原標題：超級劇透 沸騰新十年里的新經(jīng)濟之王們

如果說2000年到2009年是PC互聯(lián)網(wǎng)的十年筑基，那么2010-2020年就是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透，新經(jīng)濟逐漸稱王的十年。

“新經(jīng)濟之王”不是具體的一家企業(yè)、一種模式、一個產(chǎn)品，如果我們非要定義，這十年中的新經(jīng)濟之王，是具備數(shù)字經(jīng)濟基因和模式、技術(shù)創(chuàng)新之后，經(jīng)過叢林法則的艱苦競爭，涌現(xiàn)、生存并固化在消費者心目中的一個品牌群。

它們的背后，是中國數(shù)字GDP占比超過30%的客觀數(shù)字，更是十年中新經(jīng)濟變革的跌蕩起伏，和5億城市中產(chǎn)、10億互聯(lián)網(wǎng)人口新生活方式的轉(zhuǎn)折變遷。

在新經(jīng)濟發(fā)展的十年里，我們看到了王興是如何在“千團大戰(zhàn)”中從輕賽道切入重模式，以冷靜和理性堅持長期主義；也看到劉強東的勇氣和超人的決斷力；我們看到了滴滴面臨滅頂之災(zāi)的瞬間和程維強烈的求生欲，也看到了楊浩涌是如何絕不相信友商可以共存，因此一入場就封殺賽道的豪橫作風；我們看到了雷軍是如何在年過四十后重新定位人生方向來點亮國產(chǎn)手機的崛起之路；也看到完全新生代的張一鳴是如何占據(jù)下一個時代的制高點……這些僅僅是“新經(jīng)濟之王”的代表人物，還有很多英雄豪杰，也在文中閃現(xiàn)。

所以，本文是沸騰新十年系列有劇透文以來的最大、最特別的一篇劇透，以往的劇透往往集中于一個領(lǐng)域、一個企業(yè)，但這次我們嘗試以十年為維度進行一次群像性的展現(xiàn)，順便告訴諸位鄰里的是，這也是《沸騰新十年》（上、下冊）即將付梓的標志性時點，我們將把《沸騰十五年》的修訂版和《沸騰新十年》（上、下冊）組合起來，試圖提供給讀者一個跨度長達25年的互聯(lián)網(wǎng)史的超級文本。

敬請期待。

1. 2010年千團大戰(zhàn)

2010年以前的幾個月里，王興正是30歲前最低谷的歲月——飯否眼看救不活了，新的路在何方并不知道，鐵桿王慧文在做一家地產(chǎn)網(wǎng)站，而一個同為老鄉(xiāng)的福建人、飯否的CTO張一鳴剛剛很為難的向王興遞交了辭呈，要去追求自己的星辰大海。

馮曉海也在尋找方向，此前他從中國最早的汽車網(wǎng)站之一的發(fā)起者變成了旁觀者，核心原因是團隊內(nèi)部不和睦。

吳波則在考慮是否離開自己熟悉的硬件領(lǐng)域，他是焦點網(wǎng)的創(chuàng)始人，但此后逐漸走向硬件和視頻解碼方向，幫助信息產(chǎn)業(yè)部、清華大學整合眾多行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)成立便攜多媒體產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，殺回移動互聯(lián)網(wǎng)是一個艱難的選擇。

1968年出生的徐茂棟可能是團購大戰(zhàn)中最年長的創(chuàng)業(yè)者，此前他一直在搗鼓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和廣告行業(yè)，之后轉(zhuǎn)型做投資人，這可能是他第一次下場操盤一個面向未來的項目。

無論如何，這些精英的加入，使得千團大戰(zhàn)成為中國移動互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次可以用“戰(zhàn)爭”來形容的群體競爭。

在這場戰(zhàn)爭中，似乎也初步呈現(xiàn)了此后“新經(jīng)濟之王”競逐的一些特征—-先是某個創(chuàng)新或者風口被關(guān)注，此后初創(chuàng)者出現(xiàn)，再然后資本活躍，參戰(zhàn)者不斷增加；接下來巨頭入局，輸送大量軍火武器，分眾屏幕上品牌大戰(zhàn)開始登場，搶奪用戶心智最后模式開始清晰，強勢品牌開始建立，最后大多數(shù)競逐者退散，勝者為王并以沉淀入消費者的心智為終結(jié)。

千團大戰(zhàn)也基本符合這個特征，除了美團、拉手、窩窩團、糯米等幾家企業(yè)的名字還能被記起外，大多數(shù)企業(yè)和人都消失在歷史的記憶里，但這一次之后，他們心中被種下了要當“新經(jīng)濟之王”的火種。

2008年秋天，一個當過程序員的音樂人，或一個當過音樂人的程序員——美國人安德魯·梅森創(chuàng)立了Groupon。這個芝加哥大學公共政策學院的研究生，天生喜歡研究群體行為，他是眾籌、團購兩個影響深遠的互聯(lián)網(wǎng)模式的開山鼻祖。

Groupon，就是group(團體)和coupon(優(yōu)惠券)兩個詞的組合。

這家網(wǎng)站的創(chuàng)立背景是2008年的金融海嘯，人們開始對經(jīng)濟悲觀、謹慎消費、壓縮預(yù)算，在此背景之下，以省錢為第一要務(wù)的團購，立刻受到人們的歡迎。

Groupon于2008年11月上線，2009年6月就實現(xiàn)盈利并融資1.4億美金，并引發(fā)了谷歌的狂熱追捧，這一切立刻給大洋彼岸的中國創(chuàng)業(yè)市場打了一針興奮劑，中國創(chuàng)業(yè)者開始瘋狂模仿。

2010年的1月，馮曉海，開辦了中國第一家團購網(wǎng)站—-滿座網(wǎng)，據(jù)說籌備是2009年底。

有趣的是，Groupon似乎更早就打算進入中國，但他們發(fā)現(xiàn) groupon.cn 的域名已經(jīng)被一家叫團寶網(wǎng)的中國網(wǎng)站所占據(jù)。而且，團寶網(wǎng)拒絕出售這個域名。

歷史的車輪只前行了六個月，一切主要的玩家都已經(jīng)入場了，包括美團和大眾點評，以及拉手網(wǎng)、窩窩團、24券、糯米網(wǎng)等。

彼時的美團，尚未呈現(xiàn)王霸之氣，王興的SNS之路走得磕磕絆絆，但社交的初心不改，所以后來有王興說過“團購也是一種社交”的坊間傳說。

當時真正散發(fā)著王霸之氣的，是2010年3月18日成立的拉手網(wǎng)，這是一家首創(chuàng)團購+Foursquare（地理簽到）模式的網(wǎng)站，一年內(nèi)開通服務(wù)城市超過400座，2010年交易額接近10億元，是當時當之無愧的行業(yè)領(lǐng)跑者。

拉手網(wǎng)的創(chuàng)始人吳波也是一個典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

吳波的一個重要經(jīng)歷是創(chuàng)立了焦點網(wǎng)（后賣給搜狐成為搜狐焦點網(wǎng)），這樣，他就是當時團購創(chuàng)業(yè)者中少有的擁有地推BD+全國分部拓展經(jīng)驗的，而團購的能力之一，就是線下滲透，拉足夠多的線下商家上架。

不要小看了這一點優(yōu)勢，王興的美團發(fā)展的比較慢，就是因為缺少這種線下經(jīng)驗。所以后來阿里的干嘉偉來考察美團的地推時，給出了“態(tài)度很認真做法很業(yè)余”的評價，也讓王興對干嘉偉一見鐘情。

拉手網(wǎng)的當時融入的Foursquare模式，本質(zhì)是鼓勵智能手機用戶同他人分享自己當前所在地理位置的各類消費信息，在沒有LBS之前，這就是最有效的本地生活服務(wù)的定位方式。拉手一出生就是本著移動互聯(lián)網(wǎng)而去的，雖然當時絕大多數(shù)用戶還是PC互聯(lián)網(wǎng)用戶，但拉手已經(jīng)開發(fā)了“拉手離線地圖”、“開心生活”和“拉手四方”，這自然更讓拉手被投資人高看一眼。

比拉手更豪橫的是窩窩團，投資窩窩團的創(chuàng)始人是徐茂棟，窩窩團的風格是比較野蠻的，擴張+挖人一路橫掃，不但干死了一大波中小團購企業(yè)，也把整個行業(yè)離無序競爭又推進了一步。

接下來較為明星的玩家是糯米網(wǎng)的沈博陽，他畢業(yè)于美國加州大學洛杉磯分校，成功將全球最大的職場社交平臺領(lǐng)英帶進中國，沈博陽的糯米網(wǎng)在早期屬于較有特色的一家，首家推出兩張電影票+一盒哈根達斯冰淇淋只需35元的團購，創(chuàng)下了早期團購的單筆銷冠。

接下來才要說到美團，其實如論第一年的名次，美團并非第四，可能第十都排不進，所以后來有人說，誰贏都想到了，就沒有想到是王興的美團。

不過，王興當時雖然做社交失利，但他有很多優(yōu)勢是很明顯的：

首先，王興的創(chuàng)業(yè)周期很長，在大學時代就關(guān)注創(chuàng)業(yè)，從校內(nèi)、飯否、海外一路走來，絕對是對當時全球互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)趨勢思考最深的年輕人之一；同時，經(jīng)過前面的曲折，王興已經(jīng)形成了一個以清華同學為核心的相對完整的團隊，有內(nèi)在的精神文化力量做支撐。相比之下，吳波雖然開局最佳，但缺乏足夠的堅韌和毅力，在Groupon估值大動蕩，拉手未來不被看好后，最早離開了團隊；徐茂棟倒是很有蠻勁，四年六度沖擊上市終于得償所愿，但公司并沒有建立與之對應(yīng)的造血能力，圓夢后窩窩團就泯然眾人；沈博陽審時度勢，及時把糯米賣給百度大賺一筆，算得了一個中上結(jié)果；只有王興，在開局、進展、融資都不算完美的情況下，撐到了最后的成功。

所以，要成為“新經(jīng)濟之王”，必須兼有企業(yè)家精神和創(chuàng)業(yè)者韌性。

接下來說，諸多玩家入局的結(jié)果，就是行業(yè)進入營銷大亂局：

那時候的新經(jīng)濟之王們，遠遠沒有總結(jié)出“第一步補貼起量，第二步種草拔草，第三波線下投放突破心智”的三連擊，總體來說就是兩個字“亂戰(zhàn)”。

千團大戰(zhàn)頭部玩家的營銷局，沒有億級資金是上不了牌桌的。根據(jù)公開資料，拉手網(wǎng)融資1.6億美金并開始燒錢營銷，團寶網(wǎng)宣布了5.5億的投放計劃，糯米網(wǎng)宣布投放計劃為2億，大眾點評網(wǎng)則表示要投放4億，投放的方向則相當混亂，流量、補貼、樓宇社區(qū)廣告，地鐵公交廣告等無所不包，但客觀看，絕大多數(shù)玩家的打法都是沒有邏輯沒有套路的。

簡單說，當時的團購巨頭們基本都沒有避過四個坑：

第一個是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖來挖去都是一些忠誠度較低的地區(qū)經(jīng)理級別的人物，因為他們有當?shù)刭Y源，可以掌控一個城市的團購格局；

第二個是sku坑，為了追求數(shù)據(jù)上的迅速起量，中國的玩家們把groupon經(jīng)典的“一日一團”很快發(fā)展到“一日多團”，為了BD無所不包，很多SKU都不是消費者的剛需，所以出現(xiàn)過很多網(wǎng)站昨天還有上萬個sku，次日就轟然倒地的局面；

第三個是無序發(fā)展，本來BD應(yīng)該是精挑細選，但拉手開了壞頭，推出了所謂“團購2.0”，也即干脆連BD都不做了，發(fā)布了“拉手網(wǎng)生活廣場”的功能版塊，讓商戶可以通過該版塊自助發(fā)布團購信息，審核形同虛設(shè)，極大的惡化了團購體驗。

第四是從虛到實，很多玩家看本地生活服務(wù)來錢太慢，于是開始做“實物團購”，但標準極低，比如當時有商家推出99元“床上四件套”，里面的床單薄如紙片，這進一步讓團購體驗變得惡劣。

相比之下，美團又做對了什么呢？

首先，王興思考清楚了團購的本質(zhì)，他認為，團購的本質(zhì)并不是一個純C端業(yè)務(wù)，而是幫助沒有推廣能力的本地服務(wù)商家建立向消費者推廣的渠道，所以兩端都很重要，都要運營；

