并購、入股。瘋狂的BAT在最近一年的時(shí)間頻頻出手，將一些茁壯成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)納入囊中，但是卻很快就傳出創(chuàng)始人離職的消息。“收購是找死，不收購等死”，對于創(chuàng)業(yè)者來說，在今天巨頭林立爭相圈地的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，獨(dú)立發(fā)展的道路艱辛而漫長。

如今的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們早已不滿足在純互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域游弋，他們憑借互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的用戶優(yōu)勢資源和資本已經(jīng)將觸角逐漸滲透到各個(gè)領(lǐng)域，開始改寫各個(gè)領(lǐng)域的游戲法則。而一些傳統(tǒng)領(lǐng)域也正是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者矢志改變的目標(biāo)。而在這些領(lǐng)域，又有傳統(tǒng)巨頭盤踞已久。創(chuàng)業(yè)者將面臨互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)商業(yè)巨頭的雙重?cái)D壓。怎樣在狹小的空間之中，找到巨頭的短板，尋求突破，這是每一個(gè)今天的創(chuàng)業(yè)者可能都要面臨的問題。 在傳統(tǒng)電視領(lǐng)域，一場顛覆戰(zhàn)就在進(jìn)行。新興的互聯(lián)網(wǎng)公司、傳統(tǒng)巨頭、互聯(lián)網(wǎng)巨頭交織在列?？蛷d的創(chuàng)業(yè)者如何突出重圍？

by信海光微天下（在這里分享我的見與識......微信搜索名字加關(guān)注）

4月23日，第三方數(shù)據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)奧維咨詢(AVC)發(fā)布最新監(jiān)測報(bào)告，報(bào)告顯示，2014年第一季度，樂視TV超級電視在全行業(yè)連續(xù)3個(gè)月（Q1)保持線上銷量排名第一。其中，超級電視1月占比14%，2月占比20%，3月占比23%，線上銷量占比持續(xù)攀升，Q1總占比19%，市場份額超過3S（索尼、夏普、三星）三大洋品牌線上份額總和。

其中，在在70英寸尺寸段，樂視超級電視Max70總銷量占同尺寸段電視線上總銷量的九成以上，占整個(gè)70英寸段市場當(dāng)月線上線下總銷量的54%，超過其他品牌市場份額總和，此前，國內(nèi)超大屏電視市場，長期被三星、夏普、索尼等國際品牌壟斷。

網(wǎng)購每5臺電視，就有一臺是樂視電視。客觀說，如果放在去年五月樂視電視在五棵松體育館高調(diào)面世的時(shí)候，估計(jì)很少有人能預(yù)測到這個(gè)銷量，當(dāng)時(shí)賈躍亭提“顛覆”電視行業(yè)，雖然也有叫好的，但其實(shí)質(zhì)疑聲是主流，多認(rèn)為是炒作、噱頭或者資本游戲。但從現(xiàn)在的銷量看，至少樂視是取得了階段性成功。

除了銷量，能為樂視電視背書的還有其商業(yè)模式，不能不承認(rèn)，在樂視電視率先推出后，它的產(chǎn)品以及其整個(gè)生態(tài)，都在某種程度上被其他廠商所效仿。互聯(lián)網(wǎng)電視（智能電視）的概念以及整體市場份額在高速擴(kuò)展之中。

從消費(fèi)者一端看，這一年中，樂視超級電視本身沒有爆出什么負(fù)面新聞，用戶口碑和使用體驗(yàn)基本上是正面的，在媒體對以樂視為首的互聯(lián)網(wǎng)電視的高頻度報(bào)道中，大批消費(fèi)者對互聯(lián)網(wǎng)電視這一新形態(tài)有了初步認(rèn)知，形成了初步的穩(wěn)定用戶群體。

綜合以上，對樂視這一年來說，“成功”二字當(dāng)非過譽(yù)之詞。

夾縫突圍

如果作為一個(gè)商學(xué)院案例去研究，會發(fā)現(xiàn)樂視在電視業(yè)的成長有一個(gè)特點(diǎn)，那就是樂視是在巨頭夾縫實(shí)現(xiàn)了突圍。所謂“巨頭夾縫”，其實(shí)是兩種巨頭，一種是作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的樂視，在互聯(lián)網(wǎng)界被BAT（百度、阿里、騰訊)的陰影所覆蓋；一種是作為電視制造者的樂視，在電視領(lǐng)域被傳統(tǒng)的市場霸主所阻擋，包括三星、夏普等國外家電品牌，以及長虹、TCL、海信、創(chuàng)維、康佳五家國內(nèi)傳統(tǒng)家電企業(yè)，它們一起占踞了中國電視的絕大部分市場份額，這一市場格局已經(jīng)有十多年沒有大的變動，十多年來，中國黑電領(lǐng)域沒有新的進(jìn)入者。

