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    寧波門店連續(xù)4個月告捷,盒馬全面盈利拐點已來?

    原標(biāo)題:寧波門店連續(xù)4個月告捷,盒馬全面盈利拐點已來?

    采寫/財經(jīng)故事薈

    2022年開春,零售行業(yè)鮮見好消息。

    傳統(tǒng)賽道上,家樂福深圳梅林店宣告2022年5月6日停止?fàn)I業(yè),此前的3月31日,經(jīng)營了18年的北京中關(guān)村家樂福關(guān)門歇業(yè)——作為亞洲規(guī)模最大的門店,它曾是家樂福津津樂道的一面旗幟。

    家樂福開年連關(guān)五店,2021年全年,這一數(shù)字是20家;沃爾瑪在去年也關(guān)閉了35家賣場。

    新玩家也未見起色——前置倉上市公司不但沒能走出虧損,現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題,而新零售標(biāo)桿盒馬,也因為關(guān)閉4家門店,而招來爭議。

    在疫情和行業(yè)變革的雙重影響下,盈利,成了新老零售企業(yè)面前的一道坎。

    不過也有好消息——它隱藏在三江發(fā)布的年報中。5家授權(quán)三江購物經(jīng)營的寧波盒馬門店,從2021年12月到2022年3月,連續(xù)4個月實現(xiàn)盈利。

    總結(jié)起來,這場階段性戰(zhàn)役的勝利,似乎也出沒什么奇招:降本增效、數(shù)字化升級、增強商品力。

    三江年報,背后傳遞的是模式捷報:以前常說模式跑通,現(xiàn)在是“跑盈”。

    二線城市能告捷,對于消費能力更高、用戶基數(shù)更大、復(fù)購率更高的一線城市而言,應(yīng)該離V字的手勢更近。

    如此看,盒馬離全國盈利,還有多遠(yuǎn)?

    這關(guān)乎行業(yè)士氣。

    從“自負(fù)盈虧”到“二線捷報”

    2022年年初關(guān)于盒馬的新聞,足以震動行業(yè),兩件大事:1、阿里推行“經(jīng)營責(zé)任制”,盒馬等BU需要自立門戶,自負(fù)盈虧。2、盒馬敲定的2022年發(fā)展目標(biāo),其中明確提到,要“勒緊褲腰帶”,從“單店盈利提升為全面盈利”。

    這次,寧波盒馬的年報釋放著牽一發(fā)而動全身的信號。

    資料顯示,這5家寧波盒馬門店,由盒馬與三江合作經(jīng)營,品牌、商品、運營,業(yè)態(tài)與盒馬其他區(qū)域并無不同,因此可以窺一區(qū)而見全貌。

    其實,早在2019年,阿里巴巴投資者日上就曾透露,截至該年9月底,營運超12個月的自營盒馬鮮生門店(均位于上海),經(jīng)調(diào)整EBITDA成功錄得盈利。

    去年12月,盒馬新開四城均已實現(xiàn)首月盈利。加上寧波盒馬,三次秀出的成績單,分別對應(yīng)三種狀況——一線城市老店,二線城市新店,二線城市老店。這與叮咚買菜、每日優(yōu)鮮的盈利區(qū)域大不相同。

    此前,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜階段性盈利的區(qū)域,其一都是位于其總部大本營——叮咚在上海,每日優(yōu)鮮在北京??偛渴袌稣J(rèn)同度高,訂單密度大,公司傾注的資源最多,因此,盈利來說相對容易。

    其二,兩者盈利區(qū)域都在一線城市——北京或上海,這里消費力強,客單價高,訂單密集,進(jìn)而降低履約成本率,扭虧為盈,難度較低。比如,根據(jù)測算,叮咚買菜的全國平均客單價為54.14元,比上海的這一數(shù)據(jù)66元少了12元。

    相比之下,二線城市寧波的用戶消費能力,要低于一線城市,客單價也較低,而且,寧波既非盒馬總部大本營,也非其最早運營的市場——比上海首店晚開一年,從各個維度來看,要在寧波實現(xiàn)持續(xù)盈利,其實難度更高。