其次，美團實施了很謹慎的sku原則和很緩慢的開城速度，這些都使得美團的團購品質(zhì)遠超對手；

非常重要的是，美團不輕易跟風挖人，要挖就挖管用的人——自從中供鐵軍的干嘉偉對美團做過盡調(diào)后，王興就“九顧茅廬”，最終在得到阿里投資的背景下，把干嘉偉請了來，這是一個關(guān)鍵的勝負手；

另外，在擴張速度上不來的情況下，王興下了決心，從淘寶買來電商數(shù)據(jù)，根據(jù)電商的繁榮度定了100個城市，要求2011年一定要全部覆蓋，可以說是最早的大數(shù)據(jù)洞察；此外就是狠抓中干的拜訪率，因為拜訪率能出業(yè)績，出業(yè)績就能拿錢拿期權(quán)，就更不想離開，這樣，美團的離職率降到了4%，業(yè)內(nèi)最佳。

限于篇幅，我們無法繼續(xù)展開，總的來說，團購大戰(zhàn)可以分為兩個部分：

上半場，2010年-2013年，從形成風口到千團大戰(zhàn)，數(shù)千家網(wǎng)站死亡，最后形成美團、點評、百度糯米的三國殺格局；

下半場，美團并購點評并吸引騰訊入股，阿里巨資復(fù)活口碑網(wǎng)；

當然，歷史無從假設(shè)，但毫無疑問，美團是2010年誕生的“新經(jīng)濟之王”品牌，則毫無爭議。

點評：在新經(jīng)濟之王的四要素分析中，我們可以看到，各家創(chuàng)業(yè)者對于規(guī)模固化均沒有成熟的打法，一味追求擴張，但沒有考慮補貼的沉淀，也沒有考慮品牌的建設(shè)，這也導致了用戶固化很難形成；美團的勝出在于內(nèi)部的效率和資本的對接。

2. 2011年電商大戰(zhàn)

2011年是京東和淘寶大打出手的一年。

從另一個角度來說，也是京東站穩(wěn)腳跟，把電商拉進兩極格局的一年。

這一年的貓狗大戰(zhàn)，有兩個關(guān)鍵的時點。

劉強東

第一個時點是當年的5月，業(yè)界瘋傳京東將停止使用支付寶，對此，在5月中旬，劉強東正面給予了回應(yīng)，他表示“與支付寶的合作將要停止，原因是因為支付寶費率太高”，他同時透露“2個月內(nèi)京東會聯(lián)合銀聯(lián)推出新的支付工具”。

從表面看，這只是一個費率問題，劉強東說：“我們目前和快錢、財付通等4家支付公司合作，其他家的費率都已經(jīng)降低到合理水平，就是支付寶的不降，大概是快錢的4倍左右。每年我們都要因為支付寶的費率多支付500-600萬元。”這其實不是一個太好的理由，因為支付寶的覆蓋率也不是快錢、財付通可以比擬的。

這一年為什么說是電商大戰(zhàn)之年呢？因為劉強東在啟用支付寶這件事上，表現(xiàn)了做大事的勇氣和決斷力，一個讓對手負責支付環(huán)節(jié)的電商，是永遠無法成長成令對手敬畏的平臺的。

后來，也有很多次出現(xiàn)大平臺在支付上選邊的事情，如滴滴攜手微信偷襲支付寶、又如美團先折疊后放棄支付寶，但他們當時要么格局已經(jīng)更成熟，要么有騰訊的直接支持，2011年的京東遠沒有這么成熟的條件。

所以才說劉強東是有大智慧大決斷的人，才是有資格成為“新經(jīng)濟之王”一員的人。

真正讓現(xiàn)在的讀者感到不可思議但又的確真實的是，京東之所以敢于踢開淘寶，反而是劉強東透露的另一個原因：“京東商城擁有強大的物流體系，而物流和支付已經(jīng)逐漸成為一體?！拔覀兇蟾?0%都是貨到付款的方式，用在線支付的也就10%左右，與支付寶停止合作不會給用戶帶來影響”

今天可能很少有人認為“貨到付款”是一種優(yōu)勢，但是，對于京東當時主打的3C產(chǎn)品來說，貨到付款真的是一個很多人樂意的選擇。

在京東還沒有搭建強大的物流體系之前，其3C產(chǎn)品主要通過第三方物流，而當時第三方物流的管理十分野蠻，消費者最害怕遇到兩種情況—東西到手時已經(jīng)摔壞了，或者是被掉包了。

比如劉強東內(nèi)部就曾經(jīng)為硬盤問題大發(fā)雷霆，因為硬盤摔壞是收貨時肉眼看不出的，用一段時間才會有壞道，這導致不少用戶在論壇上吐槽京東。

雖然從理論上來說，當時的京東主打3C，其它品類尚不發(fā)達；而淘寶+天貓則雙品牌實現(xiàn)了品類全覆蓋，雙方真正的交疊之處不多，但京東的銳氣依舊使之成為淘系最大的隱患。

另一個比較關(guān)鍵的時點，是京東6.18和淘系雙11開始在這一年P(guān)K。如果從時間來算，淘系最早有類似嘗試是2009年，京東是2010年，但都沒有固化只是嘗試，真正明確提出6.18和雙11在2011年才比較明顯。

電商雙雄之間的pk，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其實本質(zhì)還是心智戰(zhàn)爭，是6.18和雙11兩個心智入口之間的PK。

據(jù)說，現(xiàn)在中國已經(jīng)有了100多個電商節(jié)，其中京東系和淘系就貢獻了40多個，但造節(jié)之風應(yīng)該算到2011年。

京東和淘系造的都不是節(jié)，而是一個心智入口，這個心智入口的含義是“每年難得打折的低價好貨”，當通過無數(shù)次的品牌傳播突破進入用戶心智之后，就成了一種認知，叫“錯過一次后悔一年”，所以消費者才會熙來攘往。

其實有一個很好的觀察電商大戰(zhàn)的窗口，那就是分眾的廣告位。

每到6.18和雙11，分眾的廣告位就會“一屏難求”，為什么呢？主要是三大原因：

第一，淘系和京東之間，本身就搶的很兇。所以兩個節(jié)期間，其實最多是兩個平臺的廣告。這是因為，電商本身是不自帶流量的，必須購買。線上的渠道很多，但線下的渠道有用又有效的極少，分眾是其中一個核心的選擇，所以分眾可以說是參與了整整十年的電商節(jié)的心智建設(shè)，3億中產(chǎn)里每個人都在分眾上看到過6.18和雙11的電商廣告。

第二，大的品牌商要搶。很多大的品牌主發(fā)現(xiàn)，流量型的廣告起效快，但影響力低，規(guī)模型有限，數(shù)千品牌扎堆很難有引爆的效果。而電商購物的主要發(fā)生地，一個是在辦公室，另一個在家里，所以相對來說，消費者在上班前走進電梯和回家后走出電梯看到的最后一個電梯廣告，對消費者下一步的購買有直接影響，而這一買可能就是之后半年不買同類的東西，所以大品牌一定要抓住這個時間窗口封殺對方。

第三，電商節(jié)每年要造榜。造榜上榜是很重要的品牌背書，所以也是很多新晉品牌塑造品牌的關(guān)鍵節(jié)點，但是否上榜一則靠線上投放，另一則靠線下引爆，在任何一種單一手法都不能保證時，雙選就成了必然的選擇，而且這種情況下選線下媒體還有品牌勢能加成的效果，所以是有雄心的新品牌必爭之時。

所以，從某種程度上說，看分眾猶如看一個未來商戰(zhàn)格局的水晶球。如果說2011點燃的貓狗大戰(zhàn)是此后電商平臺化發(fā)展的十年，那么多年后殺入的拼多多，則是又一次改變歷史流向的最大變量之一，但這個故事要到多年后才開講。

2011年的新經(jīng)濟之王，應(yīng)該屬于勇敢挑戰(zhàn)高高在上的淘系電商的京東。

點評：劉強東是典型的從正確的模式選擇，到正確的擴張路徑，再到正確的資本選擇的典型，但這一切之外，他個人的成長經(jīng)歷、毅力決心才是最關(guān)鍵的，在品牌打造上，也自覺的用了線上線下組合引爆的策略并一直貫穿下去。

3. 2012年小米

出乎所有人意料的是，在帶領(lǐng)金山成功上市2個月后，雷軍選擇了離開，理由是太疲倦了。

疲倦的不僅僅是身體，還是心靈。靠賣掉卓越網(wǎng)財富自由的雷軍突然發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)快過去了，新的移動互聯(lián)網(wǎng)他還一無所知，方向是稀缺的，年齡是剛過40的。為此他最終選擇了兩個方向，一個是投資UC，他認為UC是移動互聯(lián)網(wǎng)的門戶，另一個是創(chuàng)業(yè)小米，因為手機是一切移動應(yīng)用的終端，他總是習慣做這種穩(wěn)妥的選擇，然后用激進的方式去實現(xiàn)。

也許有人會奇怪為什么把小米放在2012年來講，為什么不是小米M1誕生的2011年呢？

因為小米2是更準確的鎖定了小米作為國產(chǎn)手機的“互聯(lián)網(wǎng)手機”模式，通過極致性價比+互聯(lián)網(wǎng)營銷模式+心智占領(lǐng)三組合，形成局部優(yōu)勢的一年。

也許有人說為什么國產(chǎn)手機不講華為，那是因為，華為真正打翻身仗是發(fā)布mate7的2014年，而小米大放異彩的時候，華為還在面目平庸的走渠道機路線。

小米手機的崛起，首先是它建立了一套完整的圈粉機制。

在小米出現(xiàn)之前，安卓手機和iPhone的差距是三輪車和奔馳的區(qū)別，經(jīng)過國產(chǎn)手機十年的努力，這種差距已經(jīng)不能再叫差距，只能叫差別。

安卓當年的不給力，很大程度是安卓的系統(tǒng)不給力，而安卓的系統(tǒng)對中國消費者沒有優(yōu)化，那是雙倍的不給力。

所以，當時買安卓機的大部分是有一定動手能力的發(fā)燒友，他們買回來的第一時間，就是到處找漢化的ROM（打包好的操作系統(tǒng)）來刷機。

在小米還沒有造手機的時候，小米先做的一件事，是發(fā)行當時可能最好的中文ROM，也就是今天的MIUI（米柚）。

雷軍在2008年就總結(jié)出了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網(wǎng)思維“七字訣”，其中，專注和極致，是產(chǎn)品要達到的目標，口碑則是整個互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。

雷軍

作為實操者的黎萬強，總結(jié)出了小米的營銷本質(zhì)包括三個核心，即發(fā)動機、加速器和關(guān)系鏈。

發(fā)動機在這里指的是產(chǎn)品力。

所以，小米在MIUI的優(yōu)化時，非常注重細節(jié)體驗。舉個例子，當時安卓桌面的動畫幀數(shù)，一般是30幀，MIUI就刻意優(yōu)化到60幀，這種體驗會讓人覺得操作系統(tǒng)變快了，被稱為“指尖在屏幕上絲般滑動的觸感”。

原生安卓的的界面很難看，顯得很low，所以MIUI就拼命把桌面變漂亮，黎萬強曾經(jīng)說過:“手機主題這個點，論開放性和深度，整個安卓體系內(nèi)我們都是做的最好的”。

有統(tǒng)計，MIUI大概有50萬用戶。這個數(shù)字也許不大，但這些人都是資深發(fā)燒友，他們可以影響到成百上千的人。

這些人用MIUI的最大樂趣，就在于可以和小米提意見，之前呢，這種事是不會有的。有見過中國用戶向谷歌提意見的么，沒有。

黎萬強把這些人分了層，不同的層級可以給予不同的待遇，比如有1000個是“有極強專業(yè)水準的榮譽內(nèi)測人員”，還有10萬個是“對產(chǎn)品功能改進非常熱衷的開發(fā)版用戶”，越核心，就可以拿到更早、更接近測試版的MIUI。也許你覺得這很可笑，用產(chǎn)品還要負責給提意見。但就是這種感覺吸住了發(fā)燒友，他們管這個就叫參與感，黎萬強后來以此為名寫了本書，也叫《參與感》。

這些人參與的熱情有多高呢？百度的數(shù)據(jù)顯示，到2011年，MIUI中文版已經(jīng)有50萬手機的發(fā)燒友一起參與改進這個系統(tǒng)，在百度與MIUI相關(guān)的的中文網(wǎng)頁有171萬頁。

