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    瑞幸咖啡的星巴克邏輯

    原標(biāo)題:瑞幸咖啡的星巴克邏輯

    文/孟永輝

    瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假風(fēng)波的影響正在隨著陸正耀們的淡出得到解決,越來越多的跡象開始表明,瑞幸咖啡正在走向自己為自己設(shè)定的發(fā)展軌道上。如果一定要為后陸正耀時(shí)代的瑞幸咖啡的發(fā)展模式做一個(gè)總結(jié),那就是按照星巴克的邏輯去做那些星巴克不愿意做的事情??赡苡腥藭?huì)說,陸正耀時(shí)代瑞幸咖啡同樣是在按照這樣的邏輯做事,但是,我們需要明白的是,在陸正耀時(shí)代,瑞幸咖啡并未真正具備挑戰(zhàn)星巴克的能力。

    盡管現(xiàn)在星巴克的地位依然是無可撼動(dòng)的,但是,我們不得不說的是,它的市場(chǎng)份額正在被以瑞幸咖啡為代表的新咖啡品牌不斷蠶食。長此以往,我們不得不擔(dān)心這個(gè)世界咖啡巨頭在中國市場(chǎng)的未來發(fā)展前景。面對(duì)競爭對(duì)手氣勢(shì)洶洶的進(jìn)攻,特別是面對(duì)于以「互聯(lián)網(wǎng)+咖啡」為代表的新消費(fèi)品牌的不斷涌現(xiàn),我們看到的是星巴克開始了主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的動(dòng)作。無論是早期與阿里進(jìn)行資本層面的合作,還是新近開始與美團(tuán)進(jìn)行合作,我們都可以看出星巴克正在試圖改變以往的運(yùn)營策略和發(fā)展模式。

    當(dāng)瑞幸咖啡們通過互聯(lián)網(wǎng)的思維和模式開始和星巴克「硬剛」的時(shí)候,星巴克同樣在通過主動(dòng)地去擁抱互聯(lián)網(wǎng),擁抱資本與瑞幸咖啡們進(jìn)行「正面剛」。可以預(yù)見的是,隨著這種競爭態(tài)勢(shì)的愈演愈烈,特別是隨著諸多新咖啡消費(fèi)品牌的涌現(xiàn),特別是Z世代消費(fèi)群體的崛起,一場(chǎng)有關(guān)星巴克與瑞幸咖啡們?yōu)橹鹘堑目Х仁袌?chǎng)大戰(zhàn)仍將繼續(xù)。

    那么,以瑞幸咖啡為代表的新咖啡品牌的內(nèi)在邏輯是什么呢?筆者認(rèn)為,瑞幸咖啡們其實(shí)是在按照星巴克的邏輯在和星巴克競爭,并且借助星巴克體量巨大無法快速轉(zhuǎn)身的弊病試圖進(jìn)一步挑戰(zhàn)星巴克在咖啡市場(chǎng)的地位。深入分析瑞幸咖啡們的邏輯,我們可以發(fā)現(xiàn)有如下幾個(gè)方面的特征。

    用互聯(lián)網(wǎng)思維來挑戰(zhàn)傳統(tǒng)

    盡管互聯(lián)網(wǎng)模式正在受到越來越多人的詬病,而瑞幸咖啡本身同樣也因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)模式獲利和受傷,但是,我們思考無法否定互聯(lián)網(wǎng)模式在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)巨頭地位過程當(dāng)中的功能和作用。在那樣一個(gè)電商風(fēng)靡的年代里,我們的確看到了以互聯(lián)網(wǎng)電商為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式的興盛,而線下實(shí)體零售巨頭的沒落。我們看到的阿里、京東、騰訊們對(duì)于線下實(shí)體商超的收購與合作,便是這一現(xiàn)象的直接證明。

    透過這一現(xiàn)象,我們可以非常明顯地感受到,互聯(lián)網(wǎng)思維的方式和打法的確可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)快速增長,并且可以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的地位?;蛟S正是看到了這一點(diǎn),我們才看待了瑞幸咖啡以互聯(lián)網(wǎng)的方式為切入點(diǎn)來挑戰(zhàn)星巴克這樣一個(gè)傳統(tǒng)咖啡巨頭的市場(chǎng)地位。

