本文作者:薛洪言,題圖來自:視覺中國
面對金融科技類公司面臨的強(qiáng)監(jiān)管,不少銀行從業(yè)者表現(xiàn)出早知如此的“后見之明”:對金融缺乏敬畏,遲早要出問題,這不,時候到了。
過去幾年,金融產(chǎn)品一度變成互聯(lián)網(wǎng)平臺流量變現(xiàn)的工具,在有金融信仰的人看來,這是不可接受的:不尊重金融,也不敬畏風(fēng)險(xiǎn),真是無知者無畏?;ヂ?lián)網(wǎng)公司的一些做法的確不妥,但路徑策略有問題,不代表目標(biāo)方向是錯的。
金融數(shù)字化、場景化是大勢所趨,與場景的融合、與金融科技公司的合作只會越來越緊密,這是未來行業(yè)演化的大邏輯。因此,保持開放心態(tài),積極擁抱場景、擁抱科技公司,依舊是銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的主旋律。
共同進(jìn)化
線上與線下最大的不同,是連接觸點(diǎn)和頻次的增多。用戶去網(wǎng)點(diǎn)辦業(yè)務(wù),一周一次就算頻繁了,一般還只辦一項(xiàng)業(yè)務(wù);登錄手機(jī)銀行APP,一天十幾次都不嫌多,支付、查詢、轉(zhuǎn)賬、留言,觸點(diǎn)要多得多。
頻次和觸點(diǎn)的成倍增加,關(guān)聯(lián)度大大提高,會帶來復(fù)雜度的指數(shù)級上升,從而對原有的管理模式、業(yè)務(wù)流程提出挑戰(zhàn)。舉例來說,人和芥菜的基因數(shù)量差不多,都受2.5萬個基因控制,但人的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于芥菜,因?yàn)橹匾牟皇腔驍?shù)量,而是基因之間的彼此關(guān)聯(lián)。
從這個角度看,線下時代,銀行的業(yè)務(wù)側(cè)經(jīng)營面對的是芥菜,簡單、可預(yù)測,適用于線性思維、控制邏輯;線上時代,從芥菜變成了人,復(fù)雜度急劇提升,經(jīng)營邏輯、策略都必須做出改變。
在新的形勢下,銀行和用戶間的聯(lián)系愈發(fā)緊密,要求雙方互為對方的背景與環(huán)境,以實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化:銀行業(yè)務(wù)流程影響用戶行為,用戶行為又會產(chǎn)生即時反饋,幫助銀行優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,雙方開啟一段無止境的共同進(jìn)化之路。
所以,互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶,不僅僅是產(chǎn)品使用者,也是產(chǎn)品締造者。在過去,銀行模仿同業(yè)即可追趕潮流,使得產(chǎn)品同質(zhì)化成為行業(yè)一大“特色”;現(xiàn)在和未來,銀行需要向用戶學(xué)習(xí),與用戶共同進(jìn)化,不同銀行之間有望產(chǎn)生真正的差異。
從共同進(jìn)化的視角看,如果銀行不注重從用戶行為中吸收反饋信號,那么既便坐擁千萬線上用戶,依舊不能算進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時代。同樣,如果銀行尚未感受到經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性,以及經(jīng)營邏輯、運(yùn)營策略轉(zhuǎn)變的緊迫性,那也表明該銀行尚未真正踏入互聯(lián)網(wǎng)時代。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
互聯(lián)網(wǎng)的威力,一部分在于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),體現(xiàn)的是非線性的威力。
電話市場就是典型的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì),增加10%的用戶可能帶來30%的網(wǎng)絡(luò)價值,因?yàn)橛脩糁g的對話是呈指數(shù)增長的。舉例來說,如果全世界只有一部電話機(jī),那么其價值為0,因?yàn)椴恢缿?yīng)該打給誰;此時再增加一部電話,這兩部電話的價值就能實(shí)現(xiàn)從0到1的躍升。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的壁壘,如社交平臺的用戶聯(lián)系人網(wǎng)絡(luò),電商平臺的用戶—商戶雙邊網(wǎng)絡(luò),支付公司的用戶交易網(wǎng)絡(luò)等等。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在,使得用戶數(shù)量的增長會帶來網(wǎng)絡(luò)價值的指數(shù)級增長,所以,早期補(bǔ)貼拓客、追求用戶規(guī)模就成了互聯(lián)網(wǎng)公司慣用必殺技。
但在消費(fèi)貸款、理財(cái)資管領(lǐng)域,用戶之間、用戶與平臺之間都不存在典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),所以一味補(bǔ)貼拓客、追求用戶規(guī)模并不可行(詳見《消費(fèi)金融領(lǐng)域,得用戶者不能得天下》)。那么,是否意味著消費(fèi)金融領(lǐng)域就沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢?
