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    華為如何突破千億美元大關(guān)

    最近老冀見到了一些華為的朋友,發(fā)現(xiàn)他們普遍擔(dān)心如日中天的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的后勁。

    這里的關(guān)鍵還是人。據(jù)說,此前一舉奠定了榮耀輝煌的劉江峰將回歸手機(jī)行業(yè),但卻不是回到華為,而是加盟另一家互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商,而且還會(huì)有一批前華為部下跟隨他而去。

    要知道,華為每年的員工業(yè)績溝通正在進(jìn)行中,按照往年的慣例,5月將發(fā)放2015年的巨額獎(jiǎng)金。很多華為人都在等著這個(gè)時(shí)刻的到來,然后……友誼的小船說翻就翻?其實(shí),在今年年初該互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商的一次會(huì)上,老冀已經(jīng)見到了一些提前加盟的前榮耀高管。

    因此,對(duì)于華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)來說,最具互聯(lián)網(wǎng)打法的榮耀反而有可能成為最擔(dān)心的業(yè)務(wù),原因很簡單:嘗到了互聯(lián)網(wǎng)甜頭的榮耀人,如果自認(rèn)為能力不錯(cuò),往往就會(huì)選擇離開華為,不再做螺絲釘,而去做弄潮兒,就像老冀在《奔跑吧,華為人》一文中所說的那樣。

    當(dāng)然,出去創(chuàng)業(yè)未必就代表能夠成功,特別是當(dāng)他們進(jìn)入相對(duì)陌生的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的時(shí)候。實(shí)際上,那些已經(jīng)跳入互聯(lián)網(wǎng)大海中游泳的華為高管,無論是劉江峰還是徐昕泉,目前還都談不上成功。

    組織變革保障持續(xù)成功

    而現(xiàn)在的華為還在走向更大的成功。老冀毫不懷疑,雖然全球經(jīng)濟(jì)形勢仍然萎靡不振,但是未來幾年仍然會(huì)是華為最好的年份,原因很簡單:依靠不懈的堅(jiān)持和努力,華為已經(jīng)逐漸把各路競爭對(duì)手熬出了市場,從而獲得了相對(duì)壟斷的市場地位。

    我們看到在過去十年里,隨著信息產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)逐漸從高利潤變成低利潤,歐美公司開始大規(guī)模退出這個(gè)市場。目前在電信系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域,華為的競爭對(duì)手只剩下了愛立信和諾基亞;而在企業(yè)級(jí)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域,華為的對(duì)手也只有思科、IBM等聊聊幾家。老冀聽說,任老板在內(nèi)部已經(jīng)發(fā)出了非常樂觀的講話,說華為要抓住歐美公司紛紛退出的大好時(shí)機(jī),搶占盡可能大的市場和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

    不過,大市場必須有大戰(zhàn)略,必須有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)。早在1998年,任正非就意識(shí)到了這一點(diǎn)。在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中,他闡述道:“我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴、對(duì)資金的依賴,使企業(yè)從必然王國走向自由王國,建立起比較合理的管理機(jī)制……慢慢地淡化企業(yè)家對(duì)企業(yè)的直接控制,那么企業(yè)家的更替與生命的終結(jié)就與企業(yè)的命運(yùn)相分離了。”

    老冀認(rèn)為,1988年成立的華為之所以能夠持續(xù)成功,與其以變應(yīng)變,進(jìn)行過多次的組織變革密切相關(guān)。在這里,老冀給大家簡單梳理一下:

    1996年之前,華為基本上是“產(chǎn)品導(dǎo)向+二人堂”,任正非在產(chǎn)品決策上先是聽鄭寶用的,后來是聽李一男的。當(dāng)這兩位關(guān)鍵人物離開之后,華為的產(chǎn)品研發(fā)一度找不著北。好在成立了預(yù)研部,通過集體的智慧解決了產(chǎn)品大方向的問題。

    2001年開始,華為大規(guī)模引入IBM的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))模式,成立了IRB(投資決策委員會(huì)),開始從市場成功而不是技術(shù)角度進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展的決策。由此,華為具備了產(chǎn)品決策能力。

    2002年,華為成立了營銷工程部,將戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略合作、市場需求的挖掘與分析等職能集中在一起,有了成建制的Marketing部門。2004年,任正非又痛下決心,將戰(zhàn)略與營銷職能統(tǒng)一劃歸營銷工程部,還是為了加強(qiáng)公司的Marketing能力。經(jīng)過幾年的努力,華為不再只會(huì)銷售和賣貨,而是具備了牽引客戶需求的Marketing能力。

    2004年11月,華為又做了一次重大重組,將公司層面的日常最高決策層重組為EMT(ExecuteManagementTeam,執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)),而主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)過重新排列組合,組建了市場和服務(wù)、戰(zhàn)略和Marketing、產(chǎn)品和解決方案、運(yùn)作和交付四大部門,加上財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源三大部門,整個(gè)華為被重組成七大部門。

