原標題：生鮮電商新模式林立，供應鏈能力能否成破局關鍵？

在2019年一度瀕死的生鮮電商，意外地在2020年迎來了不一樣的開局。在疫情風險之下，生鮮電商順勢完成了消費者教育的布局。

日常生活的停擺，帶來了“無接觸+線上”的生鮮電商爆發(fā)式增長。Fastdata極數數據顯示，2020年上半年生鮮電商交易額達到1821.2億元，同比增長137.6%，已超過2019年全年。

資本也聞風而至。

生鮮電商在2020年登頂風口，成為一條“擁擠”的賽道。啟信寶數據顯示，截至2020年10月，我國在業(yè)和存續(xù)的生鮮電商主體一共有1.68萬家。

與此同時，2020年生鮮電商行業(yè)融資達33起，預計行業(yè)市場規(guī)模將達到4047億元。在這條賽道上，不僅互聯(lián)網頭部企業(yè)全部躋身下場，業(yè)態(tài)也開始了爭鋒。

“生鮮的線上化已經變成了一個很突出的趨勢，這個趨勢看起來是不可阻擋的?！?/p>

京東集團副總裁王敬對21世紀經濟報道記者指出，以前大家覺得是店和店之間的競爭，突然之間發(fā)現前置倉、拼團大規(guī)模的出現，現在競爭的結構發(fā)生了比較大的變化，可能是店和拼團競爭，店和前置倉競爭，或者說店和店之間不同業(yè)態(tài)的競爭。

此前孕育的到家、團購、電商等三種模式，也在各自的戰(zhàn)場加速圈地。

創(chuàng)新模式如春筍林立，生鮮電商進入新紀元。隨著智能手機的普及、外賣到家習慣的養(yǎng)成以及移動支付體系的成熟，生鮮電商行業(yè)也逐漸從傳統(tǒng)模式走向前置倉、“到家+到店”新零售、社區(qū)生鮮店、社區(qū)團購等多種創(chuàng)新模式并存的新紀元。

生鮮電商相對其他電商品類環(huán)節(jié)層級更復雜，且運輸、儲存條件更嚴苛，目前尚未出現成熟的盈利模式，擁有較強供應鏈管理能力的生鮮電商更有望在突圍中勝出。

根據流量入口不同，生鮮電商可以分成線上運營為主模式、線下社區(qū)為主模式和線上線下并重三類。

進一步，根據企業(yè)的運營模式、配送方式和發(fā)展品類等不同，我們對當前典型的生鮮電商商業(yè)模式分類如下：

天眼查APP專業(yè)版數據顯示，我國近87%的生鮮電商相關企業(yè)（全部企業(yè)狀態(tài)）注冊成立于5年以內。

其中，2016年，我國新增生鮮電商相關企業(yè)超1萬家，增速達78.23%，為近年來最高。

隨后，相關企業(yè)年增速雖呈逐年下滑趨勢，但新增企業(yè)數量仍連續(xù)三年超過1.5萬家。

中國新聞網在報道中提到，疫情下人們使用買菜軟件的頻率大幅上升，也給生鮮電商行業(yè)帶來了新機遇。

Fastdata極數發(fā)布的2020年上半年中國生鮮電商行業(yè)發(fā)展分析報告顯示，2020年生鮮電商用戶粘性大幅飆升，生鮮消費線上化習慣正在快速養(yǎng)成。

社區(qū)生鮮店模式

社區(qū)生鮮店近年在華南地區(qū)滲透較快，店鋪分布在社區(qū)內，通常采用加盟制度，由平臺統(tǒng)一供貨、提供零售服務，通常采用輕資產模式運營，無倉儲、配送方式靈活，面向客群為社區(qū)內相對較為穩(wěn)定的居民。