并非如此。雖然用戶之間不存在典型的網(wǎng)絡(luò),但在產(chǎn)業(yè)鏈層面,是存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的。流量(場景)平臺、資金方、數(shù)據(jù)服務(wù)方等等,隨著平臺式合作的機(jī)構(gòu)增多,借由同類型機(jī)構(gòu)間的競爭,能顯著提升資源配置效率,在獲客成本、資金成本、風(fēng)控成本等方面產(chǎn)生非線性的降本提效作用。
這兩年,一些互聯(lián)網(wǎng)平臺借助聯(lián)合貸款、助貸等模式,整合產(chǎn)業(yè)鏈資源,快速崛起為頭部公司。這種非線性增長,靠的便是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
開放者贏
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)背后,對應(yīng)的是開放心態(tài)。
對于華為的開放策略,任正非曾做如下判斷:
“沒有開放合作,我們擔(dān)負(fù)不起為人類信息社會服務(wù)的責(zé)任,所以,我們要像3GPP一樣開放,像蘋果、谷歌一樣鏈接數(shù)十萬合作伙伴,持續(xù)建設(shè)和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。以自己為中心遲早是要滅亡的?!?/p>
進(jìn)入21世紀(jì),以比爾蓋茨為代表的科技圈名人多次斷言銀行業(yè)的衰落。這些大佬判斷的依據(jù),并非僅僅憂慮銀行跟不上科技的浪潮,更多是擔(dān)心銀行業(yè)無法實(shí)現(xiàn)從工業(yè)時代流水線邏輯到互聯(lián)網(wǎng)時代網(wǎng)絡(luò)思維的轉(zhuǎn)變。
銀行從工業(yè)大生產(chǎn)時代一路走來,流水線思維深入骨髓。流水線強(qiáng)調(diào)的是精準(zhǔn)、可控,追求的是低成本、標(biāo)準(zhǔn)化,銀行業(yè)內(nèi)部盛行的流程再造、信貸工廠就是流水線思維的具象化體現(xiàn),對應(yīng)的是自上而下的層層審批、管控。
互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,復(fù)雜度指數(shù)級提升,越來越多的事情變得無從控制。如用戶喜歡什么樣的界面,需要什么樣的場景,青睞怎樣的互動等等,總行的某一個人或一個團(tuán)隊(duì)又怎能知道呢?
當(dāng)千面一律不再適用,自上而下的控制自然不再奏效。當(dāng)銀行、場景、用戶構(gòu)成一個生態(tài),每一個參與者都是創(chuàng)造者,此時,控制必須讓位于靈活性,依賴自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動,需要激勵而非約束,需要授權(quán)而非收權(quán)。
同時,生態(tài)系統(tǒng)的強(qiáng)健以個體的優(yōu)勝劣汰為前提。當(dāng)銀行APP化身一個大生態(tài),就必須引入盡可能多的商業(yè)伙伴參與其中,借由個體間的競爭確保生態(tài)本身不斷進(jìn)化,這也要求你必須開放,因?yàn)榉忾]不具備優(yōu)勝劣汰的土壤,不可能產(chǎn)生健康的生態(tài)。
從這個角度看開放,開放的本質(zhì)應(yīng)是戰(zhàn)略性舍棄:聚焦自己的核心競爭力,把更多環(huán)節(jié)留給生態(tài)伙伴。如果仍是強(qiáng)調(diào)事事控制,便只是假開放,并非真開放。
機(jī)制變革
環(huán)境變了,機(jī)制流程也要變,否則流程本身就會變成組織發(fā)展的障礙,如德魯克所說:
“機(jī)制或許能夠繼續(xù)發(fā)揮作用,但是,當(dāng)初設(shè)計(jì)它們時的假設(shè)卻早已經(jīng)過時,不復(fù)存在了。于是,理性成為胡言,恩惠變成磨難?!?/p>
在定位理論創(chuàng)始人艾·里斯和杰克·特勞特看來,科學(xué)管理時代,價值的創(chuàng)造主要在于多快好省地制造產(chǎn)品,因此競爭的重心在工廠,工廠同時也是經(jīng)濟(jì)鏈中的權(quán)力中心;但隨著價值的創(chuàng)造體現(xiàn)為更好地滿足顧客的需求,競爭重心便由工廠轉(zhuǎn)移到市場,離顧客更近的渠道商就成了經(jīng)濟(jì)鏈中的權(quán)力掌握者。