    這其實(shí)是以電商頗有幾分相似的。我們都知道,以阿里、京東、拼多多為代表的電商巨頭們正是借助互聯(lián)網(wǎng)的思維在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了自身規(guī)模的快速發(fā)展,并且建立起來了規(guī)模優(yōu)勢(shì),從而將諸多傳統(tǒng)的零售巨頭拉下了馬。我們現(xiàn)在看到的瑞幸咖啡緊挨著星巴克開店,抑或是拿下星巴克想要拿下的店面,正是這種思路的直接體現(xiàn)。

    這其實(shí)是與星巴克的打法有著很大的相似之處。因?yàn)樾前涂司褪峭ㄟ^瘋狂開店的模式建立起來了強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì),然后在通過品牌化的運(yùn)作,建立起來了其在咖啡行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。只不過星巴克并未加入互聯(lián)網(wǎng)的思維罷了,所以,如果我們要尋找瑞幸咖啡的星巴克邏輯的話,快速開店,實(shí)現(xiàn)規(guī)??焖僭鲩L,從而建立強(qiáng)大的市場(chǎng)地位,無疑是一個(gè)主要方面。

    精準(zhǔn)把握消費(fèi)群體的習(xí)慣和偏好

    筆者認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之所以會(huì)獲得如此快速的發(fā)展,除了資本在其中的推波助瀾之外,更多的原因在于,互聯(lián)網(wǎng)式的消費(fèi)方式和方法符合了新生代消費(fèi)群體的需求,特別是符合了70后,80后,90后的消費(fèi)需求。正是因?yàn)槿绱?,互?lián)網(wǎng)式的消費(fèi)模式和商業(yè)模式才可以在短時(shí)間獲得了如此巨大的流量,并且快速地實(shí)現(xiàn)了逆襲。

    從這個(gè)角度來看,精準(zhǔn)把握消費(fèi)群體,特別是新生代消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣和偏好,顯得至關(guān)重要。不得不說的是,星巴克的確是一二線城市當(dāng)中70后,80后、甚至90后消費(fèi)心智當(dāng)中的佼佼者。然而,隨著這一批消費(fèi)群體的逐漸老去,我們看到的更多的是千禧一代,甚至更多的Z世代為代表的新的消費(fèi)群體的崛起。同70后,80后,90后為代表的消費(fèi)群體僅僅只是一味地對(duì)星巴克這樣的老式的消費(fèi)品牌進(jìn)行盲目的追捧相比,這些新生代的消費(fèi)群體更加關(guān)注的是符合他們口味的咖啡新模式和新物種。

    無論是對(duì)于健康的追求,還是對(duì)于國潮的熱衷,我們都可以看出,新生代的消費(fèi)者表現(xiàn)出來了與以往互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)群體完全亦一樣的消費(fèi)偏好。于是,我們看到的瑞幸咖啡開始結(jié)合這些消費(fèi)群體的新需求主動(dòng)開發(fā)出更加適合他們口味的新產(chǎn)品,更加可以促使他們消費(fèi)的新品類,最終,讓這些新生代的消費(fèi)者更多地招至自己麾下。

    相對(duì)于瑞幸咖啡的「快」和「靈」,我們看到的是星巴克這頭「大象」的轉(zhuǎn)身和反應(yīng)并不特別靈敏。無論是開始支持線上點(diǎn)單,還是后來其對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)式的消費(fèi)模式的接納,我們都可以看出,星巴克是經(jīng)歷了相當(dāng)長的時(shí)間周期的。

    當(dāng)星巴克無法快速地把握新生代的消費(fèi)群體的需求,并且將這些需求在自身的運(yùn)行策略和戰(zhàn)術(shù)打法上做出反應(yīng)的時(shí)候,那么,它勢(shì)必會(huì)失去原本確立的優(yōu)勢(shì)。無論是它的消費(fèi)群體的規(guī)模,還是現(xiàn)在已經(jīng)落地的門店,都會(huì)面臨被瑞幸咖啡們蠶食的風(fēng)險(xiǎn)??偨Y(jié)來看,瑞幸咖啡正在用以往星巴克打敗傳統(tǒng)咖啡門店的方式和方法來挑戰(zhàn)星巴克的市場(chǎng)地位。

    不斷用新的概念來定義咖啡門店

    一直以來,星巴克都是在以「第三空間」的概念來定義自己。換句話說,星巴克并不把自己定義成為一家咖啡門店,而是定義成為一個(gè)「空間」,而咖啡僅僅只是為了完善這個(gè)「空間」所提供的一個(gè)服務(wù)而已。同星巴克對(duì)于自身的定義不同,我們看到的是,瑞幸咖啡更多地將自己定義成為一家以「咖啡」為主打的存在。

