原標題：美團Q3財報：發(fā)現(xiàn)不一樣的美團

文/孟永輝

正如王興經(jīng)常在他的飯否里分享一些對于行業(yè)的不同認知和看法一樣，美團Q3財報同樣讓我們看到了一個不一樣的美團。

之所以說不一樣，很大程度上是因為美團的Q3財報真正亮眼的地方，并不是以往我們所知道的美團的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而是它的創(chuàng)新業(yè)務(wù)上。

根據(jù)美團Q3財報顯示，本季度，美團營收354億元，相比2019年同期的275億元增長了28.8%；期內(nèi)經(jīng)營溢利即第三季度經(jīng)營凈利潤67億元，相比去年同期的14億元增長了364.6%。

經(jīng)調(diào)整后，美團第三季度的利潤凈額為20.5億元，與去年同期的19.4億元僅增長了5.8%。財報中解釋這一現(xiàn)象是因為，2020年第三季度的經(jīng)營溢利包括投資與上市實體的公允價值變動收益的58億元。

這段話讀起來有些拗口。

換句話說，就是美團在投資業(yè)務(wù)上的營收當中有很大一筆是通過投資業(yè)務(wù)來獲得的。我們熟知的王興對于理想汽車的投資就是其中最為突出的代表。

我們都知道，此前美團領(lǐng)投了理想汽車的5.5億元D輪融資，此后，理想汽車便在納斯達克上市，三個季度的漲幅超過了50%。

憑借著這樣一筆投資，美團賺了58億元。按照市場預(yù)計，理想汽車將會在第四季度繼續(xù)上漲，從而給美團帶來更大的投資回報。

美團在投資業(yè)務(wù)上的巨大收益僅僅只是它的Q3財報的生動詮釋，它告訴我們，在今年這樣的一個特殊背景下，我們不能僅僅只是依靠傳統(tǒng)的思路去看待這樣一份財報，而是應(yīng)該從這份財報當中發(fā)現(xiàn)一些與以往不同的東西。

只有這樣，美團的Q3財報才可以為我們未來研究和發(fā)現(xiàn)美團更多不一樣的東西提供借鑒。

具體來看，美團的Q3財報，主要有如下幾個方面值得我們?nèi)パ芯颗c解讀。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化，核心地位無法動搖

我們都知道，外賣業(yè)務(wù)其實是美團的核心業(yè)務(wù)。

盡管在外賣市場上依然有餓了么、等競爭對手，但是，美團與競爭對手之間還是有非常明顯優(yōu)勢的。

根據(jù)美團Q3財報顯示，美團的餐飲外賣業(yè)務(wù)交易金額同比增長36.0%至人民幣1,522億元。

餐飲外賣日均交易筆數(shù)同比增長30.1%至34.9百萬筆。每筆餐飲外賣業(yè)務(wù)訂單的平均價值同比增長4.5%。

餐飲外賣業(yè)務(wù)變現(xiàn)率由2019年同期的13.9%降至2020年第三季度的13.6%。因此，2020年第三季度，餐飲外賣收入同比增長32.8%至人民幣207億元。

餐飲外賣業(yè)務(wù)的經(jīng)營溢利由2019年第三季度的人民幣330.9百萬元增加至2020年第三季度的人民幣768.5百萬元，而經(jīng)營利潤率則由2.1%升至3.7%。

透過財報，我們可以非常明顯看出，外賣業(yè)務(wù)依然是美團的核心業(yè)務(wù)。一旦談及美團的外賣業(yè)務(wù)，我們就不得不提到與這個業(yè)務(wù)息息相關(guān)的外賣小哥。

對于美團外賣小哥，今年七八月間，曾經(jīng)有過一場深度的討論，美團在那個時候同樣處于輿論的風口浪尖。

的確，當外賣行業(yè)的發(fā)展進入到新階段的時候，我們同樣需要重塑平臺、商家和外賣小哥三者之間的關(guān)系，只有這樣，我們才能將外賣這個核心業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化和創(chuàng)新，從而在新的市場情勢下獲得新的發(fā)展。