從組織結(jié)構(gòu)上看,隨著權(quán)力從制造到市場的轉(zhuǎn)移,組織內(nèi)部開始強(qiáng)調(diào)讓聽得到炮火的人來決策。此時,要求建設(shè)一個強(qiáng)大的中臺來賦能一線,如任正非所說,
“公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,讓前方組織有責(zé)、有權(quán);后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式,必須建立在一個有效的管理平臺上,包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力等?!?/p>
在自上而下的控制體系中,一線為了解決特定問題,通常需要花費(fèi)過半精力向上爭取資源,此時一線的靈活性、快速響應(yīng)自然不能奢望。因此,為適應(yīng)新情況,必須要求向下授權(quán)——有中臺支撐的授權(quán),這對銀行的層級制度、組織靈活性、激勵機(jī)制、一線人才素質(zhì)等均提出了新的要求。
他山之石,可以攻玉,一定程度上,線下零售業(yè)的轉(zhuǎn)型可資借鑒。
過去幾年,不少頭部零售商以股權(quán)分紅為紐帶試行事業(yè)合伙人制度,實(shí)現(xiàn)利益共享和利益捆綁,并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放,以激活線下門店的創(chuàng)造性和靈活性,取得了很好的效果。對銀行來講,雖很難在股權(quán)層面試行合伙人計(jì)劃,但探索更為合理、彈性的激勵制度已勢在必行。
當(dāng)前,不少銀行基層業(yè)績靠KPI壓力傳導(dǎo),注重的是產(chǎn)品銷售而非用戶服務(wù),各種銷售亂象難以禁絕。同時,以銷售為導(dǎo)向,難以避免零和博弈的視角,導(dǎo)致短期主義盛行,不愿意做長期有益但當(dāng)期不見成效的事情,結(jié)果必然是越來越難,基層生態(tài)越來越差。
銀行業(yè)的優(yōu)勢依舊在線下,若線下受阻,又何談成功轉(zhuǎn)型?
從解決具體問題開始
為表示對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重視,不少銀行在個人金融部外增設(shè)網(wǎng)絡(luò)金融部,從組織架構(gòu)上看更重視互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,但從內(nèi)部資源配置視角看,增設(shè)一個新部門,在實(shí)踐中又帶來新舊部門的協(xié)調(diào)難題。
所以,增設(shè)部門,只能是開始,也是過渡,最終的目標(biāo)應(yīng)該是走向融合。但融合之路該怎么走呢?可能需要走一步看一步。
機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型,千頭萬緒,意圖制定詳盡的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖并不現(xiàn)實(shí),倒不如從直面問題、解決問題開始。問題解決了,轉(zhuǎn)型也就前進(jìn)了。相反,若眼里只有宏大的互聯(lián)網(wǎng)思維和組織變革,不直面具體的問題,也只是紙上談兵罷了。
所以,銀行轉(zhuǎn)型應(yīng)該樹立開放意識、轉(zhuǎn)型意識,但也沒必要言必稱開放、言必講轉(zhuǎn)型,還是要聚焦具體問題。2014年,互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)頭一時無兩,面對內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)焦慮,任正非是這么說的:
“別光羨慕別人的風(fēng)光,別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工,應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式,優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化,提高效率,及時、準(zhǔn)確地運(yùn)行?!?/p>
戰(zhàn)略遠(yuǎn)望與腳踏實(shí)地,二者缺一不可。
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