巨頭盤踞的市場從來都不利于新玩家生長，黑電領(lǐng)域缺乏新玩家其實(shí)很好理解，電視業(yè)是個(gè)夕陽產(chǎn)業(yè)，利潤微薄卻競爭激烈，連松下這種傳統(tǒng)家電巨頭都退出了自己擅長的等離子電視業(yè)務(wù)，按照傳統(tǒng)模式，后來者在生產(chǎn)、銷售渠道以及推廣方面需要進(jìn)行巨大投入，沒有殺手級技術(shù)或者盈利模式，一般業(yè)者不會輕易進(jìn)入。

而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的巨頭影響則屬于另一種情形，由于各種把握了數(shù)以億級的用戶群體與互聯(lián)網(wǎng)入口，中國的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)基本上是處于BAT三大巨頭影響下，它們制定了主要的游戲規(guī)則，并利用自己的資金實(shí)力和平臺影響力逐步滲入到各個(gè)有前景的細(xì)分領(lǐng)域，他們做大平臺的同時(shí)，擠占了創(chuàng)業(yè)者與后來者更多的機(jī)會空間。對于進(jìn)入巨頭視野的創(chuàng)業(yè)者，巨頭企業(yè)往往采用資本的力量和規(guī)模的勢力，對其進(jìn)行收購、入股或擠壓，創(chuàng)業(yè)者或成為巨頭的業(yè)務(wù)分支，或者按照巨頭設(shè)置的游戲規(guī)則隱忍生存，或在市場競爭中被淘汰，此類例子已經(jīng)屢見不鮮，在中國互聯(lián)網(wǎng)市場，擺脫巨頭干預(yù)而獨(dú)自起高樓者，都是在創(chuàng)造奇跡。

樂視電視這一年的發(fā)展，應(yīng)該算是“巨頭盤踞”背景下的新玩家（創(chuàng)業(yè)者）突圍而出的典型案例，它有什么值得借鑒之處呢？

尋找巨頭忽略的領(lǐng)域

或許最重要的，是它率先抓住了行業(yè)巨頭暫未重視的市場機(jī)會，并以很大的決心去實(shí)踐。

無論是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的騰訊、百度和阿里，還是家電領(lǐng)域的三星、夏普、TCL、創(chuàng)維等，他們雖然是巨頭，但也都存在各自不同的風(fēng)險(xiǎn)和短板，而這其中就孕藏著后來者的發(fā)展機(jī)會和空間。

敏銳的后來者能夠抓住了行業(yè)巨頭暫未重視的市場機(jī)會，切入一個(gè)全新的領(lǐng)域，或者把自己熟悉的模式帶入一個(gè)行業(yè)巨頭暫未布局的新領(lǐng)域，行業(yè)巨頭無暇顧及。而新領(lǐng)域的巨頭對行業(yè)內(nèi)的細(xì)微變化并不靈敏，不會及時(shí)應(yīng)對。在行業(yè)邊界處進(jìn)行創(chuàng)新，并且迅速搶占市場，當(dāng)行業(yè)巨頭開始行動時(shí)，他們已經(jīng)發(fā)展壯大。

比如，七年以前，三星、諾基亞和摩托羅拉在手機(jī)市場還處于壟斷地位，智能手機(jī)的市場份額微乎其微。但蘋果公司迅速切入這一領(lǐng)域，依靠對用戶體驗(yàn)的苛刻追求，贏得了用戶，也贏得了市場。而諾基亞和摩托羅拉由于在傳統(tǒng)手機(jī)領(lǐng)域投入過多，而未在意用戶需求的變化，使得蘋果在巨頭盤踞的手機(jī)市場中突圍。

同樣的例子還有汽車領(lǐng)域的特斯拉，特斯拉在造汽車，但卻沒有走傳統(tǒng)汽車追求硬件配置和產(chǎn)品性能的老路，而是以科技企業(yè)的視角出發(fā)，從汽車的智能化和大數(shù)據(jù)的挖掘入手，為用戶提供智能化、人性化的汽車產(chǎn)品。奔馳、寶馬、奧迪等貴族品牌，不屑于智能化這個(gè)小的切入點(diǎn)，從而給特斯拉創(chuàng)造了機(jī)會。

