原標(biāo)題：社區(qū)團(tuán)購模式的脆弱命門：城市經(jīng)理、商品采購與團(tuán)長

文/沙水沙師兄

社區(qū)團(tuán)購在2020年有點(diǎn)不一樣，巨頭頻繁入局，群雄混戰(zhàn)，競爭進(jìn)入白熱化。

滴滴CEO在全員會(huì)上宣布“橙心優(yōu)選”投入不計(jì)上限，力爭市場第一。美團(tuán)CEO王興不只一次在公司中高層會(huì)議中傳遞“這場仗一定要打贏”的決心。拼多多創(chuàng)始人黃崢，在拼多多五周年講話中表示∶“買菜是個(gè)好業(yè)務(wù)，好在和我們長期農(nóng)業(yè)的承諾高度吻合”。

出行、外賣和社交電商行業(yè)的大鱷向社區(qū)團(tuán)購沖鋒，與早先入局的阿里、京東一起攪局。大家還是拿出互聯(lián)網(wǎng)一直以來的常規(guī)打法，跑馬圈地快速擴(kuò)張，低價(jià)獲客，底線競爭。這一打法不斷擾亂市場秩序，對(duì)于興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)等社區(qū)團(tuán)購獨(dú)角獸來說倒計(jì)時(shí)的鐘聲已經(jīng)敲響。

巨頭們的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)發(fā)展神速，無疑給該行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條里的參與者帶來了巨大的震懾力，秩序混亂醞釀著新機(jī)會(huì)，但是狂轟亂炸下社區(qū)團(tuán)購模式的弊端仍未解決，脆弱命門也像是對(duì)著放大鏡一樣暴露無遺。

社區(qū)團(tuán)購易于復(fù)制，但是組織能力脆弱

眾所周知，社區(qū)團(tuán)購模式輕快易復(fù)制，從2015年開始至今發(fā)展5年，參與者們?cè)谏唐饭?yīng)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、社群運(yùn)營上面沒有太大區(qū)別，沒有形成核心差異化壁壘。興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)也只是快了別人一到兩步而已。

換言之，到目前為止社區(qū)團(tuán)購仍然是依托于人的新零售業(yè)態(tài)，所以對(duì)于剛剛?cè)刖值耐婕襾碚f，它的致命缺陷也一目了然，社區(qū)團(tuán)購的組織能力尤其脆弱，體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、關(guān)鍵崗位依托團(tuán)長不可控

團(tuán)長最開始是由團(tuán)購品牌的自有的拓展專員開發(fā)，之后再進(jìn)行自主裂變和申請(qǐng)不斷發(fā)展。對(duì)于團(tuán)長來說他們賣哪個(gè)團(tuán)的貨品都沒有本質(zhì)區(qū)別，他們的主要身份是社區(qū)便利店店長，分?jǐn)偭藞F(tuán)購品牌的倉儲(chǔ)成本，做團(tuán)長是一份兼職，因?yàn)槭羌媛氁簿蜎]有什么排他性。

對(duì)于他們來說最核心的驅(qū)動(dòng)力是收益情況，哪個(gè)品牌能賺更多就做哪個(gè)，一家不行可以做兩家。和傳統(tǒng)線下更換品牌不一樣，轉(zhuǎn)移的成本非常低，連門臉都不用更換，就是改一下社群和朋友圈里分享的團(tuán)購鏈接，已有的資源就能全部轉(zhuǎn)移。

2、供應(yīng)鏈質(zhì)量依托專業(yè)的采購員

弘章資本合伙人翁怡諾將生鮮電商生存總結(jié)為十個(gè)字，“起勢(shì)靠流量，生死供應(yīng)鏈”。實(shí)際上，許多的社區(qū)團(tuán)購品牌都沒法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直采的模式，更多的是城批采購+品牌供應(yīng)商直供的方式。如何甄選生鮮商品，如何直接從產(chǎn)地購買菜品，找到優(yōu)質(zhì)源頭供應(yīng)商，做好供應(yīng)管理工作，供應(yīng)鏈的質(zhì)量非常依賴生鮮采購經(jīng)理。