    從這個(gè)邏輯來看,瑞幸咖啡和星巴克是有著本質(zhì)區(qū)別的。嚴(yán)格來講,瑞幸咖啡是在做咖啡,而星巴克是在做空間。同人們對(duì)于咖啡消費(fèi)需求的一直存在不同,對(duì)于空間的追求則是需要經(jīng)歷一定的周期的。我們都知道,前些年受到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的影響,越來越多的人開始將辦公地點(diǎn)選擇在了星巴克,于是,星巴克可以借助這樣一個(gè)浪潮,實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

    然而,隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的不再,人們對(duì)于星巴克的這樣一種空間的需求開始減少。與此同時(shí),人們對(duì)于咖啡的需求似乎并未受到太多影響。同星巴克將自己定義成為「空間」不同,我們看到的瑞幸咖啡則把自己定義成為一個(gè)「賣咖啡」的,它講究的是如何快速、方便地為消費(fèi)者提供咖啡產(chǎn)品和服務(wù)。這是一個(gè)方面。另外一個(gè)方面,我們也可以看到它還兼顧星巴克的「空間」的功能和定位。上文我們提到的,瑞幸咖啡拿下星巴克本來應(yīng)該拿的店面,其實(shí)正是這樣一種狀態(tài)的直接體現(xiàn)。

    透過以上的分析,我們可以看出,星巴克一直都在用「第三空間」的概念來定義自己,而瑞幸咖啡則是在用「咖啡」+「空間」+……的概念,不斷拓展自身的業(yè)務(wù)內(nèi)涵與外延。這樣一種多元化的運(yùn)營策略,這樣一種對(duì)維度的發(fā)展方式,無疑可以在一定程度上抵消大環(huán)境的影響,獲得更加多維度的發(fā)展。

    不得不說的是,曾經(jīng),星巴克重新定義了咖啡門店的性質(zhì),并以此成就了自己長期的發(fā)展,從而確立了自己在咖啡市場(chǎng)上的地位。然而,現(xiàn)在,我們看到的是瑞幸咖啡通過不斷地給咖啡門店以新的定義來挑戰(zhàn)星巴克曾經(jīng)用同樣的戰(zhàn)術(shù)和打法來確立下來的市場(chǎng)地位。從本質(zhì)上來看,這依然是將星巴克的內(nèi)在商業(yè)邏輯的再度應(yīng)用和升華,這依然是在按照星巴克的商業(yè)邏輯來做星巴克以往所做的事情。

    結(jié)語

    當(dāng)瑞幸咖啡開始逐漸從財(cái)務(wù)造假的泥淖里掙扎出來,我們看到的是,它依然在按照以往的發(fā)展模式快速運(yùn)轉(zhuǎn),并且開始挑戰(zhàn)星巴克的市場(chǎng)地位。如果深度分析瑞幸咖啡的打法,我們可以看出,其實(shí)它是與以往星巴克快速發(fā)展過程當(dāng)中所展現(xiàn)出來的方式和方法有著很多相似之處的。因此,筆者認(rèn)為,瑞幸咖啡正在用星巴克的策略不斷挑戰(zhàn)星巴克,不斷在復(fù)刻星巴克的發(fā)展模式和方法。對(duì)于星巴克來講,思考如何應(yīng)對(duì)瑞幸咖啡們的新挑戰(zhàn),或許,才是未來繼續(xù)保持自身市場(chǎng)地位的關(guān)鍵所在。

    —完—

    作者:孟永輝,資深撰稿人,專欄作家,特約評(píng)論員,行業(yè)研究專家,戰(zhàn)略咨詢顧問。每日一文,長期專注行業(yè)研究,提供深度思考與硬核干貨。支持保留作者來源的分享,轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留作者版權(quán)信息,違者必究。

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    2022-02-21
    瑞幸咖啡的星巴克邏輯
    可以預(yù)見的是,隨著這種競爭態(tài)勢(shì)的愈演愈烈,特別是隨著諸多新咖啡消費(fèi)品牌的涌現(xiàn),特別是Z世代消費(fèi)群體的崛起,一場(chǎng)有關(guān)星巴克與瑞幸咖啡們?yōu)橹鹘堑目Х仁袌?chǎng)大戰(zhàn)仍將繼續(xù)。

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