本文作者莊帥（百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、百讀社社長），轉(zhuǎn)載請注明出處。百讀社社長微博：http://weibo.com/zhuangshuai，微信公眾號：百讀社（baidu_she）

互聯(lián)網(wǎng)+意味著互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營思路和思維將成為所有線下行業(yè)轉(zhuǎn)型的主導，這個明確之后就要了解中國百貨業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營思路和思維下進行轉(zhuǎn)型，作為百聯(lián)咨詢CEO，經(jīng)歷了王府井百貨電商、西安世紀金華百貨O2O規(guī)劃、愛琴海購物中心O2O規(guī)劃項目之后，對百貨業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+時代的轉(zhuǎn)型有了自己的一些思考，這篇文章希望將這些思考總結出來，讓其它百貨業(yè)同行能夠得到一些啟發(fā)（由于保密協(xié)議需要，更多落地執(zhí)行細節(jié)不便過多透露）。

首先，來回顧中國百貨業(yè)的發(fā)展歷程：

第一階段：以王府井百貨為代表在50年代至80年代的買手制（自采自銷）的發(fā)展。

那個時候產(chǎn)品短缺，從分配制向市場銷售過度，為了保證采購到百貨商品，這種模式是百貨業(yè)的主流，畢竟不擔心貨賣不掉。只是由于沒有系統(tǒng)化進行管理，所以單品的管理有但均以手工記錄方式，百貨店也都是單店，沒有連鎖化，這種的落后管理方式對前端的銷售并沒有影響；

第二階段：隨著中國制造的崛起和沿海長三角和珠三角經(jīng)濟帶的發(fā)展。

代工廠模式使得國外品牌能夠快速進入中國市場，國內(nèi)的外貿(mào)商品也日益豐富，買手制使得百貨公司面臨庫存和滯銷壓力。加上90年代中國改革開放的深入，百貨業(yè)也逐漸開放，外資百貨和民營百貨與國營百貨呈現(xiàn)市場化的競爭格局，外部的競爭壓力也加劇。

這個時候來自韓國和日本的租賃模式（商業(yè)地產(chǎn)）展現(xiàn)了巨大的靈活性和競爭優(yōu)勢，而且隨著百貨業(yè)連鎖的明顯趨勢，這種模式對百貨業(yè)在人員要求和管理要求上也比買手制低許多。中國百貨業(yè)全面轉(zhuǎn)型向商業(yè)地產(chǎn)模式發(fā)展，只有少部分地方百貨到現(xiàn)在都保留著買手制的模式。

第三階段：PC電商時代和購物中心興起，使得百貨業(yè)在巨大的雙重壓力下重新思考商業(yè)模式，考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型！

阿里旗下的天貓以線上虛擬地產(chǎn)的方式大量吸納百貨業(yè)最寶貴的核心資源——品牌商，同時還培養(yǎng)起品牌內(nèi)的自有品牌商——淘品牌（天貓原創(chuàng)），加上線上的高度壟斷的大資本驅(qū)動發(fā)展方式，讓線下百貨業(yè)反應過來時已經(jīng)失去了在PC電商時代可以競爭的時間窗口。

京東、當當自營模式在標準化品類崛起之后的開放平臺策略讓線下百貨業(yè)最終全面妥協(xié)：銀泰百貨直接出售股份給阿里，三年后將被全面控股；包括王府井百貨在內(nèi)，其它所有百貨公司的獨立電商平臺業(yè)績均可以用慘淡來形容，隨后只能選擇入駐天貓。但又糾結在如何發(fā)展的狀態(tài)中迷茫不知所終……

第四階段：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的O2O或互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型復雜性。

在PC電商似乎要不斷侵襲傳統(tǒng)百貨業(yè)的份額完成線上消費習慣的壟斷大業(yè)時，移動互聯(lián)網(wǎng)的技術發(fā)展讓天貓和京東史料未及，也讓線下百貨業(yè)看到一線曙光，這猶如黎明前黑暗結束的光線，讓看到光線及時反應過來的百貨業(yè)發(fā)現(xiàn)屬于自己的白天終于要到來了。只不過在購物中心業(yè)態(tài)的發(fā)展下，百貨業(yè)處在這個所謂的“風口”中卻找不到能順著飛的方向和路徑。

