原標題：海底撈創(chuàng)始人張勇“直言直語”背后的三大潛臺詞
采寫／萬天南
最近，海底撈創(chuàng)始人張勇在股東大會上的“雷言雷語”被媒體曝光，比如：
“我對趨勢判斷錯了，現(xiàn)在看確實盲目?！?/p>
“作為海底撈最大股東，我是不抱希望的?！?/p>
“要想知道什么是名不符實，看看海底撈就知道了”
當很多人在唱衰海底撈時，作為一個行業(yè)觀察人士，我卻從這次股東大會看清了海底撈的“真面目”，海底撈再翻正盤是遲早的事，而且翻的是個大盤。原因有三：
“但凡我有點錢，我一定還會加工資”
潛臺詞：員工激勵是認真的
“我們的核心價值觀是雙手改變命運，但凡我有點錢，我一定還會加工資。所以海底撈的財務和股東要做好準備。這是我的使命，是我的堅持?！?/p>
第一時間通篇看了張勇在股東大會上的發(fā)言，很多人印象最深的就是上面這段話，一下子戳中了內(nèi)心。
了解海底撈的人必然知道，這并不是一句空話，也不是張勇見人就說的口號，而是這個企業(yè)得以走到今天的根基——愿意和員工分利。
甚至，從來不主張去找好位置，把流量費給員工而不是房東。
企業(yè)與企業(yè)競爭的本質(zhì)是什么？是人才。只要愿意給員工分利，愿意等員工成長，這樣的企業(yè)沒有理由留不住人。
因為工作的原因接觸過數(shù)位海底撈的員工，有服務員，也有技術崗或者管理崗位的人，從他們嘴里認識的海底撈，確實是用實際行動踐行“雙手改變命運”的承諾。
有一位再過兩年就在海底撈工作滿15年了，即將拿到她的第三個金元寶（每五年公司發(fā)一個），在海底撈成長、成熟，結婚、生子，如今公司把她的父母也接到了北京，租房有補貼，孩子上學還發(fā)教育津貼，一家人幸福地生活在一起。用她的話說，即便是她想離開海底撈，她的家人也不允許。
可以說，在跟員工分利這件事上，海底撈一點都不馬虎。
眾所周知，海底撈員工的薪資高于行業(yè)平均水平。就拿2020年來說，據(jù)海底撈財報，員工工資支出96.765億，共有員工131084人，平均工資7.38萬/年，普遍高于同行業(yè)5~6萬/年的水平。
而且在去年疫情期間，營收增長速度不夠理想的情況下，海底撈仍全面提升一線員工薪資。
據(jù)記者了解，去年三季度，海底撈一線員工的基礎工資標準（包括計件工資單價及底薪標準），根據(jù)不同城市的情況，調(diào)整為每月增加200到1600元不等，使得人工成本從2019年占營收比30.1%，增長至2020年的33.8%，僅此一項就使得稅前利潤減少約10億元。
今年五月，海底撈發(fā)布股權激勵的新聞同樣震蕩了整個餐飲業(yè)。海底撈通過股份獎勵計劃授出1.59億股股份，對象包括管理層、區(qū)域統(tǒng)籌教練等超過1500余名員工，并將股份歸屬期設置為10年。
這意味著，海底撈已鎖定千余名骨干人才，為未來十年更長遠的發(fā)展護航。
海底撈董事會的理念是，在困難面前，基層員工面對多重挑戰(zhàn)，付出很多，他們在一線承擔了更為繁重的壓力和工作量，還要扛起家庭責任，所以，一線員工才是海底撈的寶貴資產(chǎn)。
“專業(yè)人士過多會阻礙我的員工的成長”
潛臺詞：磨煉出來的團隊更抗打
“專業(yè)化人才會適當引進，更多從內(nèi)部挖潛。如果專業(yè)人士過多會阻礙我的員工的成長。哪怕在經(jīng)營方面遇到困難，我也愿意等，這么多年我一直是這么堅持的。我的干部可能會笨一點，但是我愿意等。這么多年我都等成功了，我相信未來我還會等成功的?！?/p>
雖然張勇承認自己對趨勢判斷錯誤，盲目自信開店過猛，造成業(yè)績下滑。
但仔細分析，業(yè)績下滑卻是不確定之事，或者說只是階段表現(xiàn)，懂行的人對海底撈的業(yè)績上漲卻是充滿信心。
主要原因是，去年海底撈開了500多家新店，意味著有500多家店經(jīng)理沒有經(jīng)驗。每家店100員工，有5萬新員工。所以500多新店經(jīng)理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰(zhàn)。這可能是海底撈業(yè)績下滑的一個因素，但于此同時，這也是海底撈的最大機會。
因為海底撈的成功，是有很多優(yōu)秀的干部，就比如西安，就是海底撈優(yōu)秀干部的搖籃。海底撈剛在西安開店虧損半年，換了3個店長，最后一任是楊小麗才賺錢，所以這批干部是有經(jīng)驗的。
現(xiàn)在這些新成長的店長沒有經(jīng)驗，出了問題不知道怎么辦。但是當生意不好的時候，會鍛煉出一批店長。