社區(qū)生鮮店模式簡述

精選SKU、建立清晰的消費習慣畫像以提高坪效?？拷M者，存在衍生多種運營模式的可能。

社區(qū)生鮮店典型案例：錢大媽

錢大媽于2012 年開設時為豬肉專賣店，于 2013 年開始打造社區(qū)生鮮綜合店，主打加盟門店，截止2020 年7 月門店數量已突破2000 家。

“零庫存”運營模式是一大亮點：所有的錢大媽門店每天 19 點就開始打折清貨，每隔半小時再打低一折，23 點半后全場免費派送。

通過這樣的舉措，錢大媽就在消費者心中形成了“不賣隔夜肉”的品牌印象。一日一配，當天出清，使得錢大媽就做到了“零庫存”的輕模式。

自建冷鏈運輸，從采購到上架全流程不超12 小時確保新鮮，同時向上游布局生鮮種植基地。

借助加盟模式快速擴張，加盟模式盈利能力較高。錢大媽90%的門店都是加盟店，加盟半年后，加盟商還要向錢大媽支付每日營業(yè)額的1%作為品牌使用費。

錢大媽單店模型分析

為更加深入了解錢大媽社區(qū)生鮮店模式的盈利能力和驅動因素，對其單店模型拆解如下：

精選SKU，產品周轉率高。相比其他模式，社區(qū)生鮮店經營面積較小，因此 SKU 數量有限。

到店+到家模式

到店+到家模式簡述

到店消費+線上購物即時配送，提供線上線下一體化消費體驗?！暗郊摇?“到店”模式也是倉店一體化模式，包括線上巨頭向線下擴展和線下商超開通到家業(yè)務兩種類型，前者以盒馬鮮生、 7Fresh 為代表，后者以永輝超市、家家悅為代表。

到店業(yè)務有效助力提升毛利水平。通過打造“超市+餐飲”創(chuàng)新模式，有效降低生鮮產品損耗和腐爛率的同時，在現場加工制作過程賦予了產品一定溢價，有助于提升企業(yè)整體客單價水平。

到家服務穩(wěn)步滲透，助力拓展店面覆蓋范圍。隨著消費者端的需求逐步分化、疫情對消費習慣的加速改造，“到店”+“到家”模式中的“到家”服務穩(wěn)步滲透，有望成為線下生鮮連鎖店的核心訂單來源之一。

重資產模式，競爭壁壘難以復制，但線下門店建設成本壓力較大。由于需要線下實體店鋪的經營作為基礎，“到店”+“到家”與傳統(tǒng)的線下生鮮零售業(yè)態(tài)部分特點更相似，例如非常依賴店鋪選址、貨架管理和店內的經營效率。

到店+到家模式典型案例：盒馬鮮生

（1）生鮮超市與餐飲結合

盒馬鮮生是阿里巴巴旗下品牌，作為新零售商業(yè)模式的開創(chuàng)者，通過線下門店與線上APP 相結合的經營模式提供線上線一體化服務，主打生鮮產品和即時餐飲，門店面積多在5000 平米左右。截止2019 年年底，盒馬鮮生已在全國一二線城市擁有197 家自營門店。

（2）技術優(yōu)勢提升消費體驗、經營效率

基于阿里體系大數據和研發(fā)能力，盒馬根據消費者過往交易數據提供個性化的推薦，同時可通過技術手段將線下行為數據化，根據位置數據進行最有效率的配送。

借助數據技術，盒馬也實現了更短的采購流程、實現了自動化分揀和智能物流，提升了供應鏈透明度和可視化程度。

深耕供應鏈，強化商品力打造：

1）自有品牌：盒馬自創(chuàng)立以來便重視自有品牌的發(fā)展，目前自有品牌銷售占比已達到 10%左右。

2）買手制：重塑零售端、供應端關系。

3）物流倉儲建設：今年9 月的阿里巴巴投資者大會上，盒馬披露已建成48 個多溫層多功能倉庫，包括33 個常溫和低溫倉、11 個加工中心和4 個海鮮水產暫養(yǎng)中心，并且和菜鳥展開合作，搭建了從產地-倉庫→口岸-倉庫→倉間調撥→大倉-店倉→門店-消費者的完整的物流體系。

盒馬鮮生單店模型分析

目前“到家+到店”模式生鮮電商主要包括以盒馬鮮生、7Fresh、超級物種為代表的互聯(lián)網巨頭向線下擴展“新零售”模式和以高鑫零售、永輝超市為代表的傳統(tǒng)大型線下商超開通到家業(yè)務模式兩種類型。

此處以盒馬盒馬鮮生為例，研究該模式下的盈利能力和驅動因素，對其單店模型拆解如下：

通過測算可以看到，新零售模式的線上訂單占比較高，在50-60%，線上線下結合良好，但由于當前競爭環(huán)境下店家補貼的配送成本，以及店內增加的分揀、包裝人員成本較高，盒馬生鮮的住店模式尚未實現大規(guī)模盈利。

若能提高客單價，實現高毛利率和穩(wěn)定的高復購率，將有助于攤薄后臺費用和配送成本。

前置倉模式

前置倉模式指在傳統(tǒng)配送模式的基礎上，在靠近消費者的一端增設小型倉庫作為配送起點，進而實現即時配送的商業(yè)模式。

前置倉模式簡述

相較傳統(tǒng)模式，前置倉模式配送效率高、生鮮損耗小。傳統(tǒng)模式通過中心倉進行配送，將生鮮貨物集中到城市配送中心，根據訂單需求將貨物從城市中心倉庫發(fā)送到消費者手中。