    從這個維度來看,盒馬作為典型的消費升級業(yè)態(tài),如果能在消費力較弱的二線城市,解出了盈利難題,那么在其他一二線城市盈利,也順理成章。

    留住年輕人,才有未來

    看新零售未來能否跨越盈利這道坎,關(guān)鍵要看它是否年輕。

    “年輕”不在于企業(yè)經(jīng)營了幾年,而是它是否能取得年輕人的信任和青睞。

    先從用戶結(jié)構(gòu)來看,盒馬用戶主要為25歲-45歲區(qū)間的城市白領(lǐng)。這一群體的消費力較強,消費欲望高,人均客單價較高,在消費結(jié)構(gòu)中,除了青菜水果,還愿意下單更多高客單價商品,整體客均客單價更高。

    因此,即便在保持高性價比的定價機制下,也能通過高客單價以及單均高毛利,覆蓋履約成本,走向常態(tài)盈利。

    此外,盒馬在商品力和供應(yīng)鏈上的長板,讓其具備了二元身份——“零售商”、“品牌商”合一,也支撐了其經(jīng)營效率的持續(xù)改善。

    目前來看,傳統(tǒng)商超、社區(qū)團購,主要身份還是“渠道商”,這一模式的優(yōu)勢在于相對輕便,無需介入到商品定位、研發(fā)、生產(chǎn)中,但短板在于商品同質(zhì)化高,容易落入價格戰(zhàn)紅海。

    而盒馬強勢的自有品牌,既可通過差異性和個性化,換取高粘性的專一客戶,也能以此保留高毛利空間。

    有新意,才有吸引力

    縱觀頭部的全球零售巨頭,無論是沃爾瑪還是Costco,自有品牌都是其核心競爭力。

    如今,沃爾瑪中國的自有品牌整體SKU數(shù)已近4000款。自有品牌推高了沃爾瑪?shù)拿剩D昃S持25%左右,相比之下,大多數(shù)超市的毛利率僅有10%-15%左右。而Costco開發(fā)的自有品牌Kirkland,對其GMV的貢獻(xiàn)占比已經(jīng)高達(dá)四分之一。

    對比兩位美國前輩,盒馬X會員店步子邁得更大更快,其自有品牌占比超過40%,遠(yuǎn)超山姆會員店的16.89%與Costco的28.17%。

    以正當(dāng)風(fēng)口的預(yù)制菜為例,2021年,盒馬預(yù)制菜銷售額同比增70%。高增長,依賴于盒馬一攬子的研發(fā)創(chuàng)新能力。

    盒馬預(yù)制菜,80%-90%的產(chǎn)品都是自主研發(fā)。在研發(fā)速度上,盒馬是以周為計算單位迭代。時令商品對于全年銷售額的貢獻(xiàn)占比一半左右。

    當(dāng)然,盒馬預(yù)制菜同樣要算成本賬,其做法是把成本拆分到元素級,以用戶需求為研發(fā)原點,同時也基于供應(yīng)鏈能力,不偏離高性價比的標(biāo)尺。

    從這個維度來看,盒馬未來走向全面盈利,是賴于商品力、供應(yīng)鏈,超越了“殺敵1000,自損800”的“價格戰(zhàn)”,升維到了價值戰(zhàn)。而錨定消費升級的新零售,其決勝局必然在“價值戰(zhàn)”的新主場上。

    過去幾十年,老牌商超其實享受長期的低租金,先發(fā)優(yōu)勢凸顯,而盒馬等新玩家作為后來者,手里拿到的牌并不好。

    隨著20年長租約陸續(xù)到期,更多的好位置閑置出來,整個競爭態(tài)勢也趨于公平利好,這也助攻新零售玩家走向盈利新常態(tài)。

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    2022-05-04
    寧波門店連續(xù)4個月告捷,盒馬全面盈利拐點已來?
    資料顯示,這5家寧波盒馬門店,由盒馬與三江合作經(jīng)營,品牌、商品、運營,業(yè)態(tài)與盒馬其他區(qū)域并無不同,因此可以窺一區(qū)而見全貌。

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