    由此,華為具備了較為完善的管理能力,也為如火如荼的國際化打下了良好的組織基礎(chǔ)。老冀當(dāng)年曾經(jīng)去過華為的多個(gè)海外市場做過深入采訪,親眼看著華為從2004年開始集中火力進(jìn)攻歐洲市場,先后拿下了英國電信、沃達(dá)豐、西班牙電信等全球“大T”。

    從2004年到2010年,華為的管理架構(gòu)沒有太大的變化,基本上就是按照老冀前面所說的結(jié)構(gòu)。這幾年的華為專注于運(yùn)營商市場,針對(duì)運(yùn)營商的需求變化,不斷微調(diào)自己的各種管理流程:例如,華為先上了IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))完善研發(fā)流程,接著又上了ISC(集成供應(yīng)鏈)進(jìn)一步梳理清楚供應(yīng)鏈,后來又通過IFS(集成財(cái)經(jīng)服務(wù))和MM(市場管理)打通了財(cái)務(wù)和銷售“任督二脈”,使之更適合運(yùn)營商市場的新變化。不過,在這幾年里,華為整體上的“集中—控制”型管理架構(gòu)并沒有變化。

    在這幾年里,華為一步一個(gè)腳印,終于走出了國際化的關(guān)鍵幾步,干掉了一個(gè)又一個(gè)的歐美對(duì)手,成長為僅次于愛立信、海外收入超過三分之二的跨國公司。

    大重組奠定消費(fèi)者業(yè)務(wù)勝局

    不過,據(jù)老冀觀察,從2011年開始華為就與愛立信分道揚(yáng)鑣了。任正非在經(jīng)過了一番長考之后,認(rèn)為未來市場會(huì)發(fā)生很大的變化:隨著網(wǎng)絡(luò)的無處不在,華為必須打通云管端,客戶不應(yīng)該再局限在電信運(yùn)營商,還應(yīng)該大規(guī)模進(jìn)入企業(yè)和消費(fèi)者市場。

    2011年,華為改變了沿襲多年的組織結(jié)構(gòu),將公司的業(yè)務(wù)部門重組為運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)集團(tuán)(BG),每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作,直接面對(duì)自己的客戶。

    老冀認(rèn)為,正是這一次重大的組織結(jié)構(gòu)重組釋放了華為的強(qiáng)大生命力,讓三大業(yè)務(wù)集團(tuán)都更加聚焦,專注于發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。

    這里面最為成功的還是消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)。由余承東擔(dān)任CEO的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)在經(jīng)歷了短期的摸索之后,決定采用消費(fèi)者業(yè)務(wù)的全新打法。要知道,在已經(jīng)習(xí)慣了面向運(yùn)營商的老華為人看來,這其實(shí)是挺離經(jīng)叛道的做法。

    老冀舉個(gè)例子:消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)剛成立的那年,僅僅因?yàn)樵诎腿_那電信展門外用幾千部手機(jī)搭了個(gè)飛馬的造型,就在華為內(nèi)部引發(fā)了軒然大波。如今,余承東卻能夠以每年600萬歐元的天價(jià)代言費(fèi)簽下足球巨星梅西,而華為內(nèi)部已經(jīng)沒人再來質(zhì)疑,原因很簡單:在盛行“戰(zhàn)功文化”的華為內(nèi)部,只要你在市場上取得了成功,質(zhì)疑者就閉嘴了。

    在老冀看來,華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)的重大成功,也是因?yàn)樵趦?nèi)部又做了一次重大的組織架構(gòu)調(diào)整,將主要走互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀品牌分拆出來,不再與華為品牌放在一口鍋里吃飯。這樣分拆之后,榮耀得以放開手腳,對(duì)小米進(jìn)行“像素級(jí)模仿”:榮耀也同樣主打性價(jià)比,也組建了自己的花粉俱樂部,最終也取得了巨大的成功。

    如今在智能手機(jī)市場,華為依靠旗下的華為品牌(Mate和P系列)主打高端高價(jià)市場獲取利潤,而通過榮耀品牌主打性價(jià)比市場獲取巨大的銷量,取得了很好的效果。2015年,華為成功躋身于全球智能手機(jī)三強(qiáng)之列。

    2015年,華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收1291.28億人民幣,同比增長了72.9%,占到了華為整體營收的33%。要知道,2010年華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的收入才不過309.14億人民幣,幾年之間可謂成長迅速。

    這也使得任正非對(duì)于消費(fèi)者業(yè)務(wù)寄予了厚望。今年年初的時(shí)候他給華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)提出了新的目標(biāo):要在5年內(nèi)做到1000億美元。

    要知道,2015年華為最主要的收入仍然來自于運(yùn)營商業(yè)務(wù),為2323.07億人民幣,同比增長了21.4%。不過,由于全球大部分運(yùn)營商都已經(jīng)上了4G而5G大規(guī)模商用要到2020年以后,未來幾年華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)的增長率應(yīng)該不會(huì)太高。因此,如果任正非提出的1000億美元的目標(biāo)真的實(shí)現(xiàn)了,消費(fèi)者業(yè)務(wù)將在華為的收入中占據(jù)壓倒性的比例。到了那個(gè)時(shí)候老冀不禁要問:華為還是一家面向運(yùn)營商的公司嗎?