前置倉模式中，商家根據周邊的需求情況提前將貨物運送到社區(qū)附近的前置倉內儲存，消費者在生鮮電商平臺下單后，直接從前置倉中揀取、包裝貨物，并完成配送。

由于生鮮產品直接從消費者附近的前置倉內發(fā)出，縮短了產品到消費者的配送時間，降低了生鮮產品的損耗。

重資產運營模式，大倉及末端倉配成本高。前置倉模式建倉需要密集資金投入，同時大倉到前置倉以及最后一公里倉配成本較高，是重資產、重運營的模式。

前置倉模式典型案例：每日優(yōu)鮮

嚴格把控供應鏈，重構冷鏈物流體系。每日優(yōu)鮮從源頭助力，專業(yè)買手團隊去往美國、智利、南非、秘魯、澳洲等多個國家的優(yōu)質原產地精選食材。專業(yè)冷鏈物流體系分三大文區(qū)保存生鮮，覆蓋整個運輸、倉儲過程。

“城市分選中心+社區(qū)前置倉”模式已在全國 16 個主要城市建立起極速達冷鏈物流體系，為會員提供最快30 分鐘達服務，并實現大規(guī)模分布式倉儲體系的數據化管理。

前置倉進入全品類2.0 版本，逐步實現數字化應用。

每日優(yōu)鮮單店模型分析

為更加深入了解前置倉模式的盈利能力和驅動因素，以每日優(yōu)鮮為例，對其單店模型拆解如下：

倉店成本較高。中心倉和前置倉的總營運成本占比在15%左右，包括艙內人員成本、租金、水電、折舊攤銷等相關成本。

配送成本較低，但難以轉嫁給消費者。由于前置倉的設立，配送服務距離較短，每日優(yōu)鮮配送成本僅5%左右，每單成本僅3-4 元左右，遠低于外賣配送每單7 元左右的成本。但由于目前階段同業(yè)競爭激烈，供過于求，配送成本還難以轉嫁給消費者。

腐損率較低，周轉率較高。由于每日優(yōu)鮮具備較完善的冷鏈物流和倉儲環(huán)節(jié)，腐損率保持在在2%左右的較低水平，此外通過數字化賦能來預測前置倉貨品需求，提升了單個前置倉商品周轉效率。

綜合來看，前置倉模式盈利關鍵變量為基于充分理解前置倉覆蓋范圍消費者的需求后，精選SKU 來提高毛利水平；以及優(yōu)化前置倉選址，選擇低租金、能高密度覆蓋小區(qū)的環(huán)境。

社區(qū)團購模式

社區(qū)團購模式的生鮮電商以微信群等社交工具為載體，以熟人和輕社交關系為紐帶，整合多個社區(qū)社群資源，以附近社區(qū)為基礎的本地化團購形式。

能夠憑借社區(qū)和團長的信任基礎，依靠社區(qū)熟人之間的傳播裂變獲得流量，形成由商家集中化管理運營的預售+團購的電商平臺。

社區(qū)團購模式簡述

社區(qū)團購的運作模式：平臺招募團長，由團長負責社區(qū)內的銷售與社群管理活動，團長獲得相應的傭金。

社區(qū)團購輕量化運營，獲客、配送成本低。相較于其他模式生鮮電商來說，社區(qū)拼團模式有三個優(yōu)勢特點：

1）社區(qū)拼團模式由團長在微信群里推廣團購產品，利用熟人關系鏈獲客成本得以降低。

2）采用“以銷定采”預售模式，做到零庫存的同時降低生鮮產品損耗，輕資產模式易于復制和快速下沉。

3）以小區(qū)為單位，集體發(fā)貨，最后一公里通常采用用戶自提的方式，節(jié)省物流成本及終端配送成本。

同業(yè)競爭日趨激烈，長期比拼高性價比產品供應能力。近年社區(qū)團購獲得資本的追捧，得到快速發(fā)展，加之行業(yè)門檻較低、模式簡單易復制，社區(qū)團購平臺大量涌現，同質化競爭愈發(fā)激烈，2019 年下半年開始陸續(xù)洗牌，行業(yè)競爭愈發(fā)白熱化。

社區(qū)團購典型案例：興盛優(yōu)選

興盛優(yōu)選是全國連鎖便利超市芙蓉興盛旗下社區(qū)團購新零售電商平臺，以實體社區(qū)便利超市為依托，借助“預售+自提”的方式，將蔬菜水果，肉禽水產，米面糧油，日用百貨等全品類精選商品，以限時特賣的形式，賣給門店周邊的消費者。

快速擴張，布局廣闊。2020 年受疫情影響興盛優(yōu)選上半年沒有新進駐省份，但預計下半年將布局 2-4個省，到2020 年底興盛優(yōu)選計劃將門店數量增至50 萬家。

