本文作者：薛洪言，原文標題：《消費金融的核心競爭力》，題圖來自：視覺中國

互聯(lián)網(wǎng)界有句名言，得用戶者得天下，被從業(yè)者奉為圭臬。用戶毫無疑問是重要的，如德魯克所說，“企業(yè)的宗旨只有一種恰當?shù)亩x，那就是創(chuàng)造顧客”。

用戶對任何企業(yè)都很重要，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對用戶的強調(diào)，還要更深一層：相比傳統(tǒng)企業(yè)，為追求用戶數(shù)量的快速增長，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)愿意以前期巨額虧損為代價。

這種“不成功、便成仁”的打法，造就了很多增長奇跡，讓互聯(lián)網(wǎng)打法風行一時。但這兩年，很多坐擁千萬級用戶的消費貸款平臺卻常常不堪一擊，一輪整頓走下來，用戶留存已少得可憐。這不免引人反思，在消費金融領域，“得用戶者得天下”錯了嗎？

贏者通吃的“721”規(guī)律

大概十年前，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者發(fā)現(xiàn)了市場競爭的“721”規(guī)律，即所謂的贏者通吃格局：第一名占據(jù)7成市場份額，第二名占據(jù)2成市場份額，其他參與者瓜分剩余1成市場。

當市場普遍認可“721規(guī)律”時，市場資源開始向第一名聚攏，出現(xiàn)了第一名效應：第一名更容易融資，從而有充足的資金補貼拓客，繼續(xù)保持第一名的位置；做不成第一名，則一步落后、步步落后，差距會以肉眼可見的速度被拉開。很快，“721”規(guī)律就成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的魔咒：要么爭做第一名，要么被市場邊緣化。

但同任何商業(yè)打法一樣，一旦流行，就開始走向失效。隨著“721規(guī)律”的流行，負面效應開始顯現(xiàn)了。

越來越多的創(chuàng)業(yè)者把追求用戶數(shù)量作為第一要務，既忽略了對產(chǎn)品和商業(yè)模式的打磨，也不再琢磨補貼拓客與商業(yè)模式是否契合，個別機構甚至編造數(shù)據(jù)騙取VC融資，激進模式席卷互聯(lián)網(wǎng)世界，行業(yè)資源配置效率被扭曲。

事后來看，激進模式在某些行業(yè)是可行的，前期越激進，后期越從容，最終形成721格局；在一些領域則被證明無效，激進者死于激進，耐心打磨產(chǎn)品的機構成為最后的贏家；也有個別領域，整個行業(yè)賽道被市場證偽，留下一地雞毛。

拿互聯(lián)網(wǎng)金融領域舉例，第三方支付領域形成了類似“721”的雙寡頭市場格局；消費貸領域，激進者死于激進，穩(wěn)健者笑到最后；P2P領域，整個賽道被市場證偽。

P2P領域不再多說，為何第三方支付領域有效的激進拓客打法，到了消費貸領域卻不再奏效呢？

信貸行業(yè)不存在網(wǎng)絡效應

激進拓客策略所追求的“贏者通吃”，是以網(wǎng)絡效應為前提條件的。只有受惠于網(wǎng)絡效應，先行者才能享受巨大的先發(fā)優(yōu)勢，這種優(yōu)勢往往是后發(fā)者通過產(chǎn)品體驗提升無法突破的，所以才會產(chǎn)生“以快致勝”的經(jīng)營策略，早期越激進，后期越從容。

最典型的案例，是“QWERTY”鍵盤的流行。當初打字機性能差，“QWERTY”鍵盤的設計理念是降低打字速度，以避免打字機卡死；后來，打字機性能不再是瓶頸，人們開始追求更舒適、更快速的打字體驗，卻發(fā)現(xiàn)“QWERTY”鍵盤的地位已無法撼動：當所有的打字設備都用上“QWERTY”鍵盤時，便捷與體驗已經(jīng)不重要了。

這是典型的路徑依賴，也是典型的網(wǎng)絡效應。只要一個行為與另一個行為“相遇”或相互作用，就會產(chǎn)生某種程度的網(wǎng)絡效應。

在網(wǎng)絡效應發(fā)揮作用的領域，盡早向市場推出產(chǎn)品、早期提供大幅折扣、盡快做大市場規(guī)模，就變得至關重要，相比之下，產(chǎn)品性能如何、服務體驗如何，反倒沒那么重要。就像“QWERTY”鍵盤、Windows系統(tǒng)，都是最成功的，也都并非體驗最好的。

支付機構定位于轉接中介，業(yè)務模式天然是網(wǎng)狀的——用戶與用戶之間有轉賬關系、用戶與商戶之間有交易關系。網(wǎng)狀結構就會產(chǎn)生基于網(wǎng)絡效應的贏者通吃。