在產(chǎn)品還沒有出來的時候，用戶就加入了期待的隊列，這使得小米后來的井噴式發(fā)展具有了最廣大的群眾基礎(chǔ)，“米粉”這個詞也因此誕生。

小米2是真正放量的國產(chǎn)手機，叫“互聯(lián)網(wǎng)手機”的小米在線上讓幾百萬米粉瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，在線下用分眾社區(qū)海報進入數(shù)億用戶的視野，第一次讓國人感覺國產(chǎn)手機碉堡了！

毫無疑問，小米1是劃時代的，也是成功的，但和小米2相比，后者同樣是1999元，但更成熟、更發(fā)燒，最重要的是它證明了，小米的成功不是一款爆品的偶然現(xiàn)象，而是可以代代相傳和有規(guī)模效應(yīng)的。

除了參與感，小米手機還進行了精細度令人發(fā)指的微博發(fā)酵，比如“用小米手機隨手拍”這個話題，主要功能是為了展示小米的拍照效果，所以微博發(fā)話題的時間是中午，因為這個時候是大家吃午飯的時間，而且這個時間的光線好，拍照效果好。

2012年的5月，小米甚至拿微博開發(fā)布會，七個合伙人為此拍了一部《150克青春》的短視頻，其中雷軍在打游戲、黃江吉要去約鳳姐、林斌在看《金瓶梅傳奇》、周博士在玩飛機……片中出現(xiàn)的印有“adiaOS”（屌絲）的T恤和封面上印著《金瓶梅傳奇》的空白筆記本都火了。

小米手機最初的口號叫“為發(fā)燒而生”，雷軍當時聲稱，小米手機將定位手機發(fā)燒友用戶，并誓言小米“要做世界上最好的手機”。

小米的初代手機，在CPU上采用高通1.5GHz雙核的處理器，是世界上首款雙核1.5GHz的智能手機，1GB RAM+4G ROM容量，800萬像素后置攝像頭+200萬像素前置攝像頭在當時也是“發(fā)燒”了。

不過，初代小米距離“世界上最好的手機”還相去甚遠，跟蘋果手機更是十萬八千里，但如果以1999元的價格提供這樣的配置，差不多PK掉了國際品牌的3000元檔次的產(chǎn)品，小米不紅沒有道理。

而到了小米2，同樣的價格提供了4.3英寸342超高PPI觸摸屏，處理器采用28納米四核處理器，配備2GBRAM和16GB機身內(nèi)存，同樣是犀利無比。

另一個吸引人的，就是小米手機在1999元價格點上堅持迭代了5次才逐步調(diào)整

可以毫不客氣的說，小米開創(chuàng)了一個國內(nèi)企業(yè)“好好做手機”的時代，在它之前并不是沒有國產(chǎn)安卓機，但要么是做代工，要么是低端產(chǎn)品走運營商渠道出貨，小米的真正價值在于告訴業(yè)界，只要掌握好供應(yīng)鏈，中國人是能做出一流的安卓手機的。

所以，2012年的“新經(jīng)濟之王”，非小米莫屬。

點評：應(yīng)該說，小米的成功照亮了華為的路，此后中國手機五強，華為+榮耀、小米、oppo和vivo，如果不是小米的成功開路，就不會有中國產(chǎn)安卓手機制霸全球安卓機市場的那一天。不過，小米開創(chuàng)的口碑式參與式的互聯(lián)網(wǎng)營銷，極大地影響了一代互聯(lián)網(wǎng)營銷人，但很少有人可以復(fù)制小米的營銷模式。

4. 2013年移動互聯(lián)網(wǎng)的門票

2013年是BAT基本在移動新格局中站穩(wěn)的一年。

微信用戶數(shù)破3億，字節(jié)跳動取得千萬級美元融資，首個產(chǎn)品今日頭條逆襲傳統(tǒng)門戶，信息的分發(fā)模式開始從一對多到多對多，這帶來了此后持續(xù)近十年的個性化流量分發(fā)式的營銷浪潮，但也為信息的碎片化和粉塵化埋下了引子。2013年，騰訊的微信用戶突破3億，是BAT中第一個明確拿到移動互聯(lián)網(wǎng)門票的公司。

嚴格意義上來講，騰訊的深圳總部并沒有一個產(chǎn)生微信的環(huán)境，這里是QQ和手機QQ的天下。

某種意義上說，手機QQ已經(jīng)邁進了移動互聯(lián)網(wǎng)的門檻。但當時的手Q業(yè)務(wù)屬于電信增值業(yè)務(wù)，嚴格來講并不是為移動端開發(fā)的，最大的用戶群是拿著千元半智能機的打工群體，用5元一月的費用，在寒夜里打發(fā)寂寞，這個群體是不太主流的，但帶給騰訊的利潤分成是巨大的。

因此，當張小龍從kik中尋找到靈感，開發(fā)微信的時候，手淘部門也至少有3-4個類似項目在孵化，但它們的共同問題是，在技術(shù)創(chuàng)新和不要影響手機QQ的現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間，很難找到平衡點，所以也就很難超越。

獨處騰訊廣州研究院的張小龍，在開發(fā)完移動版的郵箱后，四顧茫然。

張小龍

吳曉波在《騰訊傳》里形容：“在騰訊內(nèi)部，張小龍的名氣主要來自兩個方面，他是公司某次運動會網(wǎng)球賽的冠軍，也是全廣州最大的KENT卷煙消費者之一”。

換言之，如果沒有微信的成功，張小龍留下的記憶可能只是：foxmail之父、運動愛好者和一個老煙槍。

廣研的獨立氛圍給了微信成長空間，盡管內(nèi)部也有人想遏制微信的發(fā)展，但馬化騰親自來到廣研，自掏腰包派發(fā)了iPhone手機和Mac Air電腦后，這種不安被壓制了。

微信的靈感來自于kik，之后從talkbox借鑒了語音功能，然后用陌生人社交的的三板斧“附近的人、搖一搖、漂流瓶”方式PK掉了米聊，此后迅速轉(zhuǎn)向熟人社交市場，并推出了公眾號和服務(wù)號，開啟了一個屬于自媒體的時代。

阿里的打法是比較凌亂的，開始，它想做中國版的安卓，開發(fā)了阿里云OS并貼錢安裝在2億臺國產(chǎn)中低端手機上，但這并沒有幫助阿里云OS崛起，說明中國當時做自主操作系統(tǒng)的時機或許還不夠成熟。

于是，阿里開始了買買買，它投資了友盟，一個toB的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但最大的收獲是從李開復(fù)手下把一個叫蔣凡的人拉到了阿里，這個人在未來將攪動電商市場的風云。

由于自帶流量有限，阿里還在2012-2014年期間投了陌陌、天天動聽、墨跡天氣等等。這些業(yè)務(wù)并不一定和電商有什么耦合，但是流量大、用戶多，這一波也是阿里資本布局的重要環(huán)節(jié)，真正有意義的收購是UC和高德，前者帶來了真正有電商價值的流量，后者作為LBS服務(wù)的底層對阿里有極大的意義。

最后，通過對天貓和淘寶的徹底移動化，阿里發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)的門票沒有那么難拿——騰訊和百度的難，在于即時通訊和搜索在移動端的邏輯完全不同了，但阿里轉(zhuǎn)向移動端，沒有邏輯的改變，卻增加了更多的用戶和交易觸點。

百度在這一年的關(guān)鍵之舉是收購91，91是一個分發(fā)工具，從中也不難看出，百度對移動互聯(lián)網(wǎng)的思維，還是掌握上游流量。

這筆交易付出了19億美元的代價，但與之相比，收購后當天百度股價上漲4.04%，報收105.69美元每股揚，半個月后已經(jīng)累計上漲至139美元每股，如果從股價來看，上漲幅度相當于賺回了6個91。

91豐滿了百度的移動互聯(lián)網(wǎng)概念，使得百度在2013-2014年的市盈率很高，并在2014的Q4實現(xiàn)了移動收入超過PC收入的歷史性跨越，表面上看上去，百度也在移動互聯(lián)網(wǎng)站住了。

但百度沒有考慮到的是，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的APP化造成了流量的私域化，公眾面對更多的是孤島化的數(shù)據(jù)，一個包容所有信息的搜索時代正在慢慢收縮，而真正的信息搜索的升維之路，也就是給予推薦的信息分發(fā)，百度卻沒有看重，或許它認為信息分發(fā)只是信息搜索的簡單反轉(zhuǎn)，但這個關(guān)鍵的時間窗口被另一個人抓住了。

這個人就是張一鳴。

張一鳴

2009年張一鳴告別了老鄉(xiāng)王興，某個角度上說，并不是飯否不行了，而是張一鳴的心不安寧了。

張一鳴回顧自己的職業(yè)道路，從最早的買火車票觸發(fā)出開發(fā)一個主動推薦票務(wù)信息的小程序，再到酷訊的實踐，基本都是圍繞信息分發(fā)在做。這期間，他見過百度、360的人，但前兩者對他興趣有限，他也不愿意做個打工者。

而那個炎熱的夏天，在一家并不那么清涼的錦秋家園邊的一家小茶館里，一向眷顧張一鳴的投資人王瓊，答應(yīng)給他200萬美金，希望他做一個房地產(chǎn)方向的垂直業(yè)務(wù)，這就是后來的九九房。

但是，九九房并不“久久”，和當初百度意識到為企業(yè)開發(fā)搜索工具是一個特別狹窄的市場一樣，張一鳴也發(fā)現(xiàn)，推薦引擎適用于整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代的信息分發(fā)，而不是局限在哪個具體板塊，他希望在廣域互聯(lián)網(wǎng)里嘗試自己對于信息分發(fā)和社交的想法，同時也再次找到了王瓊，表示希望出來做新的東西。

某種意義上，移動互聯(lián)網(wǎng)的十年，就是從以商業(yè)模式創(chuàng)新（以美團、拼多多為代表）逐步向以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動（以信息分發(fā)、大數(shù)據(jù)、AI）的十年，而張一鳴是踏入這條河流最早的實踐者。

因此，2013年的“新經(jīng)濟之王”，不再是BAT，而是開始萌芽的今日頭條。

點評：今日頭條的信息分發(fā)方式，部分改變了新經(jīng)濟的媒體環(huán)境和信息環(huán)境，一種新的推廣形態(tài)出現(xiàn)了，人們開始進入移動互聯(lián)網(wǎng)的“時長壟斷”時期，而時長壟斷則也是“規(guī)模固化”的一種表現(xiàn)形式，可謂萬變不離其宗。

5. 2014年微信支付偷襲珍珠港+滴滴：我們都是活雷鋒

據(jù)統(tǒng)計，2014年初中國尚有40余家打車軟件，但毫無疑問，能夠?qū)Q的只有老大滴滴和老二快的。

早在2013年9月份，快的打車正式“北伐”，投入兩千萬的推廣資源強攻北京市場，進入滴滴的根本之地，雙方其實就已經(jīng)開始決戰(zhàn)。此后，滴滴籌謀c輪融資，快的拿下大黃蜂，而且談了一次合并卻沒有談攏，基本可以算是“清場”，此時唯有滴滴快的兩家，像兩列高速運動的火車即將對撞。

業(yè)內(nèi)公認，從2014年1月開始的滴滴快的大戰(zhàn)，既是兩家企業(yè)的生死之戰(zhàn)，又是微信支付和支付寶的“代理人戰(zhàn)爭”。

2013年12月，支付寶錢包開始全面支持支付打車款，首批在北京5000輛出租車進行推廣。同時，支付寶還宣布與快的打車深度合作，乘客可以直接用快的內(nèi)置的支付寶或掃描二維碼支付打車費。在2013年12月期間，北京市民使用支付寶打車就有機會獲得單筆最高200元的免單額度或是5元現(xiàn)金返還。

看上去是阿里和快的開的第一槍，但有人反對，一位親歷者說：“打車補貼這場仗是滴滴和騰訊挑起來的，本質(zhì)上是要挑戰(zhàn)支付。對于騰訊來說，要鼓勵用戶積極使用這個應(yīng)用，簡單粗暴的方式就是補貼。補貼促進了滴滴的爆發(fā)式增長，很短時間內(nèi)，阿里就意識到了滴滴已經(jīng)成為核心移動應(yīng)用，之后就開始對快的有了更多的配合，也給予了很多資源的輔助，包括支付寶的幫助?！?/p>

他總結(jié)說，騰訊微信跟滴滴的捆綁，最終激發(fā)了阿里的斗志和積極性。

王剛則強調(diào)這場對決有一定偶然性，他說：“和快的的合并談判，一定程度上修復(fù)了我們和阿里的關(guān)系。但談判擱置后，隨后就和它開始補貼大戰(zhàn)，則有一定的偶然性?！?/p>

