原標(biāo)題：解讀沃爾瑪中國總裁關(guān)于實體零售轉(zhuǎn)型升級的“四個思考”

近期的中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的新消費論壇系列峰會上，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長朱曉靜女士發(fā)表了的演講：《在實體零售轉(zhuǎn)型升級中，做難而正確的事》。

作為CCFA（中國連鎖協(xié)會）的客座顧問及沃爾瑪?shù)脑缙趩T工（04～07），非常認(rèn)真地做了深入地學(xué)習(xí)。

本文嘗試對這份演講稿做一些解讀，希望對正在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型升級的實體零售企業(yè)有些參考和借鑒。

思考一、從penetration轉(zhuǎn)向loyalty

演講稿開頭提到一個重要的思考，也是對未來十年中國零售業(yè)發(fā)展的預(yù)判：那就是從penetration轉(zhuǎn)向loyalty。

我們認(rèn)為，接下來的十年，關(guān)鍵詞會從penetration即覆蓋，轉(zhuǎn)向loyalty即獲客與留客能力。這也就意味著，需要回歸商業(yè)本質(zhì)，真正以顧客為中心，重構(gòu)實體商超的業(yè)務(wù)模式，打造鮮明特色。

有所取舍，作出選擇，這是我們在實體零售轉(zhuǎn)型升級中的第一個思考。

這就是我們常說的：紅利期結(jié)束，零售行業(yè)進(jìn)入精細(xì)化運營的階段。

以線下開店為主的傳統(tǒng)零售業(yè)，商業(yè)模式的核心是“快速開店”能力。這個能力在沃爾瑪中國早期的時候并非如此。

很清楚地記得，04年11月剛進(jìn)入沃爾瑪中國深圳總部的時候，那一年才開了兩家店。

我所在的04～07年，開店的速度并不快，隨著06年中國總裁換帥以及收購好友多之后，沃爾瑪中國的開店才不斷提速。

12年和前同事敘舊談及沃爾瑪中國可以一天四店同開，才真正感受到老東家確實發(fā)力了。

如果說沃爾瑪中國都意識到快速大規(guī)模開店已經(jīng)不適合中國零售行業(yè)，那么，有必要引起那些習(xí)慣于通過快速規(guī)模化開店獲得銷售增長的賣場業(yè)態(tài)的零售企業(yè)的警覺。

思考二、Who-What-How

設(shè)定時間→預(yù)判趨勢→提出問題→然后是方法論及實踐，這是沃爾瑪一直強(qiáng)調(diào)的思維和行為方式，在這個演講中同樣體現(xiàn)出來。

所以，演講稿的第二個思考就是沃爾瑪面對轉(zhuǎn)型升級期的問題和方法論。

如何有所取舍，做出選擇？如何重構(gòu)業(yè)務(wù)模式？這是我們的第二個思考，我們有一個Who-What-How的思考框架。

Who，思考我們聚焦的顧客群體是誰？隨著消費分級、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。所以，首先我們需要清楚我們的目標(biāo)是服務(wù)哪個群體。

What，善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費需求。需要進(jìn)一步地去思考哪些是本質(zhì)需求; 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足；我們也要清醒地學(xué)會對這些需求進(jìn)行權(quán)衡。

最后，我們需要構(gòu)建什么樣的能力來更好服務(wù)消費者這些核心需求，這就是How。How是這三者中最重要，但也是最難的。……

在我看來，中國的零售電商企業(yè)也在不斷建立這樣的思維和行為模式，大都有自己的方法論和實踐。

只是知易行難，守住初心，耐得住寂寞這點沃爾瑪確實做到了極致。

除了山姆會員店的低調(diào)發(fā)展之外，演講稿還提到了“走過的彎路”和“相應(yīng)的調(diào)整”：

過去很長一段時間的山姆，Who、What、How是不夠清晰的。曾經(jīng)有一度我們呈現(xiàn)給消費者的，也曾是一個SKU過萬的百貨超市；中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。 （莊帥注：當(dāng)時我在的時候，記得是把三個城市的山姆店改成了沃爾瑪超市）

低調(diào)并不是刻意的，這是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化的一部分。

它讓我們清楚地認(rèn)識到，作為普通人，肯定會不斷犯錯，但不要害怕犯錯，只要專注在服務(wù)消費者的理念下，不斷改進(jìn)并持續(xù)堅持，就會得到認(rèn)可和發(fā)展。

演講稿里提到的山姆會員店的發(fā)展數(shù)據(jù)和時間則是沃爾瑪企業(yè)文化、價值觀和企業(yè)經(jīng)營共同的結(jié)果：

在這里，我非常高興地告訴大家，現(xiàn)在山姆的付費會籍?dāng)?shù)已超過400萬。 25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。 第二個100萬會員，用了三年。 到誕生第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。

25年的時間，在企業(yè)里，基本上至少需要經(jīng)過三代高管和員工的努力。

思考三、形成互相成就的供應(yīng)商合作模式

在沃爾瑪體系里，“供零關(guān)系”（供應(yīng)商和零售商的關(guān)系）是我遇到最能“互相成就”的。

演講稿中舉了山姆采購部和供應(yīng)商合作模式的例子，可以做些了解：

我以山姆的零供關(guān)系舉例。山姆的4000余種商品中，大部分是在中國本土采購。其中很多商品，由山姆與本土供應(yīng)商共同開發(fā)、協(xié)作。