比如，當周圍的朋友都用A支付時，我也傾向于用A支付；當周圍的商戶都只接受A支付時，我也只能選擇A支付。網(wǎng)絡效應的存在，使得用戶逃離成本很高，領先者坐享網(wǎng)絡優(yōu)勢，幾乎無所不勝。

貸款行業(yè)不同，借款人之間彼此獨立，無法形成網(wǎng)狀結構。用戶的借款決策只取決于額度、利率等獨立因素，不受其他借款人影響。這就導致先行者少了網(wǎng)絡效應助力，不足以抵御后發(fā)者依靠高額度、低利率發(fā)起的攻勢。

換句話說，消費貸款機構如果不能把綜合成本降下來、提高借款人滿意度，前期獲得再多的借款人也留不??；相反，只要綜合成本足夠低，能提供低息高額的產(chǎn)品，入場再晚，也不必擔心吸引不到優(yōu)質(zhì)借款人。

所以，對放貸機構而言，與其早期放量拓客，冒著高不良的風險收獲一批容易流失的借款人，倒不如耐心打磨產(chǎn)品，做好風控、降低利率，不愁用戶不來。

導流平臺沒有出路

這兩年，為滿足監(jiān)管要求，越來越多平臺轉型做助貸業(yè)務。由于借款人之間缺乏網(wǎng)絡效應，這必然會導致很多助貸平臺難以持續(xù)。

在借款人眼中，助貸平臺的價值僅限于消除信息不對稱，幫助借款人匹配到合適的貸款產(chǎn)品。一旦匹配成功，借款人也就流失了，還回來做什么呢？

匹配一個走一個，最后，純粹的助貸平臺不得不陷入“高價買流量+高價賣流量”的流量買賣中，而這種流量買賣賺差價的生意，必然是低毛利、越走越吃力的。

所以，做消費金融開放平臺，是需要本錢的。如果是純粹的借貸流量，做開放平臺只是在透支用戶基礎，越走越吃力；而依托其他場景的助貸平臺，用戶借款成功后基于其他需求還能回來，這樣助貸業(yè)務才能持續(xù)下去。

早些年，不少平臺一手連接流量渠道、一手對接資金方，靠流量中介的生意把規(guī)模做得很大。但這種規(guī)模是一種泡沫式的虛胖，生存空間正變得越來越窄。今年以來，不少消費金融龍頭的業(yè)績出現(xiàn)大縮水，根源就在這里。

表面上是受疫情的影響，實際上是自身商業(yè)模式的局限，這也會導致這類機構的業(yè)績，再也不可能恢復到前期高點，反而會像盛夏太陽下的雪糕，只會一點點融化。

就現(xiàn)階段而言，資金方與流量方的分野越來越分明，要么是銀行機構，具有低成本資金優(yōu)勢，要么背靠大的場景方，有源源不斷的高粘性流量，除此之外的平臺，都缺乏核心競爭力。

消費金融機構的競爭力

要評估一家消費金融機構的競爭力，低成本資金、低成本流量是基本盤，有了基本盤，日子普遍不會差。所以，全國性銀行、綜合性場景巨頭，會持續(xù)成為消費金融的活躍競爭者。

2020年以來，雖然消費金融行業(yè)正經(jīng)歷著周期下行和限價降息的雙重打擊，大的流量巨頭、全國性銀行機構依舊在加速布局消費金融牌照，原因也在于此。這類機構有基本盤支撐，任何時候入局都不晚，內(nèi)心有底氣。

但全國性銀行、綜合性巨頭之間也要競爭，如何進一步評估這類機構的綜合優(yōu)勢呢？固然，我們可以接著比誰的資金成本更低、誰的風控能力更強、誰的流量更大，但意義已然不大。

這個時候，要評估經(jīng)營能力了。就好比清北復交的畢業(yè)生，我們不必再過多關注學歷背景和在校成績，個人素質(zhì)成為主導因素。

消費金融是典型的周期性行業(yè)，對市場節(jié)奏的把握是衡量經(jīng)營能力的核心標準：懂得在行業(yè)起飛時放量，提前半步降低規(guī)模，享受周期助力的同時降低周期的傷害；在行業(yè)低迷時，又能提前站位布局，通過逆勢操作增厚競爭優(yōu)勢。

舉例來說，很多時候，市場會通過不良率來評估消費金融機構的綜合能力，但真正讓不良率拉開差距的，不在風控水平的些微差異，更多地在于對業(yè)務節(jié)奏的把握。如果能在周期拐點提前半步退出，即便風控能力弱一些，在不良率上也能有很好的表現(xiàn)。

當前，消費金融行業(yè)正處于周期下行期，何時見底見仁見智，但恰是這個時候，消費金融機構對市場節(jié)奏把握能力會成為競爭的勝負手：此時的決策與抉擇，將決定下個周期性風口來臨時，彼此之間能拉開多大的差距。

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