跨界的好處

樂視也采取了類似的途徑。在百度、騰訊、阿里將互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域瓜分殆盡的情況下，樂視只能曲徑通幽，選擇以互聯(lián)網(wǎng)模式切入智能電視領(lǐng)域。按照一般邏輯，這家毫無硬件背景的視頻公司既無制造經(jīng)驗(yàn)，也無線下渠道、售后和物流隊(duì)伍，造電視就像一場兒戲，哪個(gè)巨頭會阻攔一場“兒戲”或者“炒作”呢，在這種輕視的心態(tài)下，樂視以互聯(lián)網(wǎng)思維重新定義電視，以“兩倍性能，一半價(jià)格”沖擊市場，發(fā)展了起來。

“跨界”是近年來互聯(lián)網(wǎng)業(yè)經(jīng)常被引用到的一個(gè)詞，在一個(gè)巨頭林立的市場，跨界更有其特殊意義，因?yàn)榫揞^雖然會打壓本領(lǐng)域的創(chuàng)新者，但對巨頭與巨頭之間的領(lǐng)域一般都會保持謹(jǐn)慎，唯恐擦槍走火，釀成大戰(zhàn)，在這一現(xiàn)實(shí)下，騎跨巨頭邊界的三不管領(lǐng)域就成為后來者的樂園。特斯拉如此，樂視也是如此。

更重要的是創(chuàng)新

更重要的是創(chuàng)新。樂視電視的創(chuàng)新突圍表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是在產(chǎn)品用戶體驗(yàn)上較傳統(tǒng)電視有較大改善，形成了不錯(cuò)的口碑。二是創(chuàng)新了商業(yè)模式，這一點(diǎn)尤為重要，傳統(tǒng)廠商一直就是靠賣硬件賺取利潤。樂視完全拋棄了這一模式，以零利潤銷售硬件，電視只是一個(gè)終端，樂視未來的商業(yè)模式在于內(nèi)容、應(yīng)用和各種增值服務(wù)收入。 這種商業(yè)模式的顛覆，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里屢見不鮮。最成功的是360公司。在其他殺毒軟件公司還在靠賣殺毒軟件獲取公司主要利潤的時(shí)候，360宣布?xì)⒍久赓M(fèi)。之后，所有的殺毒軟件公司在一兩年之內(nèi)丟掉了所有的市場份額，慘淡求生。而360依靠免費(fèi)殺毒積累起來的巨量用戶，孵出了瀏覽器和搜索兩個(gè)商業(yè)產(chǎn)品，成功上市。等這些殺毒軟件公司欲再復(fù)制360的模式，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有市場空間了。 在硬件領(lǐng)域，完全免費(fèi)獲取巨量用戶幾乎不可能。在樂視的商業(yè)模式中，硬件免費(fèi)就是按成本價(jià)銷售，然后再從內(nèi)容、應(yīng)用等增值服務(wù)中收費(fèi)。某種程度上來說，樂視正在像當(dāng)年360那樣，在革傳統(tǒng)廠商的命。 如果說完全顛覆，現(xiàn)在樂視依然還沒有做到。但是，今天，樂視的出現(xiàn)已經(jīng)初步改變了產(chǎn)業(yè)競爭格局，尤其是在傳統(tǒng)電視領(lǐng)域。傳統(tǒng)廠商紛紛開始了轉(zhuǎn)型，在內(nèi)容、應(yīng)用、游戲上需求突破點(diǎn)和支撐點(diǎn)。但是傳統(tǒng)廠商的問題在于，它們有很強(qiáng)的路徑依賴以及既得利益存在，以至于很難顛覆自己，至少從商業(yè)史上看，還沒有一個(gè)巨型企業(yè)真正能實(shí)現(xiàn)自我的革命。 在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者紛紛被“賣身”或委身“巨頭”的時(shí)候，總結(jié)樂視以及蘋果、特斯拉等企業(yè)的突圍之路，對后來者是有借鑒意義的，他們之間的共同點(diǎn)是：跨界與創(chuàng)新，從行業(yè)巨頭的短板切入，尋求差異化，獨(dú)立發(fā)展，不依附不賣身，并且具有顛覆思維和挑戰(zhàn)精神，擅長變革。最關(guān)鍵的是，他們的組織架構(gòu)，他們的產(chǎn)品和服務(wù)，直接面向用戶。這是他們能夠在強(qiáng)者盤踞中突圍成功的基因。

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