銷售額、GMV 迅速增長，有望再獲投資。2019 年，興盛優(yōu)選的年度 GMV 達到100億元，同比增長1250%。

2020 上半年疫情影響，興盛優(yōu)選僅6 個月完成銷售額破百億，截止至2020 年9 月，全國日均訂單為超過800 萬單，預計2020 年GMV 將達400 億元。

36 氪數據顯示興盛優(yōu)選有望于近期完成約8 億美元的C+輪融資，由KKR 領投，騰訊、紅杉中國、天一資本等跟投，融資完成后，興盛優(yōu)選估值將達到40 億美元。

興盛優(yōu)選單店模型分析

為更加深入了解社區(qū)團購模式的盈利能力和驅動因素，以興盛優(yōu)選為例，對其單店模型拆解如下：

以銷定采，集中配送，損耗及終端物流成本低。由于模式特有預售形式帶來的優(yōu)勢，興盛優(yōu)選生鮮商品損耗率保持在較低水平，同時消費者自提模式也解決了配送的物流成本問題。

供應鏈優(yōu)勢帶來較高毛利水平。興盛優(yōu)選是全國連鎖便利超市芙蓉興盛旗下社區(qū)團購新零售電商平臺，由于芙蓉興盛在湖南地區(qū)早已發(fā)展多年，和上游供應鏈有良好穩(wěn)定的合作關系和議價能力，為興盛優(yōu)選帶來了有利的毛利水平。

團長模式解決高昂的店倉營運成本難題。團長的傭金成本占客單價的比例在10%-20%，同時承擔了引流、消費者維護、物業(yè)成本等重要功能。

門店到家和前置倉模式僅最后一公里配送成本就約為12%，如若外加10%左右的拉新和營銷費用，費用率高于社區(qū)拼團。

綜上，價格敏感、時間不敏感型消費者為社區(qū)團購模式目標客群，優(yōu)秀的供應鏈優(yōu)勢帶來的質量穩(wěn)定、成本價低的產品對社區(qū)團購賽道的企業(yè)意義重大。

此外，團長模式帶來的優(yōu)勢需要企業(yè)在團長發(fā)現和激勵機制方面付出努力，以保證團長的穩(wěn)定性、忠誠度。

總結：多模式共存局面繼續(xù)，疫情催化行業(yè)成長

整體來看，通過不同生鮮電商模式的對比，東北證券分析師看到生鮮電商發(fā)展目前階段具備以下特征：

（1）商業(yè)模式分化趨勢明顯，由于細分賽道競爭格局相對明朗，不同商業(yè)模式定位的消費者群體不同，存在的區(qū)隔化競爭態(tài)勢，因此多模式共存局面仍將繼續(xù)，出現寡頭壟斷的可能性較低。

（2）供應鏈管理能力是生鮮電商最重要的一環(huán)，是企業(yè)在行業(yè)競爭中突圍制勝的關鍵。

（3）在新冠疫情的催化下，生鮮電商將迎來快速增長，同時生鮮電商行業(yè)競爭將持續(xù)升級。

疫情是一次短期事件，盡管未來部分消費者可能仍會重返線下，但次疫情對生鮮到家做了一次普及，培養(yǎng)了部分用戶線上消費生鮮的習慣，生鮮到家的滲透率相較疫情前水平線筆仍有顯著提升。

每日優(yōu)鮮商品副總裁劉智丹表示：

“生鮮線上化會成為主流人群的主要購買渠道，在過往的情況下，大家要求的是便捷，成為主流人群的主要購買渠道的時候，需要的就是從便捷向一站式購齊，那時候就是供應鏈的競爭。未來五年，供應鏈之爭將成為行業(yè)的新賽點?！?/p>

同時，隨著物流基礎設施的不斷完善，渠道、配送、履約方式等也將隨著技術的進步發(fā)生改變，競爭格局仍在不斷變化。

“生鮮到今天為止，我個人認為，依然沒有成熟模型，依然沒有任何一個模型可以說是自己跑通了。

如果盲目的認為多開拓市場就是成功，那么我相信將來一定跑得多快，輸得多迅速?！?/p>

生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)表示。

單靠資本輸血，以百億補貼換取流量的模式運營并不能長遠，生鮮電商仍需回到理性，探索出可持續(xù)、能夠自我造血的商業(yè)模式。

未來競爭將更加白熱化，行業(yè)或將重新洗牌。是否會有比到家、團購等更有效的模式出現，進一步催化生鮮電商的發(fā)展，仍需要行業(yè)的不斷探索。

注：本文內容主要摘自東北證券，零售資本論整理推送

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