原標(biāo)題：莊帥答記者問：阿里本地生活為何頻繁調(diào)整？

今日（7月2日），阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)出全員信，形成包括餓了么、高德和飛豬在內(nèi)的生活服務(wù)板塊，并任命李永和擔(dān)任本地生活事業(yè)群總裁，原CEO王磊另有任用。

從上述組織架構(gòu)調(diào)整不難看出，原CEO王磊的位置被取代，阿里本地生活的業(yè)務(wù)又一次擴(kuò)增，而餓了么依舊扮演重要角色。

《北京商報》記者就此次調(diào)整，向零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥提出以下問題：

1、您認(rèn)為阿里此次調(diào)整背后的根本原因是什么？是否與近年來餓了么市場份額下降有關(guān)？

莊帥認(rèn)為阿里此次調(diào)整背后的根本原因有三個方面：

原因一、阿里一直以來都很重視生活服務(wù)的業(yè)務(wù)；

原因二、阿里一直以來都是通過強(qiáng)大的平臺模式進(jìn)行多個業(yè)務(wù)的協(xié)同，本地生活服務(wù)最開始是通過口碑a(chǎn)pp作為平臺進(jìn)行協(xié)同，由于口碑a(chǎn)pp用戶規(guī)模并沒有因為餓了么和飛豬業(yè)務(wù)的加入而快速增長，最終未能取得很好的平臺協(xié)同效應(yīng)。

隨后阿里又通過支付寶app作為生活服務(wù)的核心平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同，廣告語還換成了“生活好，支付寶”，這兩年進(jìn)行大規(guī)模推廣。

從現(xiàn)在的架構(gòu)調(diào)整和市場公開的數(shù)據(jù)來看，阿里的本地生活業(yè)務(wù)似乎沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，我的判斷是阿里之前的單一的平臺模式進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同受到了組織架構(gòu)和行政管理方面的障礙。

原因三、市場競爭明顯在加劇，本地生活服務(wù)除了美團(tuán)繼續(xù)強(qiáng)化護(hù)城河之外，抖音、快手和微信的小程序都在不斷地向該領(lǐng)域滲透。

包括攜程、同程也扛住了此次疫情的周期，拿出了相對合格的財報，讓阿里的飛豬感受到了很大的競爭壓力。

阿里必須從平臺和組織兩個維度著手變革，才能更好地應(yīng)對本地生活服務(wù)的競爭變化。

2、餓了么此前進(jìn)行過多次調(diào)整，此次調(diào)整會使餓了么重新抓住市場嗎？

此次調(diào)整從組織結(jié)構(gòu)和匯報情況來看，會比之前強(qiáng)很多。但是餓了么要抓住市場，更重要的還是要不斷了解變化中的消費者和商家，了解他們的需求并做出調(diào)整。

3、阿里對于餓了么不斷更新調(diào)整，對發(fā)展到現(xiàn)在來說的餓了么是件好事嗎？

組織對于一家公司來說是非常重要的，但頻繁的組織調(diào)整對業(yè)務(wù)是會有不利的影響，因為會造成人員的不穩(wěn)定，并且很多業(yè)務(wù)的延續(xù)性無法得到保證，甚至戰(zhàn)略方向都會因為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而出現(xiàn)大的變化。

4、如果想要抓住市場份額，餓了么需要做些什么？調(diào)整之后所扮演的角色又是怎樣的？

我覺得餓了么需要更多地了解消費者和商家的訴求，畢竟消費者對生活服務(wù)平臺的依賴，主要還是在于服務(wù)，這就需要餓了么在運營上不斷提升。

另外組織結(jié)構(gòu)雖然做了調(diào)整，餓了么仍然在平臺中扮演高頻消費的重要角色，畢竟外賣是日頻的消費。（更多高頻帶低頻的商業(yè)模式分析文章詳見《零售電商行業(yè)中“品類和時間”的消費頻率》）

最后是新業(yè)務(wù)的協(xié)同，比如說像美團(tuán)的買菜業(yè)務(wù)、到家業(yè)務(wù)、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)、酒旅業(yè)務(wù)和外賣業(yè)務(wù)之間的高效協(xié)同。

阿里此次的組織調(diào)整并沒有加入創(chuàng)新業(yè)務(wù)，那餓了么能不能在新組織里做社區(qū)團(tuán)購、買菜的創(chuàng)新業(yè)務(wù)？會不會和MMC部門、盒馬等業(yè)務(wù)單元產(chǎn)生競爭或沖突？

這些都需要進(jìn)一步觀察。

5、美團(tuán)的本地生活業(yè)務(wù)一直根深蒂固，對餓了么的發(fā)展產(chǎn)生一定阻力，現(xiàn)在來看，調(diào)整破局的難度大不大？

破局肯定要有新的思路，畢竟美團(tuán)是一家很注重消費體驗，用戶和商戶的平臺。

在我十年的觀察和研究過程中，美團(tuán)沒有過多的關(guān)注競爭對手在做什么，更多的是關(guān)注用戶的需求在哪里，商家的訴求在哪里？然后從產(chǎn)業(yè)鏈的角度和高度去做很多的業(yè)務(wù)的拓展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新嘗試。

還有一個很重要的因素，美團(tuán)的創(chuàng)新能力不會受到其他內(nèi)部平臺或子公司子集團(tuán)的干擾，它的組織結(jié)構(gòu)是完整的、一體化的。

在這樣的組織架構(gòu)下，美團(tuán)的戰(zhàn)略也非常明確，那就是“Food+Platform”，所有業(yè)務(wù)都圍繞著這個大的戰(zhàn)略來開展，例如美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)閃購等，都以“吃”為核心，然后形成“高頻帶低頻”的平臺戰(zhàn)略。

餓了么進(jìn)入阿里體系之后，顯然沒有形成自己獨立的清晰的“戰(zhàn)略”，所以只能跟著阿里集團(tuán)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

如果餓了么做餓了么買菜或者餓了么社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，會不會受到阿里集團(tuán)戰(zhàn)略的干擾？與其它創(chuàng)新的業(yè)務(wù)單元和組織如何協(xié)調(diào)？是競爭關(guān)系還是合作關(guān)系？如果合作怎么合作？如果是競爭如何不形成內(nèi)耗？

目前來看，這些問題阿里也還在探索階段，并沒有特別好的解決方案，只能是“摸著石頭過河”，才會出現(xiàn)頻繁的調(diào)整。

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