社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)還是在賣產(chǎn)品，而社區(qū)團(tuán)的主要貨品的生鮮，它的核心競爭力是在不同地域和季節(jié)，考慮到本地用戶的消費(fèi)習(xí)慣對(duì)接到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商渠道，有傾向性地上架SKU，為公司商品體系實(shí)現(xiàn)最優(yōu)解答，需要很強(qiáng)的理解能力。

3、團(tuán)長挖掘、倉配服務(wù)與售后服務(wù)等依托城市經(jīng)理

據(jù)方正證券的調(diào)研和推測可知，興盛優(yōu)選在湖南有19個(gè)中央倉，根據(jù)城市密度情況，中央倉輻射范圍在100到200公里。每個(gè)中央倉會(huì)有300到500平米左右，里面會(huì)有兩個(gè)大冰箱，或者一個(gè)小冷庫。網(wǎng)格倉的密度會(huì)根據(jù)前端團(tuán)長的數(shù)量和密度來定，如果前端團(tuán)長的密度大，中央倉就會(huì)輻射更多的網(wǎng)格倉。

社區(qū)團(tuán)去中心化的模式減少了供應(yīng)鏈條上的多次加價(jià)，但是倉、配費(fèi)用是該行業(yè)里費(fèi)用占比最高的一個(gè)板塊。興盛優(yōu)選倉的費(fèi)用占比2%，配送費(fèi)用占比8%，為行業(yè)最高水平，這部分費(fèi)用需要通過"團(tuán)效"和"團(tuán)密"兩個(gè)維度的增長。這些具體的聯(lián)動(dòng)統(tǒng)籌落實(shí)又要依托城市經(jīng)理。

后續(xù)靠人才補(bǔ)齊短板，最終勝負(fù)在于人才的爭奪

拼多多原來的社交、低價(jià)等定位貼合社區(qū)團(tuán)購，自身擁有一定的用戶消費(fèi)優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)在外賣領(lǐng)域也有成功的本地運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，武漢地區(qū)直接將美團(tuán)買菜升級(jí)為了美團(tuán)優(yōu)選，轉(zhuǎn)型社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，在一定程度上繼承了原有的流量。滴滴則是完全的跨界，核心業(yè)務(wù)與生鮮零售關(guān)聯(lián)性不大，供應(yīng)鏈與電商的經(jīng)驗(yàn)不足，但是卻是采用補(bǔ)貼力度最大的玩家，更像背水一戰(zhàn)。

傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)中，拉新、營銷、履約等成本相加起來，占到銷售額的20%到40%，但社區(qū)團(tuán)購這三項(xiàng)成本均由團(tuán)長承擔(dān)，成本僅占10%。所以巨頭補(bǔ)貼花錢思路也簡單清晰，提高團(tuán)長傭金、增加補(bǔ)貼項(xiàng)目、降低產(chǎn)品價(jià)格、增加秒殺活動(dòng)，一套組合下來很容易搶到團(tuán)長，在市場占有率上取得重大突破。

表面上來看，市場占有率容易提升，資金投入也都使在刀刃上了。但是互聯(lián)網(wǎng)公司的常規(guī)打法是先跑馬圈地，快速擴(kuò)張，粗放管理，后續(xù)再做精細(xì)化運(yùn)營。也就是說規(guī)?；瘍H僅只是社區(qū)團(tuán)購的冰山一角，冰山之下還是要實(shí)打?qū)嵉倪M(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)。

前期的快速擴(kuò)張，美團(tuán)、滴滴、拼多多都各有所長，且經(jīng)驗(yàn)豐富，但是后期的發(fā)展來看，他們也各有弊端。比如，對(duì)于新入局的美團(tuán)、滴滴來說，他們?nèi)狈α闶垭娚袒?，而拼多多也需要在進(jìn)行社區(qū)團(tuán)購發(fā)展時(shí)一并完善自己的倉儲(chǔ)物流服務(wù)，后續(xù)的短板不容易補(bǔ)齊。

對(duì)于巨頭來說社區(qū)團(tuán)購是新業(yè)務(wù)、新模式，顯然不能自己培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，這樣太慢了。最經(jīng)濟(jì)和高效的方式無疑是從競爭對(duì)手處挖來精兵強(qiáng)將。在做不出差異性的社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域，后續(xù)快速建立起自身的競爭壁壘，彎道超車甚至拉開差距依靠的是人才，各種各樣的短板需要靠人才來補(bǔ)齊。

