)先，Amazon與阿里巴巴各有弊端——美國(guó)地廣人稀，對(duì)快遞速度沒有中國(guó)用戶的苛刻要求，Amazon物流也并沒太大壓力；阿里的物流則基本是由入住商家控制，效率參差不齊，快的次日送達(dá)，慢的，十天半個(gè)月也是沒碰到過(guò)，這還是商城入住賣家，而淘寶的小C賣家，奇葩更多，就不具體舉例了。

數(shù)據(jù)與信息：為什么物流是電商命脈？

可以說(shuō)，物流決定著商品送達(dá)用戶手中時(shí)間，決定了暫缺商品能否盡快補(bǔ)貨，決定著供應(yīng)鏈資源配置效率是否合理，物流之于電子商務(wù)，是用戶體驗(yàn)的保證，也是供應(yīng)鏈效率提升的前提。

為此，Amazon的做法是控制著物流和信息流兩條線，其租用了總面積超過(guò)4千萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，并利用IT手段將貨品運(yùn)輸、裝卸、下單、配送、退貨等整個(gè)流程進(jìn)行數(shù)字化管理，最后的配送環(huán)節(jié)則采取社會(huì)化物流方式，和第三方快遞公司FedEx、UPS等物流公司合作，完成電商的最后一英里。。

京東學(xué)習(xí)Amazon的成就在招股書中也有所展現(xiàn)——在全國(guó)40個(gè)城市提供當(dāng)日達(dá)服務(wù)，并在另外248個(gè)城市提供次日達(dá)，其背后支撐力量是超過(guò)2萬(wàn)的配送員，接近1萬(wàn)的存儲(chǔ)人員和接近5000的客服人員，目前覆蓋城市476個(gè)，配送站點(diǎn)數(shù)1485個(gè)，自提點(diǎn)212個(gè)，倉(cāng)庫(kù)數(shù)82個(gè)，倉(cāng)儲(chǔ)總面積超過(guò)130萬(wàn)平方米。

這里不得不提中國(guó)最大的單體存儲(chǔ)中心“亞洲一號(hào)”，這個(gè)面積18萬(wàn)平方米，在幾年前仍遭不少人質(zhì)疑項(xiàng)目已然成為京東全國(guó)自建物流的最重要一環(huán)，它的意義在于，京東可以通過(guò)流量預(yù)判未來(lái)訂單量，提前3天把商品從總庫(kù)發(fā)出，使物流成本大幅度下降，速度卻能大幅度提升?？梢哉f(shuō)，劉強(qiáng)東在這個(gè)項(xiàng)目上，讓當(dāng)年那些懷疑論者閉上了嘴。

隨后，阿里開始布局“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”完善物流體系，不過(guò)其受到詬病的一點(diǎn)是，由于其“收租”的模式，商品調(diào)度、流量數(shù)據(jù)等并不掌控在自己手里，也難以靠此數(shù)據(jù)預(yù)判未來(lái)來(lái)整合物流優(yōu)勢(shì)，所以菜鳥網(wǎng)絡(luò)的作用或僅限于降低阿里系商家的成本，對(duì)于提升用戶體驗(yàn)幫助有限，當(dāng)然其到底能發(fā)揮多大的效應(yīng)，還有待觀察。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，物流與倉(cāng)儲(chǔ)看似為線下的臟活累活，但其表征的配貨運(yùn)輸?shù)群诵臄?shù)據(jù)卻是電商的命脈，往深了說(shuō)這是“大數(shù)據(jù)”（真不想用這個(gè)詞兒）的經(jīng)典應(yīng)用，往小里說(shuō)這考驗(yàn)著消費(fèi)者能否提前幾小時(shí)甚至幾天拿到商品的耐心，不同公司受限于或是“賣貨”或者“收租”的模式不同，對(duì)此的投入和回報(bào)也不同，在美國(guó)，Amazon （市值1400億美元）與 EBay （市值650億美元）的發(fā)展路徑可以作為不錯(cuò)的參考案例。

血線與底線：為什么電商不怕虧損？

赴美上市的中國(guó)概念股中，除了阿里巴巴這樣早已揚(yáng)名立萬(wàn)的巨無(wú)霸外，多數(shù)是虧損或微利狀態(tài)，電商行業(yè)更是盈少虧多，這就涉及到一個(gè)問(wèn)題：為什么相比其他行業(yè)，電商不畏虧損？

這涉及到開頭提到到“三條線”的問(wèn)題，營(yíng)收的頂限，盈利的底限，對(duì)電商來(lái)說(shuō)，比盈利這個(gè)底限更重要的是——血線，即現(xiàn)金。

從傳統(tǒng)零售企業(yè)說(shuō)起，國(guó)美蘇寧的營(yíng)收數(shù)據(jù)都高的驚人，但凈利率則低的可憐，在幾年前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)尚好時(shí)還在瘋狂的開店擴(kuò)張，為什么？其秘密是就是讓現(xiàn)金流轉(zhuǎn)起來(lái)，高達(dá)幾個(gè)月付款周期使他們有充足的現(xiàn)金流來(lái)維持企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)，而往往這筆錢會(huì)投資到回報(bào)更高的項(xiàng)目上，比如房地產(chǎn)等，另一種說(shuō)法是，零售只是其獲取現(xiàn)金的方式，真正的盈利，靠的是“其他”。

同樣拿京東舉例，其2013年全年的應(yīng)付賬款周期為38.6天，而京東當(dāng)年的GMV（全平臺(tái)的交易額）高達(dá)1255億元，這意味著，利用這一個(gè)多月的付款周期京東可以獲取1255*（38.6/365）= 132億元的0成本現(xiàn)金，由此來(lái)看，5000萬(wàn)元的凈虧算只是九牛一毛，均在可控范圍內(nèi)；另一方面，這些錢，也可用于京東白條等金融業(yè)務(wù)的開展。

可以說(shuō)，無(wú)論是庫(kù)存周轉(zhuǎn)、物流服務(wù)還是現(xiàn)金流，都是衡量一個(gè)電商企業(yè)健康發(fā)展的重要指標(biāo)，受限的篇幅原因，本文不再引申討論，但在這些數(shù)據(jù)的變量上仍然看得出企業(yè)間的分化及競(jìng)合——輕資產(chǎn)的阿里興建物流，試圖完善自己產(chǎn)業(yè)鏈弱勢(shì)，要變得“重”一些；而重資產(chǎn)的京東、Amazon，也在不斷的靠收集數(shù)據(jù)預(yù)判未來(lái)，減輕在固定資產(chǎn)上的資金負(fù)擔(dān)，試圖更“輕”，兩種模式掌控下的電商未來(lái)，受益的最終還是廣大用戶。

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