    這個(gè)問題之所以很重要,就是因?yàn)橄M(fèi)者業(yè)務(wù)與運(yùn)營商業(yè)務(wù)有著非常大的不同,老冀簡單舉幾個(gè)不同點(diǎn):

    消費(fèi)者業(yè)務(wù)運(yùn)營商業(yè)務(wù)

    面向市場海量的個(gè)人有限的客戶

    市場特點(diǎn)快速變化保持穩(wěn)定

    產(chǎn)品要求求新求變穩(wěn)定可靠

    營銷特點(diǎn)情感需求長遠(yuǎn)合作

    正因?yàn)閮烧哂泻芏嗟牟煌c(diǎn),如果華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)能夠持續(xù)高速成長,未來為華為貢獻(xiàn)一大半營收的同時(shí),也會(huì)給華為帶來巨大的挑戰(zhàn),因?yàn)檫@將意味著:華為過去非常有效的“集中—控制”型管理架構(gòu)也許將不再有效,華為必須再次進(jìn)行重大的組織變革,才能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

    兩兄弟各自登山

    因此,老冀認(rèn)為最遲到明年華為就必須再次進(jìn)行組織變革。向著千億美元營收目標(biāo)前進(jìn)的華為,應(yīng)該將公司一分為二,裂變成兩家獨(dú)立的子公司,一家主打泛企業(yè)市場,另一家主攻消費(fèi)者市場。

    華為應(yīng)該將目前的運(yùn)營商業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)合并,然后分拆成一家獨(dú)立的公司。為什么要合并呢?其實(shí)運(yùn)營商和企業(yè)都是2B的業(yè)務(wù),而且隨著云計(jì)算和互聯(lián)網(wǎng)化,基礎(chǔ)設(shè)施之間的區(qū)別已經(jīng)越來越?。簾o論是運(yùn)營商還是大企業(yè),他們的數(shù)據(jù)中心里其實(shí)都是一堆服務(wù)器而已。

    另一方面老冀也在想,何謂“運(yùn)營商”?所謂運(yùn)營商,無非就是大規(guī)模運(yùn)營用戶的“商”而已。只不過這些年,只有電信運(yùn)營商承擔(dān)起了大規(guī)模的電信基礎(chǔ)設(shè)施的投入,承擔(dān)起了信息產(chǎn)業(yè)“鏈主”的地位而已。

    如今,正在快速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)成長為另一種意義的運(yùn)營商:難道谷歌、阿里巴巴不是同樣在運(yùn)營海量的用戶嗎?他們對(duì)于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的投資絲毫不亞于傳統(tǒng)的電信運(yùn)營。說到數(shù)據(jù)中心,全球最大的數(shù)據(jù)中心,也許早就不是電信運(yùn)營商的數(shù)據(jù)中心,而是谷歌的數(shù)據(jù)中心了!

    華為完全有能力將自己的技術(shù)和產(chǎn)品能力延伸到更廣義的企業(yè)市場,為他們提供基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。實(shí)際上,這些年華為企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)就是承擔(dān)了這個(gè)任務(wù),只不過到目前為止這個(gè)任務(wù)完成得并不算好:華為2015年年報(bào)顯示,企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了276.09億人民幣的營收,占華為整體營收的比例僅為7%。

    華為輪值CEO徐直軍曾經(jīng)說過,華為未來5到10年能夠繼續(xù)高速增長,很大程度上要看2018-2019年華為的企業(yè)業(yè)務(wù)能不能做到100億美元。那么,華為的企業(yè)業(yè)務(wù)為什么差強(qiáng)人意呢?老冀認(rèn)為,除了華為對(duì)于渠道銷售比較生疏之外,還是因?yàn)闆]有借助華為運(yùn)營商業(yè)務(wù)的能力——從2013年華為開始一刀切,運(yùn)營商轉(zhuǎn)售的業(yè)務(wù)不再計(jì)入企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的業(yè)績,他們只能自己找飯吃。另一方面,由于華為的產(chǎn)品和研發(fā)體系過去主要針對(duì)運(yùn)營商的需求,企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的前端人員要說服他們專門為企業(yè)市場做研發(fā),也要花上很大的精力。