在這個過程當中，美團推出了“同舟計劃”，旨在通過將這個計劃將美團的合作商家、用戶、合作商等外賣生態(tài)里的上下游打通，通過工作保障、體驗提升、職業(yè)發(fā)展、生活關(guān)懷四個方面來更好地保障外賣騎手的權(quán)益。

另外，美團還設(shè)立了“生活體驗官”，通過這種直接且有效的反饋渠道，讓外賣騎手的溝通機制更加快速且高效。

除此之外，美團還不斷加強新技術(shù)的應(yīng)用來更好地保障外賣騎手。以智能頭盔的應(yīng)用為代表的新裝備的應(yīng)用，就是通過新技術(shù)的手段來更好地優(yōu)化和保障騎手的安全，讓外賣騎手即使是在不動手的情況下就可以完成訂單相關(guān)的操作，更大程度上保障騎手的權(quán)益。

此外，美團還強化大數(shù)據(jù)技術(shù)在騎手配送過程當中的功能和作用，通過大數(shù)據(jù)的方式來為騎手們提供更合理化的配送路線建議。

透過美團Q3財報中外賣業(yè)務(wù)的表現(xiàn)以及美團在優(yōu)化這項業(yè)務(wù)上的具體工作，我們可以非常明顯地感受到美團正在不同通過新的方式和手段來優(yōu)化這項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，以期通過這種方式來挖掘出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更多地增長潛能。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)力，不斷為美團開啟新想象

美團在持續(xù)鞏固和優(yōu)化傳統(tǒng)外賣業(yè)務(wù)的核心地位的同時，同樣正在通過創(chuàng)新業(yè)務(wù)的不斷布局來為自身發(fā)展打開更多的發(fā)展空間。從某種意義上來講，美團的創(chuàng)新業(yè)務(wù)正在成就“下一個美團”。

根據(jù)美團Q3財報顯示，美團的新業(yè)務(wù)及其他分部的收入同比增長43.5%至2020年第三季度的人民幣82億元。

新業(yè)務(wù)及其他分部的經(jīng)營虧損由2020年第二季度的人民幣15億元擴大39%至2020年第三季度的人民幣20億元。

經(jīng)營利潤率由2020年第二季度的負值25.9%改善1.2個百分點至2020年第三季度的負值24.7%。新業(yè)務(wù)及其他分部的經(jīng)營虧損同比擴大68.8%，而經(jīng)營利潤率同比下降3.7個百分點。

這組財報數(shù)據(jù)告訴我們，美團正在持續(xù)加大在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上的布局，所以，我們看到美團在新業(yè)務(wù)上的經(jīng)營虧損同第二季度相比有了增加。

同時，我們還要看到的是美團的新業(yè)務(wù)以及其他分部的收入獲得了比較可觀的增長，在第三季度更是達到了82億元。

這說明，美團的創(chuàng)新業(yè)務(wù)正在表現(xiàn)出較為強勁的增長潛能。

正如美團CEO王興所講的那樣，國內(nèi)消費市場的回暖帶動生活服務(wù)業(yè)穩(wěn)步復蘇。通過持續(xù)提升多品類、多場景的服務(wù)體驗，美團成為更多消費者和商戶的選擇。在“Food+Platform”的戰(zhàn)略下，我們通過科技創(chuàng)新推動行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展，創(chuàng)造了更多就業(yè)機會。未來我們將始終堅持通過創(chuàng)造社會價值實現(xiàn)商業(yè)價值，以更開放的態(tài)度，攜手產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴，踐行“幫大家吃得更好，生活更好”的使命。

