原標(biāo)題：阿里的集權(quán)和分權(quán)

阿里在近期（2021年12月6日）進(jìn)行了六年來（2015年）最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整： 張勇在郵件中提到了阿里全新的組織戰(zhàn)略，從2015年的中臺戰(zhàn)略升級為“多元化治理”。

此次調(diào)整涉及到阿里巴巴兩位關(guān)鍵人物——戴珊和蔣凡。

張勇宣布，將整合包括淘寶、天貓、阿里媽媽在內(nèi)的大淘寶業(yè)務(wù)，B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務(wù)，共同形成“中國數(shù)字商業(yè)板塊”，由戴珊分管。

同時整合全球速賣通和國際貿(mào)易（ICBU）兩個海外業(yè)務(wù)，以及Lazada等面向海外市場的多家子公司，形成“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，由蔣凡分管。

首先，對于阿里此次組織調(diào)整，我有三個核心判斷：

一是將原來分散的、各自為政的零售業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，以應(yīng)對日益激烈的外部競爭。

二是打通阿里系的供應(yīng)鏈體系，提升供應(yīng)鏈整合的效率，同時降低成本。

三是長期來看還會進(jìn)行組織的優(yōu)化和精簡，提升決策效率。

其次，通過分析阿里的組織架構(gòu)調(diào)整，我嘗試分析零售電商行業(yè)的“集權(quán)制”和“分權(quán)制”的優(yōu)劣勢以及對企業(yè)和競爭的影響。

“集權(quán)制”和“分權(quán)制”的優(yōu)劣勢

當(dāng)我2006年底抱著學(xué)習(xí)零售業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗的態(tài)度，進(jìn)入沃爾瑪（中國）深圳總部市場部的時候，一直在留意這家多年雄居世界500強之首的零售巨頭在組織管理方面的一些先進(jìn)理念和做法。

隨后了解到，在零售業(yè)中長期存在分歧和矛盾的兩大管理理念：集權(quán)制和分權(quán)制。 （這也是世界上所有企業(yè)和國家的兩大管理模式）

這兩大管理理念對應(yīng)當(dāng)時兩家零售巨頭，分別是沃爾瑪和家樂福。其中沃爾瑪是集權(quán)制，家樂福是分權(quán)制。

從字面上很容易理解這兩種管理理念的核心差異： 集權(quán)制屬于總部權(quán)力很大，多數(shù)決策均由總部進(jìn)行，而每個實體店（或分區(qū)）的權(quán)力較小；分權(quán)制正好相反，總部更多的是給實體店提供相應(yīng)的服務(wù)，決策權(quán)更多在實體店（或分區(qū)）。

所以沃爾瑪總部的員工幾乎都是管理層（只是級別不同），多多少少都具有一定的決策權(quán)。

集權(quán)制的優(yōu)勢非常明顯：執(zhí)行力特別強、效率高、轉(zhuǎn)型也非常快，這是因為實體店習(xí)慣“聽命行事”；劣勢同樣明顯，每個實體店的靈活性和自主性不足，在實體零售這種區(qū)域競爭非常明顯的狀態(tài)下，集權(quán)制在區(qū)域常常處于下風(fēng)。

分權(quán)制正好相反，實體店主觀能動性非常強，最終結(jié)果導(dǎo)致總部形同虛設(shè)，無法很好地行使總部的管理權(quán)力，導(dǎo)致各個實體店逐漸出現(xiàn)各自為政的局面，并出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險。

隨著兩家零售巨頭在中國開設(shè)的實體店越來越多，這兩種管理模式均不同程度地制約著沃爾瑪和家樂福的快速發(fā)展，出現(xiàn)的矛盾和沖突日益增長，也暴露出越來越多的管理問題。

于是，在2008年兩家公司不約而同地進(jìn)行了中國區(qū)總裁的調(diào)整，并進(jìn)行大刀闊斧的組織架構(gòu)、人事和管理制度調(diào)整。

沃爾瑪開始不斷放權(quán)至實體店，家樂福正好相反，逐漸強化總部的管理職權(quán)。

阿里的集權(quán)和分權(quán)

以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托的電商平臺由于沒有分布在全國（全球）各地的實體店，表面上看來應(yīng)該是“集權(quán)制”。

但在過去的十年，阿里的組織架構(gòu)卻經(jīng)歷了“集中-分散-集中-再次分散”的演變。

2012年7月，阿里提出了“One Company（一個公司）”的目標(biāo)，并首次設(shè)立七大事業(yè)群，這是非常明顯的“集權(quán)制”管理模式。