山姆的買手們，不是簡單的把商品從原產(chǎn)地“物理搬運”回來。我們著力打造差異化的“山姆標(biāo)準(zhǔn)”。

如果市場上的商品和原材料品質(zhì)不能滿足會員需求，我們會尋求設(shè)立新的商品標(biāo)準(zhǔn)，與有研發(fā)能力的供應(yīng)商一起，共同研發(fā)、迭代“山姆標(biāo)準(zhǔn)”的新品。

通過一系列這樣富有創(chuàng)造性的合作，我們在供給側(cè)：盡我們所能，賦能相關(guān)供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級，持續(xù)提升本土供應(yīng)商的整體競爭力；在需求側(cè)：提供全新的會員體驗，更多、更高會員價值的商品選擇。

而我當(dāng)時雖然是在總部市場部，但是工作內(nèi)容和采購部最緊密，所以有機(jī)會參與他們和供應(yīng)商的一些會議和培訓(xùn)。

印象最深刻的就是沃爾瑪采購部門和供應(yīng)商建立的周會（培訓(xùn)）制度：

深圳總部有一間專門的會議室，每周都會有供應(yīng)商來參加各種培訓(xùn)，有時候是沃爾瑪培訓(xùn)供應(yīng)商，有時候是供應(yīng)商給沃爾瑪做培訓(xùn)。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和價值觀，會從“上”和“虛”的部分，一直往“下”落到具體的“實”事上。

所以沃爾瑪在與供應(yīng)商的關(guān)系上，除了一句“互相成就”的說法之外，會有很多相應(yīng)的做法并持續(xù)考核，在每個高管和員工的日常管理與工作中不斷提問做對應(yīng)關(guān)系：

“這樣做能讓供應(yīng)商得到收益么？”、“供應(yīng)商的商品能讓沃爾瑪/山姆的顧客/會員體驗更好么？”……

工作中引發(fā)各種各樣的思考及相應(yīng)的討論，然后才是具體的執(zhí)行。如果得不到和“互相成就”的肯定答案，后面的執(zhí)行通常不會進(jìn)行下去。

另外沃爾瑪是一個“非常講規(guī)矩和原則”的零售商，舉個例子：

總部市場部會制作很多店內(nèi)宣傳的印刷品，和供應(yīng)商的結(jié)款都會按照事先雙方共同達(dá)成一致的流程進(jìn)行。

可是會遇到個別供應(yīng)商在最終結(jié)款時沒有按照約定的流程進(jìn)行，然后這些供應(yīng)商總想用特殊的方式或流程實現(xiàn)快速結(jié)款。

反復(fù)幾次之后，他們發(fā)現(xiàn)按照流程來，貨款反而都會在合同期內(nèi)完成，并且不用花費其它額外的心思和成本，省力又省心。

很有趣的是，我在沃爾瑪中國總部市場部的時候，還經(jīng)常干催供應(yīng)商按期結(jié)款的事情。

這是因為，沃爾瑪除了企業(yè)文化和價值觀之外，還有一套強(qiáng)大的“Retailink”（零售鏈）的ERP系統(tǒng)，如果有供應(yīng)商沒有按期結(jié)款，系統(tǒng)會有提示。

思考四：零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心

零售業(yè)三個維度：人、貨、場。

在我對行業(yè)十幾年的研究和了解過程中，發(fā)現(xiàn)許多中國本地的零售企業(yè)（包括電商平臺），更多的只是在“貨和場”的維度。

對“人”的深入研究和理解還很有限，包括擁有海量用戶數(shù)據(jù)的電商平臺。

特別是在會員制業(yè)態(tài)，“人”的權(quán)重是非常高的。

當(dāng)然，這里的“人”除了消費者之外，還包括供應(yīng)商和內(nèi)部的員工。

所以在演講稿分享的第四個數(shù)字化升級的思考中，不斷提及“員工、流程、人才、組織和文化”：

全面數(shù)字化升級，極其重要，在數(shù)字化基建的基礎(chǔ)上，建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打造數(shù)字化管理能力與經(jīng)營能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。

但數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說，數(shù)字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵。零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，最終還是要由人來完成。這需要頂層設(shè)計，重構(gòu)業(yè)務(wù)模式、管理流程和組織設(shè)置，而管理層更有責(zé)任，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的角色，讓平凡的同事在一起創(chuàng)造非凡。

去年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰(zhàn)略，我們把戰(zhàn)略聚焦在三個方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數(shù)字化升級；人才/組織/文化。

在我看來，沃爾瑪除了業(yè)務(wù)經(jīng)營、系統(tǒng)管理、供應(yīng)鏈等重要的零售力之外，更重要的還是強(qiáng)大的組織和真正做到“以人為本”的企業(yè)文化。

在沃爾瑪中國總部工作的短短三年時間里，對這家公司的組織和企業(yè)文化有非常多的感受和體驗，我認(rèn)為這才是沃爾瑪應(yīng)對劇變的零售業(yè)能夠不斷轉(zhuǎn)型升級的真正“硬核能力”！

再次奉上刊發(fā)在【沃爾瑪中國】官方公號的演講稿全文：《在實體零售轉(zhuǎn)型升級中，做難而正確的事》。

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