    老冀認(rèn)為,既然如此,何不重新將這兩大部門合并在一起,共同面對(duì)數(shù)以萬億美元的企業(yè)級(jí)IT基礎(chǔ)設(shè)施市場?要知道,運(yùn)營商市場遲早是要萎縮的,既然如此,不如盡快將產(chǎn)品和技術(shù)能力向更加廣大的企業(yè)級(jí)市場轉(zhuǎn)移,從而收獲更大的市場。

    而對(duì)于2C的消費(fèi)者業(yè)務(wù),華為必須新業(yè)務(wù)用新玩法。老冀觀察到,在過去幾年里,以余承東為首的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán),其實(shí)已經(jīng)摸索出了適合自己的一整套打法。

    但是,這套新打法仍然受到了老規(guī)矩的諸多掣肘。例如,華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源不獨(dú)立,激勵(lì)和考核機(jī)制不獨(dú)立,長遠(yuǎn)來看一是很難吸引到足夠的外部人才,二是對(duì)于這塊業(yè)務(wù)員工的激勵(lì)也不足。

    就連辦公地點(diǎn)的選擇都受到了諸多限制。最早消費(fèi)者業(yè)務(wù)的主要辦公地點(diǎn)放在了深圳科技園,以便更加獨(dú)立地運(yùn)營。結(jié)果到了去年,又被全部遷到總部所在的坂田基地,放在了眼皮底下。據(jù)說后來消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)在深圳南山區(qū)找到了另一個(gè)辦公地點(diǎn),卻被高層否決了。

    在消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)部,對(duì)于主打互聯(lián)網(wǎng)的榮耀品牌也收緊了政策,以至于榮耀品牌老大一度要向中國區(qū)老大匯報(bào)工作,好在后來糾正了這個(gè)錯(cuò)誤。

    老冀認(rèn)為,要解決這些問題,只有把消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)拆分成一家獨(dú)立公司,同時(shí)引入外部投資者。這么做的最大好處,就是能夠?qū)θA為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)以及骨干員工進(jìn)行估值和定價(jià),從而進(jìn)一步激活員工的積極性,有利于引入更多的高端人才,幫助消費(fèi)者業(yè)務(wù)做到全球頂級(jí)水平。

    老冀也知道,華為對(duì)于資本運(yùn)作一向都不感冒,但是老冀在這里談的并不是資本運(yùn)作,而是組織變革和員工激勵(lì)。特別是員工激勵(lì),隨著外部環(huán)境的變化,已經(jīng)從華為過去多年的競爭優(yōu)勢,轉(zhuǎn)變成明顯的軟肋了。對(duì)此,華為人不可不察。

    諍友才是真朋友

    以上是老冀近期的思考,不足之處歡迎拍磚。

    其實(shí),當(dāng)年老冀與吳建國老師合作撰寫的《華為的世界》中就有這么一段話:

    “如今,一家出自中國本土的、地地道道的民營企業(yè)華為,卻在強(qiáng)手如林的電信設(shè)備制造業(yè)中站住了腳跟,并且在很多領(lǐng)域打敗了不可一世的跨國公司。對(duì)于中國企業(yè)來說,華為代表了未來的一種力量,一種中國崛起的力量。

    同時(shí),華為還是一家標(biāo)桿企業(yè)。通過對(duì)華為的研究,能夠?yàn)樵絹碓蕉嘞M蔀槭澜缂?jí)企業(yè)、希望走向海外市場、希望建立一套完善公司管理架構(gòu)的千千萬萬的國內(nèi)企業(yè)樹立了一個(gè)榜樣。從這個(gè)意義上來說,華為的經(jīng)驗(yàn)不僅是屬于它自己的,它也是屬于中國管理界、企業(yè)界的共同財(cái)富。

    而更重要的是,華為正在面對(duì)的問題也是同樣值得所有中國企業(yè)一起思考。所以在本書的最后一章中,我們不想再對(duì)華為的經(jīng)驗(yàn)和任正非的智慧進(jìn)行更多的描述,相反我們相信,正視華為現(xiàn)在所面對(duì)的核心問題,恰恰是對(duì)華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重?!?/p>

    老冀認(rèn)為,對(duì)于華為這家中國民營企業(yè)翹楚最好的尊重,恰恰在于指出它的不足,以此與可愛可敬的華為人共勉。

    極客網(wǎng)企業(yè)會(huì)員

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    2016-05-02
    華為如何突破千億美元大關(guān)
    最近老冀見到了一些華為的朋友,發(fā)現(xiàn)他們普遍擔(dān)心如日中天的華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的后勁。這里的關(guān)鍵還是人。據(jù)說,此前一舉奠定了榮耀輝煌的劉江

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