可是提出“One Company（一個公司）”目標(biāo)的三個月后，這個管理模式顯然不適合阿里，畢竟當(dāng)時阿里的公司不止一個，而是有淘寶、阿里媽媽、天貓、支付寶、阿里云、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等等。

截止2019年底，被稱為阿里動物園的圖標(biāo)增至26個（現(xiàn)在好像有29個），也就是說阿里已經(jīng)有超過29家子公司，分別在中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊中！

當(dāng)然，這四大板塊也是剛剛才明確下來。在此之前，近20位事業(yè)群總裁分管著這些子公司或子集團(tuán)。

這樣的組織結(jié)構(gòu)讓人不禁產(chǎn)生疑惑：阿里到底是“集權(quán)制”還是“分權(quán)制”？

如果是集權(quán)制的話，那么誰是“總部”？

根據(jù)公開信息顯示：阿里一直以來采用的是“合伙人+委員會”式的治理結(jié)構(gòu)——合伙人以馬云、蔡崇信為首，共37名；

經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會以阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇為首、螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設(shè)五委四辦。

經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會成立于2019年，是原來阿里組織的最高機構(gòu)，除核心業(yè)務(wù)之外，經(jīng)濟(jì)體還包含了螞蟻金服、盒馬、菜鳥等，經(jīng)濟(jì)體的力量全部聚集統(tǒng)一，最終實現(xiàn)：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對敵。

從這些信息來看，阿里的“集權(quán)制”很明顯。

但是從這幾年的競爭和業(yè)務(wù)目標(biāo)、財報數(shù)據(jù)來看，這樣的組織架構(gòu)并未取得預(yù)期的結(jié)果。

阿里財報數(shù)據(jù)顯示，2021年三季度總營收為2006.9億元，同比增長29%，低于市場預(yù)估的2061.7億元。若不考慮合并高鑫零售的影響，其總營收為1804.38億元，同比僅增16%。

根據(jù)財報，阿里巴巴三季度各項業(yè)務(wù)中，增長倒數(shù)第一的是阿里大文娛，收入同比幾乎沒有增長。倒數(shù)第二名則是“商業(yè)”分部（前稱“核心商業(yè)”分部）“中國零售商業(yè)”板塊下的“客戶管理”收入，同比僅增3%，而上一季度的增速為14%。

“客戶管理”收入主要來自淘寶天貓的廣告費和傭金，雖然近幾個季度這項收入占總營收的比例有所下降，但仍是阿里巴巴最重要的收入來源。

每次的增長下滑，阿里都會進(jìn)行組織上的大變革。

只不過在2015年，阿里提出構(gòu)建更創(chuàng)新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制， 并組建中臺事業(yè)群， 進(jìn)行組織架構(gòu)大變革時，這個創(chuàng)新靈活的機制并沒有讓阿里“更創(chuàng)新靈活地”應(yīng)對越來越多的競爭，反而出現(xiàn)了“豎著的桿子越來越多，出現(xiàn)了大量的重復(fù)建設(shè)和浪費”的窘境，讓內(nèi)容電商、關(guān)系電商、拼團(tuán)電商、社區(qū)團(tuán)購、前置倉生鮮電商等創(chuàng)新模式趁勢崛起，快速發(fā)展，導(dǎo)致收入進(jìn)一步下降，增長乏力。

那么，這次組織大變革到底是再次“集權(quán)”還是“分權(quán)”，能否通過這次大變革讓阿里重回快速增長的軌道，真正變得“更創(chuàng)新靈活”，實現(xiàn)“多元化治理”？

首先，在我的分析看來，阿里此次變革之后， 在決策層面上應(yīng)該算是“分權(quán)” ，也就是說以CEO張勇為首，共有13人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會（公開信息顯示，該委員會在2020年已經(jīng)停止運作）開始下放更多權(quán)力到四個總裁：

戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，分別負(fù)責(zé)中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。

但是 從業(yè)務(wù)層面來看，應(yīng)該算是“集權(quán)” ，將原來各自為政的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一個人進(jìn)行決策。

例如從C端到B端的“中國數(shù)字商業(yè)”由戴珊負(fù)責(zé)，按照“運營負(fù)責(zé)制”進(jìn)行決策，這個版塊包含的淘寶、天貓、阿里媽媽在內(nèi)的大淘寶業(yè)務(wù)，B2C零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等幾十家公司，它們均由戴珊及其管理團(tuán)隊說了算。

其次，阿里的此次大調(diào)整，出現(xiàn)決策“分權(quán)”和業(yè)務(wù)“集權(quán)”的管理模式，這個模式能否讓阿里面對越來越多強大的競爭對手時實現(xiàn)更多創(chuàng)新，并重振業(yè)績增長？仍然有待驗證！

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