所以，新一輪的社區(qū)團(tuán)購戰(zhàn)役，表面上是價(jià)格戰(zhàn)，但是歸根結(jié)底到最后會(huì)變成一場人才爭奪戰(zhàn)。誰能掌握優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，社區(qū)渠道以及貨品與服務(wù)的交付能力，即采購經(jīng)理、社區(qū)團(tuán)長與城市經(jīng)理，誰才會(huì)成為最后的贏家。

城市經(jīng)理、采購經(jīng)理、團(tuán)長能否和品牌共同發(fā)展是關(guān)鍵

巨頭的優(yōu)勢(shì)就是有品牌、有錢，直接兩倍三倍工資挖人就可以獲得這些資源。甚至只要熬到，對(duì)手不行了，打殘競爭對(duì)手一條腿就可以增加贏的勝算。

一個(gè)幾乎確定的結(jié)論是，大小巨頭蜂擁而至，社區(qū)團(tuán)購自主品牌全面崩潰是遲早的事情，但是不確定的是，誰會(huì)是取得最后勝利的社區(qū)團(tuán)購品牌，是阿里、京東還是美團(tuán)、滴滴、拼多多？

沙師兄認(rèn)為如何讓城市經(jīng)理、采購經(jīng)理、與社區(qū)團(tuán)長跟著公司一起長遠(yuǎn)發(fā)展，是社區(qū)團(tuán)購品牌取得全面勝利的關(guān)鍵。

采購經(jīng)理、城市經(jīng)理、團(tuán)長自上而下，都可以在這條社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)業(yè)鏈條上獲得一定的資源，而不可控性也是由上而下逐級(jí)增加的。因?yàn)樵酵拢鐓^(qū)團(tuán)購品牌給他們的附加值越低，不足以讓他們有忠誠度可言，換誰家的都一樣。

以團(tuán)長為例，本質(zhì)上團(tuán)長也是和社區(qū)團(tuán)購品牌互利共贏，還貢獻(xiàn)出了自己的店鋪空間，這種輕巧模式的便利性來自于他們自身所擁有的資源。社區(qū)團(tuán)購品牌如果只能提供收益，那團(tuán)長衡量選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是選擇更賺錢的一家，或者是所有品牌一起做。

目前社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)社區(qū)點(diǎn)，都是通過外包車輛完成的，可見社區(qū)團(tuán)購很多環(huán)節(jié)都是去中心化的。而社區(qū)團(tuán)購長遠(yuǎn)的發(fā)展需要好的口碑，需要一步一步收攏資源，加強(qiáng)對(duì)一些環(huán)節(jié)的干預(yù)，形成突出長板，讓用戶或者是團(tuán)長感受到品質(zhì)和差異性，對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展有信心和盼望。

長遠(yuǎn)來看，社區(qū)團(tuán)購品牌需要不斷吸引人才，盡快增強(qiáng)硬實(shí)力，進(jìn)行供應(yīng)鏈升級(jí)，豐富SKU，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。在軟實(shí)力上，也需要投入更多的人力物力處理好具體問題，比如在對(duì)接團(tuán)長的時(shí)候，應(yīng)該要以便利團(tuán)長對(duì)用戶的后續(xù)服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，切實(shí)落實(shí)好團(tuán)長反饋的問題，同時(shí)對(duì)團(tuán)長的發(fā)展提供一定的培訓(xùn)和晉升空間。

社區(qū)團(tuán)購的競爭在2020年下半年發(fā)生了質(zhì)變，有別于2018年掀起的投資熱潮，社區(qū)團(tuán)購數(shù)據(jù)透明，不能再光講市場規(guī)模。而在新一輪的流量爭奪中，我們很快就能看到全國性的社區(qū)團(tuán)購，實(shí)現(xiàn)自2018年起開始的社區(qū)團(tuán)購目標(biāo)，盡管更可能是由后入局的巨頭來完成。2020年我們?cè)傧蚝罂?，城市?jīng)理、商品采購與團(tuán)長才是命門，社區(qū)團(tuán)購的重點(diǎn)和本質(zhì)應(yīng)該是人才的爭奪。

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