因為這個時代有幾個特征：

1、連接消費者的方式變得更多樣：WIFI、APP、超級APP（微信、微博、地圖等）、智能硬件（攝像頭、手表、手環(huán)等）、智能穿戴（耳環(huán)、頭飾等智能化的首飾）……不像PC電商做好一個網(wǎng)站就可以連接消費者；我作為職業(yè)經(jīng)理人在王府井百貨電商的戰(zhàn)略規(guī)劃由于是在2012年，對于未來移動技術的發(fā)展和IBM研究員就簽署了一份全球性的研發(fā)項目協(xié)議，來研究移動技術在未來百貨業(yè)的應用場景和對消費者、品牌廠家的深刻影響；而與知名咨詢機構德勤合作的咨詢規(guī)劃項目——世紀金華百貨在2014年啟動O2O戰(zhàn)略則直接將這個部分納到整個系統(tǒng)的實施規(guī)劃中來了。

2、更快速的供應鏈反饋：廠家的生產(chǎn)排期、倉庫數(shù)量、物流到店或到消費者的時間、店與店的貨物配送、店到消費者、消費者到店等一系列的供應鏈優(yōu)化都需要更快反應，而且全部呈立體化網(wǎng)狀結構。這個部分和后面的大數(shù)據(jù)及對應的數(shù)據(jù)分發(fā)決策系統(tǒng)將聯(lián)接在一起，雖然更復雜，但是效率反而更高、營銷更加精準有效且個性化了。

3、大數(shù)據(jù)及對應的數(shù)據(jù)分發(fā)和高度智能的決策系統(tǒng)：線下的行為動線、品牌的店內(nèi)地址、促銷區(qū)域的人流量和銷售轉(zhuǎn)化等線下數(shù)據(jù)到線上的內(nèi)部的瀏覽、點擊、下載、交易等數(shù)據(jù)和外部的社交及媒體等數(shù)據(jù)，這些所有數(shù)據(jù)都將形成數(shù)據(jù)層面的立體化網(wǎng)狀結構。同時還需要建立有效的系統(tǒng)將這些數(shù)據(jù)分發(fā)給平臺內(nèi)不同的角色，以供生產(chǎn)、銷售、物流、開店、店內(nèi)導航等等的決策，最終形成智能化的BI系統(tǒng)（商業(yè)智能），減少不同的決策者的錯誤決策，由數(shù)據(jù)和系統(tǒng)自動完成更加智能化的決策，從而獲得更快的運營反應。形成高效低成本的競爭優(yōu)勢，面對來自線上線下，內(nèi)部和外部的多重競爭。

4、管理扁平化：在上述三個特點和人人都可以通過手機獲取更多更快的信息，企業(yè)的組織結構很難再通過金字塔和相對獨立的部門制來匹配需要完成的工作內(nèi)容和服務好信息越來越對稱的員工和顧客，不斷出現(xiàn)的網(wǎng)絡公關危機導致一家看似成功的企業(yè)快速被員工和消費者拋棄并消失，已經(jīng)不是個案而是常態(tài)！管理的扁平化不是該不該做，而是應該怎么以最快更適合自身行業(yè)特點的方式來做才是真正要花時間討論和明確并試錯推進的核心變革內(nèi)容。

5、資本驅(qū)動與運營驅(qū)動的結合：從開一家店盈利之后再開一家店，或者通過加盟方式獲得資本開連鎖店到遭遇天貓和京東融資幾十億美金（上百億人民幣）直接按照戰(zhàn)略規(guī)劃和運營節(jié)奏，快速用新的工具和路徑獲取市場份額。百貨業(yè)和資本如何對接實際上也是百貨業(yè)高管們需要上的重要的核心的一課，特別是在金融市場不斷開放，P2P和眾籌的社會資本模式下，更加需要考慮借助正確合理具有運營實力的資本方，來加速轉(zhuǎn)型！

針對第四階段和對應的四大特點，百貨業(yè)一方面的戰(zhàn)略定位上要明確是朝著特色百貨發(fā)展重拾買手制模式，還是朝著購物中心的方向強化服務類商家的比重，通過服務業(yè)獲得盈利讓實物類通過對接線上和物流符合新的消費習慣，在初期讓出利益讓品牌商能夠在百貨業(yè)態(tài)存活下去成為重要的戰(zhàn)略決策。

另一方面要考慮的是商業(yè)模式的重新梳理和改造，從運營模式、營銷模式和這之下的創(chuàng)新盈利模式實現(xiàn)自身的再造，用已經(jīng)存在的可以落地的路徑和工具用互聯(lián)網(wǎng)的運營思路和思維，在低成本的部分快速試錯和迭代，這樣才能持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。同時匹配對應的新的管理架構和流程，從機制上來保障落地執(zhí)行的效率和效果！

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