在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預(yù)算，騰訊回復(fù)說：你們的預(yù)算太少。最終給了滴滴幾千萬。結(jié)果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經(jīng)過億。

一般認為，這是滴滴快的“支付之戰(zhàn)”的正式開場。但雙方均未想到，這場補貼之戰(zhàn)所消耗的資金和殘酷的程度。

一周補貼一億，滴滴數(shù)據(jù)的暴漲給了快的不小的壓力。不過，滴滴當時認為這只是一場為期一周的強攻，但沒有想到的是，在滴滴即將停止補貼的前一天，快的和支付寶開始加入戰(zhàn)局，開始對乘客和司機進行補貼。同時，因為滴滴的補貼取消，形勢迅速逆轉(zhuǎn)，滴滴的交易數(shù)據(jù)開始大幅下滑。

略插一句，Uber在2014年2月13日宣布正式進軍中國市場，正式成為最大變量之一。

在快的開始跟進補貼，而滴滴暫時停止補貼后的一天，程維在董事會上告訴董事們：“兩周以后，快的的數(shù)據(jù)可能開始超越我們?！?/p>

王剛回憶：“這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。”

的確，快的以前大概是滴滴的一半，誰也沒有想到補貼竟然能夠在一周之內(nèi)逆轉(zhuǎn)50%對25%的格局。

滴滴此刻，再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。事實上，并非所有投資人都樂見這種情況，“沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面”。

這時候，滴滴內(nèi)部的決策發(fā)生了重大分歧。當時，程維正在開發(fā)“紅包”產(chǎn)品，他的想法是在一個月之后再進行新型的紅包補貼。

而在董事會（電話會議）上，王剛和朱嘯虎共同提出：“如果等一個月后再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權(quán)將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。

這個反向推演，源自當時滴滴對自家發(fā)起補貼的推演，具體的推演過程是，滴滴發(fā)起發(fā)起第一波億元補貼時，如果快的不是六天而是一個月后才反應(yīng)過來，市場數(shù)據(jù)對比將是7:3甚至8:2。

王剛和程維第一次發(fā)生重大戰(zhàn)略分歧。但這時候，化解僵局的恰好是財大氣粗的騰訊。騰訊不僅第一次爽快的為億元補貼買單，而且還提出，如果滴滴繼續(xù)跟進，騰訊將一直分擔補貼的50%，后來，據(jù)推算騰訊的補貼在10億人民幣以上。

快的團隊內(nèi)部有人回憶說：“開始，滴滴的補貼比我們多，我們跟上了，后來滴滴還加碼了，我們10塊他11塊。最后搞到每幾個小時都調(diào)整補貼的節(jié)奏，每天花錢的量挺嚇人的，聽說2014年春節(jié)那段時間很多大嬸出門買菜打車都不用錢了。我們投資的錢，本以為可以用一年，結(jié)果四個月不到就花掉了”。

滴滴官史則記載，補貼戰(zhàn)一直打到當年5月，才算停止攀升態(tài)勢，因為實在是太花錢了，1-5月雙方最保守的燒錢總額是20多個億。

而對于微信來說，2013年初，微信用戶已經(jīng)突破3億，是前所未有的國民應(yīng)用了，而且還長勢兇猛。同樣是2013年初，在騰訊公司年會上，公司總裁劉熾平跟全公司員說了一句話“2013年是微信的商業(yè)化元年”，這一年，微信發(fā)布了微信支付。

事實上，對于下微信這盤大旗的騰訊來說，如果通過安卓市場等常規(guī)渠道，獲取一個微信支付的用戶的成本在2元上下，獲取1億用戶需要投入2億，但這種方式獲得的1億用戶，最后的留存率不到1000萬，也就是說真實成本要高于20元。而通過打車軟件則不同，只要用戶使用了就基本會留下來，這樣計算下來，補貼十幾元獲取一個微信支付用戶，而且留存度超高，對騰訊來說極為劃算，補貼個十來億，對于騰訊真是小錢。

為什么支付體系更為成熟，整體能力遠遠超出微信支付的支付寶沒有撐贏快的在對攻中滅掉微信支付呢，一個公開的說法是因為具體到打車支付中，場景十分簡單，沒有任何壁壘，支付寶的能力被騰訊拉到了一個平等的水平上pk。

在滴滴vs快遞的大戰(zhàn)中，規(guī)模固化和資本固化是同步進行的，有規(guī)模則有資本跟隨，無規(guī)模則將被資本拋棄。

當雙方迅速進入你漲我也漲的階段，雙方提高補貼的頻率從天計算變成以小時計算，網(wǎng)民們開始享受大量的補貼，但滴滴和快的的錢包開始迅速見底，現(xiàn)在的問題是，雙方怎么停下來。

有趣的是，結(jié)束這場大戰(zhàn)的，是馬化騰和馬云親自出的手。

馬化騰給程維支招，說你們雙方都是線性補貼，所以你漲1塊，他就漲2塊，這就停不下來。根據(jù)我運行游戲的經(jīng)驗，最好你們把補貼改成一個隨機數(shù)字，這樣的話雙方就不用為一個數(shù)字干挺著，自然漸漸就可以“收力”了。

馬云直接出手在“來往”上寫了文章，寫的很幽默：“幾天前，我媽說她在路上打車，很久都沒有車停下來。她這年齡的人不會用打車軟件，不僅不能享受到‘競爭紅利優(yōu)惠’，連起碼的打車服務(wù)也沒有了。我父親說要不是我公司參與這個競爭，很多年輕人喜歡，他早罵上門來了?！?/p>

“二馬”果然棋高一著，馬化騰的主意讓快車“不失面子的失去了競爭的標的”，有了收手的理由；馬云唱溫情戲，給了大家下臺階的“道義基礎(chǔ)”，所以這輪補貼大戰(zhàn)得以暫告一段落，之后雙方回歸理性，在投資人的推動下成功合并。

在這次大戰(zhàn)中，有一個讓滴滴有很意外的收獲，那就是意識到品牌的重要性。

滴滴不失苦澀的推想，因為雙方都沒有品牌認知度，所以消費者只認補貼。滴滴同時也發(fā)現(xiàn)，只靠補貼并不是打造品牌的良方，補貼可以燒出熱度、知名度，但基于補貼而產(chǎn)生的心智認知就是“追逐更大的補貼”，所以由補貼而塑造品牌，是不可能的。

這很大程度上影響了滴滴的打法，在大戰(zhàn)后僅1個月，Uber在2014年2月13日宣布正式進軍中國市場，正式成為最大變量之一。

相對于滴滴和快的，Uber有全球知名度帶來的品牌勢能，而且Uber的城市經(jīng)理也更會通過線下活動來進行推廣。

比如，Uber的車檔次比較高，城市經(jīng)理就抓住上海消費者喜歡時尚、洋氣的特點，想法設(shè)法時尚界合作，從贊助上海時裝周起步，把Party、酒吧和夜店當成了開發(fā)重點；又比如，上海大雨，Uber立刻把APP里的小車符號換成船只的樣子，號稱推出“打船服務(wù)”……隨著這些別開上面的線下活動，Uber成功的建立了一種對白領(lǐng)等用戶群體的心智認知占領(lǐng)，使得Uber在一線城市得以對滴滴降維打擊。

以往的滴滴和快的只會靠補貼、靠“蠻力”，但這次滴滴換了一個打法——以線下推廣對線下推廣，它利用大城市寫字樓密集的特點，在分眾上投入了當年最重棒的推廣運動“桔色星期一”，喊出了“周一打車不要錢，我們都是活雷鋒”的口號，當這頂雷鋒帽在各大樓宇的電梯里高頻出現(xiàn)后，立刻讓滴滴的打車訂單在很短之間從五六十萬單上到一百五十萬單，滴滴就此抓住了時間窗口，以一次極為成功的飽和攻擊確立了領(lǐng)導者的心智優(yōu)勢，Uber在此之后未能再翻盤。

因此，2014年的新經(jīng)濟之王應(yīng)該是代表出行新業(yè)態(tài)的滴滴。

點評：在雙方都陷入流量和補貼的苦戰(zhàn)而且無法自拔時，只有將補貼用更強的音量來放大，來引爆心智，實現(xiàn)用戶規(guī)模擴大和心智固化才能走向決勝。

6. 2015年超級大年

2015年是一個合并的超級大年。

眾所周知， 58同城以4.12億美元現(xiàn)金加3400萬份普通股換取趕集網(wǎng)43.2%股份，兩家公司最終合并。

有媒體報道，早在2013年58同城IPO之后，58同城的早期投資人、軟銀賽富投資基金合伙人羊東就找到趕集的投資人互相接觸了一下。這次的接觸讓羊東有了一個印象，就是兩位創(chuàng)始人都是意志堅定之輩，“不可能強迫他們做什么”。

2015年4月13日，威斯汀酒店總統(tǒng)套房燈火通明，生于1976年的湖南人姚勁波和生于1974年的安徽人楊浩涌，在此要做一場最后的談判。

58同城成立于2005年12月，到合并時已有十年歷史。58同城的對標，是美國最火的的分類廣告網(wǎng)站Craigslist打造的。

在PC互聯(lián)網(wǎng)普及的時期，58提供了多樣化的服務(wù)，受到了用戶的歡迎。后來58同城不斷細分，占據(jù)房產(chǎn)、招聘、汽車、二手物品交易等剛需賽道。

所謂“既生瑜 何生亮”，58的天地就是同樣模式的競爭對手，也創(chuàng)立于2005年的趕集網(wǎng)，在一開始就有自己的選擇，創(chuàng)始人楊浩涌開始只把人力投在人氣最旺的三個類別：租房、二手物品、交友。幾年過去了，趕集網(wǎng)已經(jīng)相當火熱。

模式完全接近的兩個網(wǎng)站PK是非常痛苦的，因為業(yè)務(wù)模式幾乎是重合的，沒有產(chǎn)品力上的差異化優(yōu)勢，那么，就只有拼心智了。

某種意義上說，線下廣告成為“新經(jīng)濟之王”們的好朋友，拐點性的一年就是在2015年。這是因為，這一年發(fā)生了規(guī)模巨大的三大合并，而在合并前夜，可能雙方還在電視，電梯，地鐵里投放著密集的廣告。

楊浩涌先發(fā)一步，趕集網(wǎng)請了姚晨，拍了一條廣告“趕集網(wǎng)，啥都有”。

而58看到這條廣告只有羨慕嫉妒恨，正好當年楊冪出演的宮廷穿越大劇《宮鎖心玉》火到一塌糊涂，于是，58趕緊請了楊冪，在當時黃金檔電視劇廣告里、在地鐵里、在電梯里，楊冪蹦蹦跳跳，一遍遍高喊著”58同城，一個神奇的網(wǎng)站”。

從今天的某種視角來看，58、趕集提供的是初級信息匹配，天生適合c2c模式，它們的對象都是對交易成本敏感、有一定信息獲取能力的消費者，也是天然重合的。

心智固化有一個特點，就是先入局者往往有優(yōu)勢；如果這種優(yōu)勢不明顯，那創(chuàng)意和引爆方式就起決定性作用，顯然58和趕集在這上面難分軒輊，一年各自打出了十幾個億的廣告費。

楊浩涌想一直撐下去，姚勁波卻希望早日結(jié)束戰(zhàn)斗。這導致姚勁波從來都約不到楊浩涌，但他也不著急，隔段時間就給楊浩涌發(fā)個短信：“浩涌，人生苦短，咱們聊聊？”

楊浩涌

楊浩涌從來不理這類短信，姚勁波則拿出追妹子的勁頭，平均每三個月就發(fā)一條類似短信，也不急、也不忘，楊浩涌基本不會回復(fù)，但姚勁波卻在2014年把趕集所有的投資人都約了至少兩次。

讓楊浩涌感到不愿意再打消耗戰(zhàn)的，是人人網(wǎng)干翻開心網(wǎng)的案例，他發(fā)現(xiàn)“慘勝”不是一個好結(jié)局，決心去談一談。

讓楊浩涌感到很生氣的是，投資者們似乎集體把他“賣了”，自媒體“創(chuàng)業(yè)前沿”的報道顯示，為了逼迫楊浩涌接受合并，曾和趕集簽署排它性聲明，也就是說不能投資58的老虎基金，直接把自己持有的趕集股份賣給了58同城。同時還幫忙說服其他趕集投資人一起將股票出售給58。