以美團閃購、美團買菜、美團優(yōu)選為代表的新業(yè)務(wù)正是在這種背景下開始表現(xiàn)出愈發(fā)強勁的增長潛能。

比如，食雜零售板塊中，平臺模式的美團閃購在藥品、鮮花等品類的消費需求進一步凸顯，單季藥類訂單同比增加逾兩倍，入駐平臺藥店近10萬家，美團“萬物皆可到家”的品牌形象得以進一步加深。

自營模式下的美團買菜依舊保持穩(wěn)健發(fā)展，通過增加在北上廣深的網(wǎng)點覆蓋，季度交易使用者和交易量均取得快速增長。新推出的美團優(yōu)選服務(wù)，則通過發(fā)展社區(qū)團長滿足用戶不同種類的消費需求，與美團買菜、快驢進貨等業(yè)務(wù)更好地發(fā)揮了協(xié)同價值。

未來，優(yōu)選也將繼續(xù)加大在倉儲、供應(yīng)鏈以及社區(qū)團長等方面的能力建設(shè)，以開放的態(tài)度，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，助推本地商家和行業(yè)共同發(fā)展。

平臺生態(tài)化步伐不斷加快，美團不再是美團

透過美團Q3財報，我們同樣可以看到一個全新生態(tài)的形成。這個全新的平臺便是由龐大的用戶、共贏的商家與共情的騎手一起組成的大生態(tài)。

這個全新的生態(tài)背后，其實正在告訴我們現(xiàn)在的美團早已不再是那個以往我們所認識的美團，而是被賦予了越來越多的內(nèi)涵與意義，正在成為一個社會化的美團。

根據(jù)美團Q3財報顯示，美團的年度用戶數(shù)已經(jīng)達到了4.8億，同比增長了4000萬。在用戶不斷增長的同時，我們同樣看到了活躍商家的不斷增長，第三季度，美團活躍商家數(shù)達到了650萬，同比增長了60萬。另外，2020年，通過美團平臺實現(xiàn)就業(yè)增收的騎手數(shù)累計超過400萬。

用戶、商家和騎手的不斷匯聚最終讓美團開始變成了生態(tài)系統(tǒng)。

在這樣一個生態(tài)體系里，不同群體之間可以實現(xiàn)共同的發(fā)展和增長，最終成就的是美團這個大型生態(tài)體的出現(xiàn)。在這個過程中，美團不斷通過自身的努力，將這個生態(tài)體系進行優(yōu)化和重整以實現(xiàn)彼此之間更好地發(fā)展。

除了上文提到的針對騎手推出的“同舟計劃”之外，美團還針對商家推出了升級版的“春風行動”，通過“百萬商戶成長計劃”和“小店守護聯(lián)盟”等活動，幫助商家解決獲客難題，提升商戶經(jīng)營水平，實現(xiàn)商家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

對于用戶，美團推出了“萬物皆可到家”的美團閃購業(yè)務(wù)，通過這個業(yè)務(wù)，讓用戶可以在美團平臺上吃得更好，生活得更好。

可見，美團已經(jīng)不再是我們以往所認知的那個美團，而是變成了一個全新的生態(tài)體系。

通過這個生態(tài)體系，美團開始更多地投身到行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程當中，從而告別外界對于自己的傳統(tǒng)定義，進入到一個全新的發(fā)展階段。簡言之，美團已經(jīng)不再是那個美團。

結(jié)語

正如王興在飯否里所說的那樣，其實，堅持并不難，改變也不難；難的是知道什么該堅持，什么該改變，何時該堅持，何時該改變。

美團Q3財報，為我們展示了一個不一樣的美團，同樣讓我們看到了美團的未來在哪。

或許，王興所領(lǐng)導的美團已經(jīng)知道了該堅持什么，該改變什么，何時該堅持，何時該改變了。

—完—

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業(yè)研究專家。長期專注行業(yè)研究，累計發(fā)表財經(jīng)科技文章超400萬字。支持保留作者來源的分享，轉(zhuǎn)載請保留作者版權(quán)信息，違者必究。

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