當這一批干部在目前的逆境中磨煉出來，待他們成熟之時，就是海底撈發(fā)力的時候。就像張勇說的，“開個面館嘗試，投資20-30萬，失敗了又怎么樣呢？”他愿意等員工在逆境中成長。
而且，擴店本身就是海底撈的發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)擴店是為了加密布點，此舉一是為了提升消費者體驗，減少等待時間；二是擴大門店數(shù)量，接待能力提升，蛋糕越來越大。所以長遠來看，翻臺率肯定是向下的，這是在海底撈預期之內(nèi)的。
所以說，這次“冒進的危機”，也可以看做是一次機遇。疫情之前沒有體現(xiàn)出店經(jīng)理的真實能力，疫情暴露出潛在的問題，無論從哪方面，對海底撈管理的提升都是好事。
就如同張勇所說，塞翁失馬焉知非福。
“今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好?！?/strong>
潛臺詞：有進有退是難免的，企業(yè)也有生命周期
當被問到，海底撈未來是否會維持業(yè)績的持續(xù)增長？
張勇非常坦誠地說，作為海底撈最大的股東，他是不抱有希望的。這句話聽著真不像是從一個創(chuàng)始人嘴里說出來的，誰會看衰自己呢？但這樣說才是最真誠，最科學的。
任何企業(yè)都不會持續(xù)增長，任何企業(yè)都有生命周期，退半步進一步是任何企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。
“企業(yè)是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好?！?/p>
這不也是人生嗎？沒有一帆風順的人生，只有自強不息的自己。
就拿海底撈來說，從1994年至今，將近30歲了，是經(jīng)歷過幾波周期的餐企了，對周期有深刻的體會和理解。就像當初在西安開店，開始不行。后來在北京開店，開始也不行。后來一步步調(diào)整，2015年之后進入快車道。
張勇也承認，自己在擴張的時候很慌。以前店很少，他可以親自管理，每個店的問題能夠及時解決，管理崗位的情況也都了如指掌。現(xiàn)在卻不行了，有些很嚴重的問題都不能及時發(fā)現(xiàn)。
他說自己常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。海底撈從簡陽開到北京，擴張節(jié)奏越快的時候，張勇就越焦慮。在北京開店時，張勇派出的核心團隊都是從簡陽出來的，也是楊利娟親自帶出來的徒弟， 海底撈的“師徒制度”在擴張過程之中也不斷變化。
現(xiàn)在遇到的困難不比以前遇到的困難小，但也不比以前的困難大。
張勇說，如果這次能僥幸過關，他能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發(fā)生。因為整合好這1000多家店之后，海底撈還會繼續(xù)擴張。進一步，退半步，在海底撈過去的發(fā)展過程中是常態(tài)，在今后依然是常態(tài)。
“因為這是我的使命。穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再沖鋒?！薄拔矣泻艽蟮囊靶?，我從24歲創(chuàng)辦海底撈到現(xiàn)在，我的心還沒死，我還想折騰。”
或許就是張勇這股勁，才使得投資者若鶩，因為很多投資機構投項目的本質(zhì)就是投人。而尊重科學，尊重人性的管理者最終也一定是成功的企業(yè)家。
小結
海底撈仍能輕松吊打同行
即便是市值下滑，海底撈依然是中餐領域唯一龍頭。2000億市值對比2019年23億的利潤，PE高達87倍。2019年768門店，現(xiàn)在達到1300家，增長70%。
餐飲業(yè)考驗企業(yè)兩大核心能力，一個是組織，一個是供應鏈。
海底撈的組織架構、管理模式以及長期堅持的價值觀，能幫助其歷煉出一批精兵干將，這是海底撈打造的強有力的護城河，是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。
而海底撈在供應鏈端更是不必多說，在中餐至今無人能出其右。且這些壁壘仍在不斷加強壘高。
即便如此，管理團隊也能清醒的認識到自己的問題，這樣的企業(yè)少之又少。老子說，知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。海底撈勢必能迎來更大的發(fā)展。
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