楊浩涌是個狠人，就在簽約前的一個周末，價格幾乎談定的時候，楊浩涌拿到了一紙香港法院對這次合并的禁令。

簡單說，由于老虎基金投資趕集時簽署了一份對58的排他條款，所以老虎基金把股份先行出售給58以推動兩家公司合并的行為，是有違約風險的。

這份禁止令并不能阻礙這次交易完成，但可以使得交易成本極具提升。

最后的結(jié)果是，楊浩涌以更優(yōu)的條件與姚勁波實現(xiàn)了雙贏。

前面說過，美團直到2015年，才開始線下投放廣告“美團一次美一次”，也正伴隨這個廣告的上線，美團的最后一波攻勢到了，美團和大眾點評的合并在2015年開始了。

和美團完全不一樣，創(chuàng)始人創(chuàng)造大眾點評，最重要的目的是想做一個美食網(wǎng)站。中國餐飲行業(yè)在改革開放40年間的增長是從50億到4萬億，餐飲總收入占據(jù)了社會消費品零售總額的10.8%。

大眾點評想在美食行業(yè)做一個垂直搜索引擎，靠出售推廣位和流量獲取利潤，但是商業(yè)化的速度并不快，但它的確具有媒體屬性，所以一直能靠自有廣告運行，融資則很慢。

點評之前真的沒想過團購，但是，當它踏入團購領(lǐng)域后，給美團的壓力是巨大的。

前面說過，團購的本質(zhì)是BD，但點評不用BD，商家早就入駐好了。而且，還有對其有依賴感的龐大用戶群體，這個也不用重新去建立；更重要的是，在美食領(lǐng)域，點評就相當于小紅書，有種草拔草的效果，也有天然的社交屬性。

事實上，當美團合并點評以后，那些早期支撐美團發(fā)展的本地生活服務(wù)漸漸不再重要，或不那么重要，美團相反是繼承了點評的基因，在吃這個領(lǐng)域做到了無限深。

如果從2020年看過去，從財報數(shù)據(jù)來看，餐飲外賣，到店、酒店及旅游，新業(yè)務(wù)（及其它）是美團的三大業(yè)務(wù)板塊。而2020年第三季度，這三塊業(yè)務(wù)的營收占比分別為58.45%、18.30%和23.25%。

可以這么說，美團和點評的合并才是真的升級，而大部分公司的合并只是規(guī)模擴大，但美團融合了點評的基因后，成了吃這個場景的霸主。

有媒體這么形容：“先是在網(wǎng)上看了點評，催發(fā)網(wǎng)民的胃液到店去吃；然后，是不用到店就點外賣在辦公室或家里吃；再然后，又發(fā)力到了老百姓的菜籃子里，讓大家都在美團買菜做飯吃，卡位了餐廳、寫字樓、家庭三個吃的主場景；到后來更發(fā)展到讓一線城市的消費者在平臺上買菜吃，讓中低線城市的消費者在社區(qū)團購的團長那里買菜吃，左右都是一個吃字。”

很難想象，如果不是借助點評的獨特資源，美團的今天的局面會不會還是這么穩(wěn)。

但實話實說，餓了么才是外賣的開創(chuàng)者。有個比較有趣的笑話是，張旭豪做餓了么資金很緊張，到處找錢。這時候有個美團的BD去餐廳，發(fā)現(xiàn)里面有餓了么的外賣員，回頭把這個事情告訴了美團二把手王慧文，王慧文立刻覺得這事兒里面有機會，于是約張旭豪見面。結(jié)果張旭豪以為王慧文是來探路的，美團大概是要收購餓了么，結(jié)果把生意奧秘和盤托出，王慧文回去就組織了美團的團隊開發(fā)外賣業(yè)務(wù)，張旭豪后悔無比。

但有一件事張旭豪一定不后悔，那就是在美團進入市場還未來得及展開局面時，餓了么就率先在全國開始投分眾廣告，在樓宇電梯上不斷播放王祖藍的“餓了別叫媽，叫餓了么”。

隨即，餓了么在寫字樓啟動萬樓地推計劃，具體的做法是在全國有餓了么廣告投放的分眾所在樓宇進行地推，掃碼下載餓了么APP即可獲得一份20元的免費午餐。

400萬份的免費午餐發(fā)下去，近億元的分眾廣告投入，再加之前在校園積累的90后老用戶，餓了么算是在白領(lǐng)外賣市場給美團迎頭一擊。

所以后來有人說，如果不是餓了么搶先釆用免費午餐＋心智引爆的打法，占了先機打了美團一個下馬威，后期“逼平美團，賣給阿里”的機會就大概率不會發(fā)生。所以某種程度上，對于相對弱勢的企業(yè)，搶先出擊，攻其不備不失為一個奇招。這也告訴我們，所謂的“四大固化”并沒有固定的秩序，而要因時因地的展開。

總之，2015年的幾大合并，極大的提升了市場的集中度，因此也有了互聯(lián)網(wǎng)上半場和下半場的說法，這一年的新經(jīng)濟之王屬于合并后的新巨頭。

點評：線下引爆在2015年發(fā)揮了前所未有的心智固化作用，但沒有人想到，更經(jīng)典的案例在2016年就來了。

7. 2016年二手車大戰(zhàn)

楊浩涌其實還在趕集的時候，就想做二手車了。

他意識到，單純的分類網(wǎng)站業(yè)務(wù)，護城河和盈利能力，都太淺了。只有車和房，才是居間平臺有生存價值的領(lǐng)域。

考慮到自己天然不是姚勁波可以長期共處的另一極，楊浩涌在58趕集合并后，就開始籌謀瓜子二手車的業(yè)務(wù)，更早的，甚至在趕集后期，他已經(jīng)開始有意識的把部分有潛力的模塊分拆，希望打造成獨立發(fā)展的企業(yè)，這些業(yè)務(wù)有好車、斗米、好租等等。

2015年9月6日，趕集好車開始更名為瓜子，網(wǎng)址也轉(zhuǎn)向為 guazi.com 。其實，這個域名是楊浩涌在趕集時代就儲存下的；到了9月15日，楊浩涌宣布，趕集好車正式更名為“瓜子二手車直賣網(wǎng)”。

應(yīng)該說，楊浩涌在進入這個市場之前，就想好了先固化心智的路徑，他要宣布，瓜子二手車將投入超過10億元用于市場推廣，年底目標是占領(lǐng)二手車C2C線上80%份額。

當時，楊浩涌已經(jīng)有了兩個對手，一個是百度出身的李健做的人人車，他發(fā)展的很快、很穩(wěn)健，可以說是二手車電商模式的開拓者，今天人們享受到的大部分二手車電商服務(wù)標準，李健其實是開創(chuàng)者；另一個競爭者是戴琨，戴琨出身易車系，是出行教父李斌的小兄弟，他也決定殺入二手車領(lǐng)域，他的啟動業(yè)務(wù)，是二手車B2B交易”優(yōu)信拍“，在2014年9月拿到老虎基金的2億美金后，戴琨除了繼續(xù)做強B2B外，終于啟動了C端業(yè)務(wù)。

楊浩涌決定一上場就先洗牌，把兩個對手趕下牌桌。

他的認知很直接，二手車行業(yè)很大、很原始、沒有巨頭、沒有固定的概念，這是一片適合戰(zhàn)爭的土壤，而且尤其適合廣告轟炸引爆心智，然后大軍開進一統(tǒng)天下。

楊浩涌有一句名言—-有人總說市場很大，我們都可以在里面活的很好，這句話是萬萬信不得的。

楊浩涌和58打了十年，其中至少有四五年是心智領(lǐng)域的固化PK，所以他上來就輕車熟路，一開始就給瓜子的營銷戰(zhàn)設(shè)定了很高的標準——他不惜數(shù)千萬重金請了中國定位營銷領(lǐng)域的王牌企業(yè)特勞特，為瓜子設(shè)計了“沒有中間商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢”這句廣告語。

這句話，一直到現(xiàn)在還被認為是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最深入用戶心智的廣告語之一。

優(yōu)信、人人車始終沒有想出立意比瓜子更好的廣告語，這也是一個事實。所以，即使兩者在短期內(nèi)的資金投入不成問題，但楊浩涌已經(jīng)進入了用戶的心智，后來者總是比較難一些。

在融資方面，楊浩涌也高人一籌，基本上他把一級市場的大錢拿完了，戴琨融資能力弱于楊浩涌，所以趕緊把優(yōu)信送上美股，試圖在二級市場拿錢；李健相對融資能力最弱，所以只好和滴滴試圖結(jié)盟，很大程度上削弱了自己的控制權(quán)。

公開資料顯示，人人車于2016年9月宣布完成D輪融資1.5億美元；瓜子二手車宣布A輪融資總額超2.5億美元；優(yōu)信二手車在2014年9月獲得2.6億美元B輪融資，此后的2015年3月又獲得由百度領(lǐng)投的1.7億美元融資……這些錢基本全砸進了營銷大戰(zhàn)。

事實上，2016和2017是營銷大戰(zhàn)的兩個巔峰時段。瓜子二手車除了2016開始承諾的10億外，還宣布追加5億；李健、戴琨也都宣布，還會追加5-10億。

這數(shù)十億中，我們可以肯定的是，最多的廣告投到了分眾電梯媒體這樣的線下引爆設(shè)施，此外就是視頻綜藝和線上信息流分發(fā)。

這是因為，某種程度上車是高價耐用消費品，消費群體潛伏在主流群體之中，互聯(lián)網(wǎng)流量廣告無法給這些群體以確定性和安全感，所以流量打法無法沉淀品牌，而電梯媒體的轟炸地點是城市主流人群必經(jīng)的區(qū)域，與潛在的二手車傳播對象的行動軌跡高度吻合。

在代言人方面，瓜子綁定孫紅雷做形象代言；人人車聘請黃渤，優(yōu)信重金請了萊昂納多.迪卡普里奧，但相比之下，還是瓜子的效果最好，這里面還是要回到瓜子的廣告創(chuàng)意達到了最大的差異化。

楊浩涌對這句話的評價是：“這句話明顯讓我們跟對手產(chǎn)生了差異化。心智，不是一個虛的東西，它是可以量化的。我們的調(diào)研中，在沒有提示的情況下，提起二手車，10個人中有6個人說我會去瓜子看看。這是一個非常大的護城河，也是一個很大的、很難被替代的財富”。

2016年不是二手車大戰(zhàn)的終結(jié)，但是楊浩涌的打法，給心智固化這種戰(zhàn)爭體系增添了新的財富：

1.心智固化可以在戰(zhàn)爭的任何時期使用，早用早好；

2.心智固化可以把一個市場快速催熟；

3.心智固化的一個副作用是，可以透支競爭對手的戰(zhàn)爭潛力，不戰(zhàn)而屈人之兵；

當然，也有人質(zhì)疑二手車不是高頻生意，你有必要一直在線下投放品牌廣告么？

瓜子二手車的聯(lián)合創(chuàng)始人白如冰回答也很絕，如果你按現(xiàn)在的交易量來算賬，當然是虧的；但只要業(yè)務(wù)不斷漲，成本其實是不斷攤薄的，而且線下品牌越強，品牌自帶流量就越多，用戶品牌信賴度高了，線上流量獲客成本也越來越低，從二三年看一定是劃算的。

從今天的角度回看，這一年的勝者，無疑是把心智固化打法發(fā)展到一個新的高峰的楊浩涌，他是這一年的“新經(jīng)濟之王”。

點評：瓜子優(yōu)信人人車的戰(zhàn)爭某種程度上完全是心智之戰(zhàn)，而不是模式之戰(zhàn)，大家都用了心智固化的路徑來試圖反向?qū)崿F(xiàn)規(guī)模固化，最后瓜子以更準確和堅決的心智認知吸引了更多的資本，又用更多的資本灌注更深的心智，某種意義上提前決定了最后的生存者是瓜子。

8. 2017年辦公協(xié)同之戰(zhàn)

2017年，釘釘打出了自己的第一個視頻廣告——讓工作更專注，在分眾的寫字樓電梯屏幕里投資上億廣告，向數(shù)百萬企業(yè)宣傳釘釘與微信的差異化價值，并宣告釘釘用戶量破億。

阿里終于在社交賽道回敬了馬化騰一招，遙想當年，阿里想殺入騰訊腹地，推出社交軟件來往，請來趙薇、李連杰、史玉柱等演藝界和商界的朋友幫忙推廣，然而這一切熱鬧之后，來往的用戶量停在1000萬左右，不及微信一個零頭。

陳航，花名——無招，就是來往的主事人，他在阿里是有名的——當年最早接觸阿里，卻沒成為“羅漢”，從日本回到阿里，負責搜索，也敗給了百度；再做來往，被騰訊干翻……小圈子里已經(jīng)有無招“做啥啥不行”的口碑。

陳航

好在他的年齡不大，資格很老，2014年5月26日，他找馬云借來了“阿里的延安”—-湖畔花園，在此閉關(guān)復(fù)盤。

出關(guān)后，他帶著釘釘殺出一條血路。而釘釘能夠正式在企業(yè)級市場殺開一條血路，從戰(zhàn)略層面是瞄準了企業(yè)市場對“協(xié)同”的需求，從更深的層面，釘釘還要做SaaS和CRM的整合，但沒有人想到，最后釘釘成為了阿里云的用戶入口，成了阿里在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面頂級策略“云釘一體”的一部分。

釘釘所有的功能都是為了協(xié)同而設(shè)計的，甚至有些功能被吐槽不人性，比如發(fā)消息會標注對方已讀，這樣對方就沒法裝作看不見；又比如截圖會帶水印，這樣保證了內(nèi)部信息不外泄……但這些都是“術(shù)”的層面，真正的優(yōu)勢是阿里離B端比騰訊更近。

比如上海的復(fù)星集團，此前有數(shù)百個內(nèi)部管理APP，但根本沒有打通旗下數(shù)百家企業(yè)，但在釘釘?shù)膸椭?，以“?fù)星通”（釘釘復(fù)興定制版）的形式，一統(tǒng)內(nèi)部。

有一個段子是，2015年5月，馬云突然來看望釘釘團隊，這是很少見的。后來一打聽，原來馬云在參觀復(fù)星集團時從對方口中聽說了釘釘?shù)拇嬖冢瑥?fù)星的老大告訴他：“你們阿里有一款產(chǎn)品，幫復(fù)星解決了不少管理問題”，心情大爽的馬云立刻來給釘釘加油打氣，一如當年馬化騰在微信還很小的時候來給騰訊廣州研究院“吃小灶”，從而徹底的解決了微信的戰(zhàn)略優(yōu)先級的問題。

到了2016年3月31日，釘釘已覆蓋150萬家企業(yè)組織，月均增速接近20萬家。其中不乏云鋒基金、復(fù)星集團、優(yōu)酷土豆、統(tǒng)一企業(yè)、汽車之家、海底撈等一流企業(yè)，也就是說，自2015年1月正式發(fā)布以來，阿里巴巴釘釘只用一年多時間就成長為中國市場的第一企業(yè)社交平臺。

而選在2017年這個時點在分眾平臺上再次釋放信息，是因為釘釘剛創(chuàng)造一個記錄，服務(wù)企業(yè)超過300萬家，用戶突破1個億，這個時候?qū)嵲谑侵档脩c賀。

而到了2020年，這兩個數(shù)據(jù)已經(jīng)變成了1500萬家企業(yè)和3億用戶。

相比之下，微信在企業(yè)方面，就遲鈍很多。有一種說法是，企業(yè)微信一度只有7個工程師。

事實上，2016年4月，在釘釘已初見規(guī)模的情況下，騰訊才推出企業(yè)微信。在當時看來，由于發(fā)力相對較晚，且功能相對簡單，同樣定位為辦公溝通工具的企業(yè)微信始終難以殺出重圍。而釘釘方面的小道消息則在嘲諷企業(yè)微信：“只有7個專職的工程師”。

企業(yè)微信的發(fā)力比較遲鈍，有個核心問題，那就是微信和企業(yè)微信之間是不互通的。

簡單來說，以微信龐大的影響力，如果和企業(yè)微信打通，那勢能是極其強大的，但可以想見的，也必然是無數(shù)企業(yè)微信的用戶瘋狂騷擾個人微信的用戶。騰訊，或者說張小龍，在沒有找到這個問題的平衡之道之前，是不愿意用這一招的。

所以，時間到了2019年，企業(yè)微信和釘釘之間的差距越來越大，企業(yè)微信服務(wù)250萬家企業(yè)，而釘釘則服務(wù)超過1000萬家。

微信這時候才做出決定，企業(yè)微信3.0推出：開放加個人微信好友、客戶群以及客戶朋友圈三大能力。

這個版本里，企業(yè)微信正式打通了與個人微信互通的快捷通道，但這一切都是極其克制的。

企業(yè)微信的顧忌，最終錯過了最重要的戰(zhàn)略窗口期。也就是那一刻起，企業(yè)微信不再把重點放在企業(yè)和企業(yè)間的協(xié)同，而是幫助客戶在克制、得到許可的情況下，用企業(yè)微信為個人微信用戶服務(wù)，用微信的話說，就是做b2b2c的連接器。

企業(yè)微信在其3.0版本中，將ToC 觸達與效率提升作為新的抓手，用微信之父張小龍的話來說，企業(yè)微信未來嘗試的方向為“人即服務(wù)”。

也是在2017年，在企業(yè)微信和釘釘逐漸出現(xiàn)市場聚焦點分化時，字節(jié)跳動開始醞釀飛書這個工具。

字節(jié)也不是一開始就做了飛書這個產(chǎn)品，而是和大部分企業(yè)一樣試過了各種工具。

有的工具有強大的用戶基礎(chǔ)，如企業(yè)微信，但更新比較慢；有的工具重管理、強功能，如釘釘，但又和字節(jié)跳動的企業(yè)文化不盡吻合；有些海外工具如slack在工程師中很受歡迎，但推廣到全員則不太順利。

字節(jié)跳動最后發(fā)現(xiàn)，還是得開發(fā)一套自己的系統(tǒng)，才最合用，于是，飛書于2016年底形成雛形，次年開始成為字節(jié)系內(nèi)部溝通協(xié)作的主要平臺。

飛書在溝通、日程管理、文檔協(xié)作三個領(lǐng)域提供了高效流暢的工具，其輕管理、重協(xié)作的產(chǎn)品調(diào)性可以看出它的目標用戶，是推崇扁平化管理方式的團隊和組織。

2019年9月，字節(jié)決定將飛書辦公套件推廣到國內(nèi)市場，并取了中文名稱“飛書”。

飛書的主事人叫謝欣，他曾與張一鳴在酷訊共事，謝欣在酷訊時期擔任CTO，而張一鳴任技術(shù)委員會主席，兩人有高度交集。謝欣是還是字節(jié)第一任人力資源負責人，加之其計算機專業(yè)的背景，謝欣成為研發(fā)飛書的最佳人選。

總體來說，飛書的早期雖然只有三個組件，但卻是一個深度耦合、能夠互相利用能力的套件產(chǎn)品，例如，把文檔整合進日程，直接在里面寫會議記錄；又比如，在文檔里可以插入溝通群聊。

由此，飛書將辦公中使用率極高的即時溝通、在線文檔、智能日歷、工作臺的信息流打通，使信息高速流轉(zhuǎn)，團隊快速響應(yīng)，極大地提升了協(xié)作效率。飛書一個平臺包含了所有辦公需要的工具和系統(tǒng)，使信息不再孤立。

可以說，今日頭條、抖音、火山小視頻、西瓜視頻等等，這些產(chǎn)品的背后無一不依賴于飛書這個神秘武器。據(jù)統(tǒng)計，使用飛書后，跨部門項目每個項目效率提升可以達到24%。飛書，讓協(xié)作無障礙，讓產(chǎn)品和企業(yè)成長更快速。

最后，不得不說的，在2020疫情年，企業(yè)微信和飛書在寫字樓電梯口不斷刷屏，這或許意味著企業(yè)服務(wù)市場戰(zhàn)局未穩(wěn)！

但毫無疑問，2017年的“新經(jīng)濟之王”，屬于釘釘。

9. 2018年短視頻大戰(zhàn)

2018年是字節(jié)跳動春風得意的一年，元旦的前不久，頭條以10億美元將音樂短視頻app的先驅(qū)_musical.ly_拿下，張一鳴手中另外三個短視頻app火山視頻、西瓜視頻、抖音也各自都有了3000萬DAU。

而此刻，擁有1.2億DAU的快手，就成了抖音的宿命之敵。

張一鳴早就認識快手的宿華，甚至還試圖收購不到20人時期的快手，但宿華不從，他要走自己的路。

但是，當字節(jié)找到張楠要做抖音時，快手的DAU已經(jīng)超過1000萬，但張一鳴畢竟有個視頻夢，所以做了后來被稱為“中視頻”的西瓜視頻，站穩(wěn)了腳跟，這直接導致后來的火山短視頻的出現(xiàn)，火山是距離快手更近、競爭性更強的產(chǎn)品，結(jié)果火山也站住了。

張一鳴就此得出結(jié)論，推薦+信息流完全可以撐起一個視頻應(yīng)用，字節(jié)可以用另一條路超越快手。

正好這時候有人給他推薦 musical.ly 這個由的中國團隊創(chuàng)建的海外產(chǎn)品，張一鳴認為，這個產(chǎn)品比火山更接近能夠和快手pk的邏輯，于是抖音立項。

抖音有幾個重要的競爭點，其中最重要的全屏+豎屏+高清，有很多人認為，這種方式擠占了整個屏幕，給人很強的壓迫感，也有人說，這種產(chǎn)品（豎屏）恰好讓別的平臺沒法盜用抖音的內(nèi)容。

后來證明，這種簡單粗暴的做法深得年輕人的喜歡。

但真正讓抖音迅速火起來，還是要靠點機緣。據(jù)說是這樣的—-岳云鵬在抖音上發(fā)現(xiàn)了一個模仿自己的表演者“岳云云”，覺得很搞笑，就轉(zhuǎn)發(fā)微博，獲得近十萬次點贊，抖音從此進入公眾視野。

從2017年中期開始，今日頭條向抖音傾斜大量資源，大概是日活過了一百萬，就開始大量砸錢，差不多買空了中國的媒體資源。

但快手畢竟不是吃素的，快手在2017年3月獲得騰訊領(lǐng)投的3.5億美元投資，2017年11月，快手日活用戶突破1億，總注冊用戶突破7億，對抖音仍是壓制。

從某種意義上說，抖音和快手之戰(zhàn)，是真命題，也是偽命題。

是真命題，是兩者之間只能有一個是中國短視頻的王者。

是偽命題，是因為兩者的內(nèi)容和用戶完全不同，抖音的主要特征是才藝展示，快手的主要命題是生活內(nèi)容的展示，所以也有“抖音是舞臺即人生，快手是人生及舞臺”的說法。

2018年之前，頭條系短視頻西瓜、火山、抖音聯(lián)手圍剿快手，各條線并行發(fā)展。在抖音的V1.4.5版本中，首頁的“新鮮”欄變成了“附近”欄，更加強化社交屬性。2018年春節(jié)開始，抖音投放激增超過火山視頻和西瓜視頻總和。

就像是解放戰(zhàn)爭中的三大戰(zhàn)役一樣，抖音的短視頻戰(zhàn)役也是并行開打的，這一年的春節(jié)可以被視為抖音對快手決戰(zhàn)的開始。整個2月，雙方全媒體投放，答題抽獎，熱點營銷等多個方向開戰(zhàn)，抖音的活動運營無疑是非常優(yōu)秀的，C哩C哩舞、海藻舞、手勢舞的洗腦配樂在春節(jié)期間中華大地上似乎就沒有停下。

歷史總是如此驚人相似，以致讓人無法提防。就是在2018年的這個2月，繼微信支付偷襲支付寶之后，抖音再次上演了一場經(jīng)典的“紅包偷襲戰(zhàn)”。

2018年春節(jié)，今日頭條幾乎邀請了所有能夠邀請的明星到抖音上給觀眾發(fā)紅包，當然錢肯定還是頭條出的。

不過，2018年的短視頻大戰(zhàn)，還是把短視頻這個賽道徹底燒熱了，這使得移動互聯(lián)網(wǎng)進入了碎片化時代和徹底視頻化時代，抖音，快手兩大短視頻也成為僅次于微信之外，用戶消耗時長最長的產(chǎn)品，它們當然是2018年的“新經(jīng)濟之王”。

10. 2019年在線教育大戰(zhàn)

在線教育其實是一場還沒有結(jié)束的戰(zhàn)爭，但和2016年的二手車大戰(zhàn)一樣，它是一場以心智為武器，線上線下媒體組合的突襲戰(zhàn)。

一切，要從猿輔導2019暑假的奇襲說起。

2019年的時候，猿輔導已經(jīng)實現(xiàn)盈利三年了，它的基本模式，是以小猿搜題為入口，導來的流量到猿題庫進行用戶留存轉(zhuǎn)化，最終由付費在線教育——猿輔導變現(xiàn)。

值得深思的一個數(shù)據(jù)是，在營收方面，猿輔導2018年的營收僅為15億，2019年則實現(xiàn)了超過100萬人的招生數(shù)及超過80%的續(xù)報率，業(yè)界估算，按照這個數(shù)據(jù)，猿輔導營收達到4倍增長，總收入約60億。

為什么能夠達到這樣400%的成長，簡單說，是猿輔導發(fā)起了一次被稱為“偷襲珍珠港”的營銷大戰(zhàn)。

當然，猿輔導也做好了其它方面的準備，2018年底，猿輔導就已經(jīng)儲備了多達5000人的教師資源，這在在線教育機構(gòu)的發(fā)展史上，也是不多見的。

要說是偷襲，也不盡然，2019的暑期檔在猿輔導的日程表上提前了兩個月，從5月份，猿輔導就開始在自己的官網(wǎng)或者APP推出暑期低價課，而好未來等老牌線下培訓機構(gòu)直到6月底才開始預(yù)熱。

不要看僅僅是一個預(yù)熱，猿輔導截至暑期結(jié)束的招生投入累計達到4-5億人民幣，也許在學而思想來，這不過是一個常規(guī)暑促的加強版，殊不知猿輔導真正的殺招，是在2019年的11月及以后。

猿輔導把自己的營銷戰(zhàn)略分為兩個層面，第一層面是以實際效果轉(zhuǎn)化為主的線上導流之戰(zhàn)，第二層面，則是線上轉(zhuǎn)化見頂后，立刻轉(zhuǎn)入線下的品牌勢能提升，大殺器則有央視和分眾等關(guān)鍵渠道，幾乎是瓜子二手車的翻版，猿輔導在大戰(zhàn)前，就已經(jīng)鑄就了“敲進心智的釘子”的特勞特定位公司設(shè)計出的“4億人都在用的猿輔導”這句廣告語。

這句廣告語之所以牛逼，是人們心目中從來不認為一個在線教育機構(gòu)會有4億用戶，這刷新了認知，奠定了領(lǐng)先地位。

用了這句話，會讓人覺得，猿輔導可能是全中國乃至全世界最大的在線教育機構(gòu)。

除了廣告語，猿輔導還準備了10億以上的預(yù)算投入，所以，在這個國度，無論是人們在公寓樓寫字樓的電梯里，還是在家里的電視前，每天都會聽到“4億人在用的猿輔導”這句話。

這也就是說，猿輔導用數(shù)十億的投入為自己爭取了先機并在用戶心中打造起了品牌。面對挑戰(zhàn)張邦鑫做出了一個重要的決定，以20億的預(yù)計虧損規(guī)模來阻擊對手，也就是用比對手更多的錢打回去。被卷入的還有作業(yè)幫，作業(yè)幫的背后站著百度，打造的工具型APP份額領(lǐng)先，流量和獲客成本很低，但作業(yè)幫的問題或許是不夠堅決和瘋狂，當猿輔導一年融資30多億美元，市值沖上155億美元時，作業(yè)幫展開了全力的反擊。

這場戰(zhàn)爭的牛逼之處就在于，它趕上了2020年的疫情后，在線教育的無限擴張的良機。從這個意義上因為戰(zhàn)爭的地盤空前的擴大了，直到目前為止，我們還不能得出結(jié)論誰是最后的贏家。但我們再次看到了，率先贏得用戶的信任是關(guān)鍵！

未來的路還遠，對于在線教育來說。但這一年的新經(jīng)濟之王，無疑是屬于猿輔導的。

11. 2020 買菜引發(fā)的戰(zhàn)事

在過去鮮花著錦、烈火烹油的移動互聯(lián)網(wǎng)十年里，電商零售占據(jù)占社會零售總額，從區(qū)區(qū)的不到4%變成了25%，整體互聯(lián)網(wǎng)用戶超過10億。如果沒有更深層次的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅靠商業(yè)模式的創(chuàng)新，僅僅依靠對部分落后行業(yè)的“再做一遍”，已經(jīng)沒有太大的增長空間和市場空白。

故而，巨頭們對最后一點流量的追逐，其實意味著移動互聯(lián)網(wǎng)的盛宴已經(jīng)結(jié)束，眼前的這場大戰(zhàn)名為創(chuàng)新，實為洗牌。也就是因為大家都堅持要在這張牌桌上坐下去，所以不惜展開消耗巨大的戰(zhàn)爭資源，這就是2020年的社區(qū)團購大戰(zhàn)，也被稱為“買菜戰(zhàn)爭”。

轟轟烈烈的社區(qū)團購大戰(zhàn)，在3大巨頭入場后，在幾個月里就已經(jīng)動用了幾乎全部“武器”。

“一般來說，一場大商戰(zhàn)，會有三個固化，分別是規(guī)模固化、資本固化和心智固化”，專家說。

讓我們再次來解讀一下三個固化——所謂的規(guī)模固化，主要表現(xiàn)在對市場空間的預(yù)先占領(lǐng)，比如團購大戰(zhàn)、網(wǎng)約車大戰(zhàn)、無人貨架大戰(zhàn)中的“開城、”“入駐”、“搶占點位”等，就是一種典型的規(guī)模固化的策略，這個階段主要的指向，是占據(jù)空間并跑出足夠大的規(guī)模數(shù)據(jù)。

所謂的資本固化，就是各個資本對參賽方的“選邊”，一旦選邊就會形成戰(zhàn)略同盟，繼續(xù)加大規(guī)模資金投入，直至分出勝負。

而心智固化，則伴隨在整個商戰(zhàn)的全過程中。一般來說，我們把常規(guī)的市場手段如買流量、打補貼、做特價、在各類內(nèi)容平臺上“社交種草”等等稱之為“效果營銷”，目的是促成短期交易、迅速優(yōu)化營收數(shù)據(jù)，但這類打法很難沉淀消費者的心智。

因此，競爭者會根據(jù)鎖定勝局的需要，出現(xiàn)以分眾所代表的線下媒體為核心的、直指心智的品牌引爆手段的應(yīng)用。因此，從某種程度上看，在線下媒體等領(lǐng)域投放的力度是觀察者分析戰(zhàn)局的“水晶球”，其中，心智定位的選擇、投放力度、心智導向，都是商戰(zhàn)進程的直觀反映。

有人可能認為線下品牌引爆是昂貴的，但事實是，如果論到占比，線下投放的預(yù)算相對于流量、補貼等，其實只占小頭，但心智效果卻極為顯著，既放大了補貼的音量，又建立了心智的認同。

“這就好比原子彈，原子彈的單體成本很高，是常規(guī)炸彈的幾百倍，但原子彈的效果是常規(guī)武器無法達到的。因為一顆原子彈就可以提前結(jié)束一場戰(zhàn)爭。比如二戰(zhàn)期間，原子彈的使用至少讓勝利的到來提前了半年到一年，從而挽救了數(shù)十萬士兵的性命和海量的常規(guī)武器的投入和其它戰(zhàn)爭消耗，所以從戰(zhàn)爭經(jīng)濟學的角度，它其實反而是性價比更高的武器?！?/p>

一般一個大戰(zhàn)，通常三個階段。第一個階段是大玩家淘汰小玩家，這個已經(jīng)發(fā)生；第二個階段，是大品牌開始互相PK，直到一部分退出；第三個階段，是從線上的流量+補貼打法與線下的地推打法發(fā)展到一個極致之后，看哪一家最先進入品牌勢能和心智入侵的關(guān)鍵階段。

所以，我們的問題就是，企業(yè)到底有沒有可能跳過（或者盡量少經(jīng)歷）第二階段的純消耗戰(zhàn)，更快的進入第三階段，也就是有終極意義的品牌心智之戰(zhàn)？

答案，是要跳出這個怪圈的企業(yè)，要過兩關(guān)。

第一個關(guān)是運營關(guān)，社區(qū)團購模式不復(fù)雜，但涉及的方面很多，如供應(yīng)鏈、物流、團長、社群私域運營，這其實是一個綜合性極強的管理課題，如果一個企業(yè)不能過運營關(guān)，自然談不上后面的升級打怪。

第二個關(guān)是品牌關(guān)，也就是我們假設(shè)，現(xiàn)在剩下的玩家都是過了運營關(guān)的，那么，是應(yīng)該選擇用消耗戰(zhàn)來結(jié)束戰(zhàn)斗呢，還是用品牌戰(zhàn)來結(jié)束戰(zhàn)斗？

顯然，前者是破壞，而后者是建設(shè)。前者消耗無數(shù)的金錢、補貼、流量，但由于消耗的都是易耗品，所以沒有建立任何穩(wěn)固的品牌認知。

營銷專家因此指出：“任何情緒刺激，都只適合短暫的沖動性消費，對于培養(yǎng)長期的品牌偏好和消費習慣幾乎沒有幫助作用。因為情緒作用來得快，消散得更快。

這個時代，由于數(shù)字平臺可以創(chuàng)造的交互幾乎是無限的，所以，消費者注意力呈粉塵化，越來越忙的消費者記住品牌的難度越來越大。

所以，社區(qū)團購的消耗戰(zhàn)打到后面，可能是尸山血海，但是消費者真的沒有忠誠度，到頭來，還是要回到品牌戰(zhàn)。

為什么要回歸到品牌之戰(zhàn)上才可能是終局呢，我們來算幾筆細賬：

首先，現(xiàn)在社區(qū)團購的玩家們拼命的進行補貼，推出各種0.99元、0.69元的菜品，無非是要告訴消費者一個認知，即“我們更便宜”。

但是，消費者會因為買了0.99元的白菜，就認為某品牌便宜么？顯然不是，因為明天另一個品牌可能推出0.69元的白菜，更便宜。結(jié)果就是，消費者永遠記不住誰更便宜，只好來回比對，增加了購物的時間成本，也拉長了補貼戰(zhàn)的過程。

這就是典型的社區(qū)團購的惡性消耗戰(zhàn)，也有點類似于廣告中的效果廣告——在互聯(lián)網(wǎng)上展示的時間非常短暫，所以通常采用激發(fā)情緒的方式，用一個低價，力求在1-2秒內(nèi)促成用戶點擊購買，但是由于方法單一、補貼手段近似，消費者買了一堆0.99元的白菜后，還是記不住誰更‘便宜’。

這時候，正確的做法，是掏出200億的補貼讓消費者感到便宜，而同時花20億在心智廣告上告訴消費者“這個平臺才真正又好又便宜”，讓兩個策略聯(lián)動起來——一方面用補貼來釋放“便宜”，另一方面用品牌廣告來告訴消費者“記住我又好又便宜”……只有這樣，所有消耗掉的補貼才能被沉淀，所有的消耗才能轉(zhuǎn)化成可累計的認知財富。

為什么呢？因為品牌不是廣告、不是符號，它是一種心理暗示、一種心智認知、一種定向引爆刺激后形成的“心理下意識”、一種“本我”，所以，錢花在品牌上，不是消耗，而是積累；都會產(chǎn)生記憶，最終創(chuàng)造出新的財富——品牌認知和品牌勢能，而它們才是伴隨企業(yè)長久的護航力。

那為什么少有人一開始就走上正確的路？或者說，有可能一開始就走上正確的路么？答案是：很有可能，但需要創(chuàng)業(yè)者們轉(zhuǎn)換一下心態(tài)。

社區(qū)團購下的是一盤大棋，它在短期內(nèi)似乎面對的是大爺大媽、家庭主婦，這樣的群體對價格高敏，但對時間低敏，所以她們樂意于在各個群里反復(fù)比對、精心挑選最值得薅的羊毛，心滿意足的逛了一個下午后買了一把馬家溝的芹菜。

但是，這是社區(qū)團購?fù)苿诱呦Ｍ慕K極消費畫像么？顯然不是，他們希望的是，消費者不用進行反復(fù)的比對，不用在各個社群、各個APP、小程序里面進行反復(fù)的挑挑揀揀，而是直奔品牌而去，購?fù)昙醋?、明天再來，并如此重?fù)、月月年年。

他們當然也希望降低血貴血貴的流量消耗，不再挖空心思構(gòu)思各種煞費苦心的補貼方式，而用社區(qū)團購這種方式，突破日用品、農(nóng)產(chǎn)品的局限，在未來涉及更多的產(chǎn)業(yè)和品類，最終改變中國人的消費方式，成為平臺電商后的下一代消費平臺。

而以上的一切其實已經(jīng)告訴我們，這一切并不能完全藉由消耗戰(zhàn)而得到，一切的解法，得自于供應(yīng)鏈能力+服務(wù)體驗+資本補貼＋品牌心智沉淀。

無論是對純消耗的救贖還是對消費者體驗的優(yōu)化，乃至最終的終局模式——也即消費者形成下意識并自動選擇者為王，都來自一種遠比流量和金錢更稀貴的東西——品牌認同，或者說，是消費者被格式化后的認知固化。

所以我們要算的第二筆細賬是，心智引爆除了讓消費者產(chǎn)生穩(wěn)固的品牌認知外，對于規(guī)模固化、資本固化，同樣有效果。這是因為某種程度上，投資者和消費者類似，也無法從補貼的規(guī)模和力度，來分辨誰是更值得投資的標的。而這種情況下，巧妙的使用品牌引爆，會發(fā)出巨大的市場聲音，并且“波束成型”式的傳播，具有某種指向性。投資者則會從中判斷——善于使用多種策略、并營造整體市場心智認知的玩家，才可能值得下注的玩家，所以說，心智引爆“爆掉的”不僅僅是消費者，還有整個大戰(zhàn)的觀察者、參與者和投資者，而對后者的心智突破，是有可能影響到終極格局的。

分析完這個問題，再看看具體的戰(zhàn)局。

為什么社區(qū)團購是風口呢？

一方面，國家號召農(nóng)產(chǎn)品上行，另一方面，生鮮類產(chǎn)品“下沉”的嘗試又不成功，此時此刻，依托真實社區(qū)和團長資源進行商品流通的新型零售模式——社區(qū)團購，就自然顯現(xiàn)出了優(yōu)勢。

最大的優(yōu)勢，是借助“預(yù)售+自提”的模式大大降低了流通成本。首先，如前文所言，社區(qū)團購是頭天下單、次日發(fā)貨，這就極大的降低了實時配送的壓力，和以此帶來的保鮮、冷鏈、倉儲成本。

“比如說盒馬生鮮賣南美白蝦，它的存貨量是根據(jù)供應(yīng)鏈預(yù)測的，和預(yù)售的精確度還是有差距，而且，它要保證這些白蝦在店里不死、不壞，就需要一個養(yǎng)殖場景，成本是非常高的；而社區(qū)團購只需要根據(jù)預(yù)售的單量去農(nóng)產(chǎn)品市場進貨而已，這里面的成本差的不是一點點。”一位業(yè)內(nèi)分析者這么說：“如果你要追求實時，也不難，下樓自提即可，這就又省了配送的成本，它等于從兩頭都把供應(yīng)鏈變短了，省出的是天量的成本?！?/p>

另外，在引流方面，盒馬一類的還是中心化引流的方式，流量成本很高；而社區(qū)團購所有的關(guān)系鏈都在團長的微信群里，要引流最多拿一兩款做個特價，成本很低。所以，我們看到所有的社區(qū)團購都常年特價，一部分原因恰是因為成本夠低可以支持這種玩法。

更重要的是，社區(qū)團購的性價比路線與社區(qū)電商的用戶畫像高度契合，容易跑通，實現(xiàn)規(guī)?；?/p>

華商韜略認為，對于滴滴來說，橙心優(yōu)選“一旦實現(xiàn)規(guī)?；?，依靠社群及其裂變模式、打通供應(yīng)鏈上下游，向上可以借助價格和質(zhì)量優(yōu)勢，與現(xiàn)今主流電商平臺掰手腕，向下可以通過業(yè)務(wù)延展，連接起整個本地生活板塊，成為打開下沉市場的重要流量入口。作為滴滴的破局之戰(zhàn)，橙心優(yōu)選也必須要贏”。

因此，小巨頭里，橙心優(yōu)選啟動速度最快，相較其它巨頭有2個月的先發(fā)優(yōu)勢。而且，滴滴既有充足現(xiàn)金儲備，也是競爭者中唯一沒有上市的企業(yè)，沒有上市股東和股價的桎梏，反應(yīng)和行動更加靈活。

程維說：“要拿下這個市場，就必須全力以赴?！?/p>

美團，是滴滴廣義上的騰訊系盟友，又是微觀上的競爭者，前有美團打車，后有美團的社團團購。

和滴滴不同，美團有著極為豐富的線下運營經(jīng)驗，所以，社區(qū)團購雖然開局略晚，但一出手就是宣布推出“千城計劃”，將社區(qū)團購升為一級戰(zhàn)略項目。

有趣的是，2017年，外賣老大美團推出打車業(yè)務(wù)，網(wǎng)約車老大滴滴送起外賣。王興認為“美團和滴滴打起來是一場戰(zhàn)爭”，程維也高調(diào)回應(yīng)，“爾要戰(zhàn)，那便戰(zhàn)”。

只是，諸多意外事件打斷了這場大戰(zhàn)。三年前的戰(zhàn)爭，推遲到了三年后開打。

美團優(yōu)選宣布推出“千城計劃”，旨在年底前實現(xiàn)全國覆蓋，截至目前已經(jīng)布局12個省份，超過60個城市。

嚴格說來，滴滴兩個月的先發(fā)優(yōu)勢，對于美團來說，意義不大。

說起社區(qū)團購，美團其實更早就有準備，那就是美團買菜。美團買菜是和美團版“盒馬”同一個時代的產(chǎn)物，前者走輕模式，后者模仿盒馬走超重模式。結(jié)果，前者發(fā)展迅速，后者陸續(xù)關(guān)店，這意味著美團已經(jīng)做出了自己的選擇。

所以若論做社區(qū)團購這門生意的資格，美團還是有領(lǐng)先優(yōu)勢。

滴滴有錢，美團更不差錢。但除了錢，美團還擁有和本地生活服務(wù)相關(guān)的龐大的用戶群，各類app總用戶規(guī)模近5億人，安裝滲透率為45.2%；同時，16-35歲為主，一二線城市占比較高；此外，美團還有270多萬的騎手，他們對于配送這件事，會比滴滴司機要在行的多。

當然，這都是潛在優(yōu)勢，美團買菜和美團優(yōu)選也不是一個產(chǎn)品。2020年7月，美團推出“美團優(yōu)選”業(yè)務(wù)，美團這才算正式進軍社區(qū)團購。據(jù)36氪報道，一些原本有美團買菜進駐的城市，開始放棄前置倉，改為“美團優(yōu)選”模式，并引導用戶無縫切換。

再過兩個月后，美團優(yōu)選才如前所述，變成一級戰(zhàn)略項目，美團準備砸50億美元，實現(xiàn)“千城計劃”。

只是，滴滴的對方，還不止是美團一家，還有極具差異化優(yōu)勢的拼多多。

拼多多最重要的品類，就是天然符合“農(nóng)產(chǎn)品上行”需求的初級農(nóng)產(chǎn)品，對物流要求不高的水果等，這也會成為拼多多發(fā)力社區(qū)團購的一個基礎(chǔ)。

對于這個優(yōu)勢，黃崢公開談過，他說：“雖然我們曾是社區(qū)團購鼻祖，我們從農(nóng)產(chǎn)品起家，創(chuàng)業(yè)之初我們就做了拼小站，提出了社區(qū)站點、前置倉等概念。經(jīng)過這幾年，我們看到農(nóng)民上行農(nóng)產(chǎn)品依然還很不容易，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通還亟待改善，很多資源一邊呈現(xiàn)緊缺狀況，一邊出現(xiàn)大量閑置。隨著我們農(nóng)產(chǎn)品上行量的持續(xù)增大，我們對上游和流通領(lǐng)域的影響日益變大，伴隨著疫情消費者又有線上下單買菜的需要，所以我們決定做買菜。買菜是個好業(yè)務(wù)，是個苦業(yè)務(wù)，是個長期業(yè)務(wù)，也是我們拼多多人的試金石”。

自媒體“互聯(lián)網(wǎng)怪盜團”由此提出了一個問題——拼多多過去三年的增長勢頭遠遠超過了任何人的預(yù)期；現(xiàn)在，它是否已經(jīng)達到了一個“天然邊界”，高成長期是否即將結(jié)束？

答案可能是，如果沒有社區(qū)團購這盤新棋局，拼多多的這波攻勢可以說已經(jīng)是強弩之末。

拼多多有錢，舍得補貼，但是套路已經(jīng)被淘寶、京東摸透，后者也找到了非常好的抵御之道。淘寶以淘寶特價版+重啟聚劃算的方式，京東以啟動“全渠道新通路”和“京喜”“京造”的路子，正在復(fù)制拼多多的產(chǎn)業(yè)帶直供計劃。

按“互聯(lián)網(wǎng)怪盜團”的分析——按照DAU計算，拼多多已經(jīng)是中國最大的電商平臺；按照MAU計算，今年之內(nèi)大概也會成為中國最大；它的GMV也已經(jīng)很大了，因此“拼多多已經(jīng)把能開的荒地都開出來了，把能吃的東西都轉(zhuǎn)化為自身的重量了；在此基礎(chǔ)之上，它必然不能完全依賴過去的增長模式”。

拼多多該怎么成長呢？最無奈的成長是，變成下一個天貓或淘寶，但這不是一個好結(jié)果，中國實在不需要另一個天貓和淘寶了。

在基礎(chǔ)設(shè)施這一塊，拼多多對供應(yīng)鏈的掌控力還遠遠無法與阿里、京東相提并論，但是，它對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的掌控，可能是現(xiàn)有的品類里最好的。而今年以來，拼多多進一步加強了對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的投資，喊出了“2025年農(nóng)產(chǎn)品GMV破萬億”的口號。

這個數(shù)字是很難想象的，但如果有了社區(qū)團購，就很容易了。

現(xiàn)在，隨著戰(zhàn)局的延伸，滴滴美團拼多多合戰(zhàn)的格局也在改變，包括像字節(jié)跳動，京東這樣的大玩家也陸續(xù)開始入場，但這場大戰(zhàn)究竟是經(jīng)年累月的持久戰(zhàn)，還是一年內(nèi)可以大勢分明的決勝戰(zhàn)，可能還要回落到最初的主題——培養(yǎng)習慣，固化心智。

結(jié)語

提煉出十年的“新經(jīng)濟之王”之路，實在是一件很難的工作。

我們知道，每年都有風云企業(yè)和風云人物，而對他們創(chuàng)業(yè)史的發(fā)掘中，也是我們在尋找“新經(jīng)濟之王” 的過程中，尋覓了三條主線:

第一條主線，是以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為主體，和傳統(tǒng)經(jīng)濟或PK或融合的的路線；

第二條主線，是以創(chuàng)新為基石，包括商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在這一條道路上，我們可以看到的是商業(yè)模式創(chuàng)新的逐漸飽和與技術(shù)創(chuàng)新的逐漸崛起；

第三條路線，是新品牌誕生的路線，企業(yè)的品牌化之路，既是企業(yè)初心的凝聚，是打開消費者心智入口的重要過程，還是企業(yè)心智固化的精神制高點。

因此，在這十年的研究中，我們有了一些系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)：

首先，一切的成功都建立在創(chuàng)始人的思想境界、決心意志、拼搏精神和運籌能力之上，凡是能夠闖入頭部賽道并獲得成功的創(chuàng)始人，也許性格并不相同，有的佛系、有的精明、有的剛毅，但他們的韌性和堅持正確的長期主義，是一以貫之、高度相似的。

其次，這十年中絕大多數(shù)的成功都是基于服務(wù)C端的，所以其中極度的用戶思維是一個成功的法寶，從早年王興的“團購超期可退”到雷軍打造MIUI的成功，都是基于用戶思維；

再次，是提供給市場好的新供給，我們可以發(fā)現(xiàn)，能夠錄入這部十年史的風云企業(yè)，很少有產(chǎn)品本身經(jīng)不住歷史考驗的，它們都是結(jié)合用戶痛點和新技術(shù)、新平臺等相對最優(yōu)解；

最后，也毋庸諱言的是，規(guī)模固化和品牌固化是背后的鐵律，只有規(guī)模固化才有熱錢涌入，只有熱錢涌入，才能進一步引爆品牌和穿透心智，而品牌引爆和規(guī)模固化的雙邊效應(yīng)，又會引來下一輪的熱錢涌入和品牌再升級，這其中的一些心智引爆基礎(chǔ)設(shè)施（如分眾）的水晶球效應(yīng)是十分明顯的；

總之，我們尋覓“新經(jīng)濟之王的勝利”的意義不至于當下，一批新經(jīng)濟品牌的崛起，或許會帶動整個中國經(jīng)濟繼續(xù)向獲取新動能、找到新目標的未來之路上前進。

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