原標題：清華博士6年創(chuàng)業(yè)復(fù)盤：燒光3000萬，第四次殤于疫情

一將功成萬骨枯，創(chuàng)業(yè)路上其實白骨累累，媒體注意力集中于塔尖的少數(shù)成功者，大量長尾創(chuàng)業(yè)者隱身在后，但他們卻背負同樣的壓力。

本文作者曾有四次移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，始于2019年的第四次創(chuàng)業(yè)，是離成功最近的一次，卻因為陡然而至的疫情，再次挫敗。

創(chuàng)業(yè)有1000種死法，但99.99%的創(chuàng)業(yè)者，卻沒有找到一條活法。

撰文/李卓澄

編輯/陳紀英

最近，我在老家陪伴重病的媽媽，雖然又忙又累，但是我每天都在開直播賣課、朋友圈賣茶。

疫情以來，我的8家茶館，關(guān)了6家，剩下的兩家，也就恢復(fù)了三成營收，能多賺一點是一點。沒事干的話，我也心里發(fā)慌，過去創(chuàng)業(yè)這幾年，忙習(xí)慣了。

過去6年，我共經(jīng)歷了四次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，橫跨了三個領(lǐng)域：教育、金融、茶飲，累計投入資金超過3千萬，最后都遭受挫敗——死于團隊的不All-in，死于平臺的封殺，死于股東的內(nèi)訌，死于疫情，堪稱血淚斑斑。

我經(jīng)歷了N種死法，卻還沒找到一條活法。

一

首次創(chuàng)業(yè)集齊AT人才，敗在團隊沒ALL-in

2013年，在清華讀博的我已經(jīng)30歲了，對未來很是憂慮。

從學(xué)還是從商？我必須做一個徹底決斷，不留后路。

我賭定移動互聯(lián)網(wǎng)，覺得當下就是最好的介入時機，旁觀的代價永遠都是錯失機遇。

2014年，經(jīng)過了一段時間的準備，我開始全力投入創(chuàng)業(yè)，方向是我的專業(yè)——教育信息化。核心成員是我的幾個師兄弟，有騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理，也有淘寶的工程師，是一個履歷漂亮的團隊。

我們計劃做一個包含了O2O和電商概念的在線教育平臺，它的業(yè)務(wù)邏輯大致是：

整合線下的教育機構(gòu)，讓他們把課程錄制成視頻放在平臺上，免費或者低價供用戶學(xué)習(xí)，形成一定流量之后，可以賺三塊業(yè)務(wù)的錢：一是直接賣線上的視頻課程，包括單課、專欄、會員等；二是為線下機構(gòu)導(dǎo)流賺取傭金；三是賣廣告。

放在2020年的今天看，這個業(yè)務(wù)邏輯沒有問題，很多在線教育公司都發(fā)展得很好，有很高的市值/估值。

彼時，正是大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的口號吹得正響的時候，中央官員視察了創(chuàng)業(yè)大街之后，那里成了創(chuàng)業(yè)圣地，各類互聯(lián)網(wǎng)項目投融資和路演都聚集于此。

我們也選擇了一個離創(chuàng)業(yè)大街很近的小區(qū)，租了一套房子，搭了一個錄影棚，開始一邊錄課，一邊整合培訓(xùn)機構(gòu)，一邊開發(fā)網(wǎng)站，一邊做公眾號積累種子用戶。

當時除了我之外，另外兩個核心創(chuàng)始人——我的騰訊產(chǎn)品經(jīng)理同學(xué)和淘寶工程師師弟——還沒有辭職出來，也打算等到模型跑通了，再辭職出來，組成一個完整團隊去融資。

而我手里的自有資金比較充分，之前靠做教育積攢了第一桶金，于是就由我獨立出資啟動項目。

團隊一開始就沒有全力以赴，是導(dǎo)致我們的首次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因。

因為沒all in，整個項目的進度被嚴重拖延了。

網(wǎng)站遲遲不能上線；開一個會需要大家約時間；每一個時間節(jié)點都不能正常交付，跑了半年，大家都感到模型很難跑通：

一是錄制精品視頻課程需要耗費大量的時間精力，而且需要專業(yè)的攝制團隊，錄好一門課程，少則十來萬多則三四十萬。

二是對于在線課程，用戶沒有支付習(xí)慣，在線支付的條件也還不成熟，移動端的觀看體驗不流暢，閉環(huán)難打通。

三是帶寬的費用很高，當時服務(wù)器和流量都要自己掏錢去買，再加上廣告費用，如果沒有雄厚資金支持，我們做出了課程，也沒錢推廣。

時代變化太快，2014年看起來很難解決的問題，到了2020年就已經(jīng)完全不是問題了。

2014年的時候，移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶還集中在城市人群，他們喜歡看錄制精美的視頻課，到了2020年，五環(huán)內(nèi)外集中上網(wǎng)，用戶反而更喜歡簡單真實的短視頻，粗糙一些也無所謂，而且有了大量的第三方平臺做技術(shù)支持，用戶的付費習(xí)慣也建立起來了。

有時我復(fù)盤起2014年那場創(chuàng)業(yè)，不由感慨，現(xiàn)在做內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的人真的太幸福了！

我們干了半年之后，就沒心氣再繼續(xù)往下做了，團隊因為沒有all in，大家對解散也沒有多可惜，加上硬件投資全是我個人出資，也不存在清算的問題。

幾個師兄弟喝了一頓酒，就各干各的事去了。

解散之后，淘寶工程師師弟去了硅谷進了谷歌，騰訊產(chǎn)品經(jīng)理同學(xué)去做了風(fēng)險投資人，都有比較好的職業(yè)發(fā)展去向。

而我既然已經(jīng)決心創(chuàng)業(yè)，本就做好了失敗幾次的心理準備。

這是一次典型的理想式創(chuàng)業(yè)失敗，總結(jié)出兩個重要的原則：

1.創(chuàng)業(yè)型公司應(yīng)該用最小的切口、最低的成本，最快的速度跑通業(yè)務(wù)閉環(huán)，而不是一開始就要鋪大攤子做大平臺。

2. 創(chuàng)業(yè)型公司的合伙人必須投入資金和全職參與創(chuàng)業(yè)，否則最多只能擔(dān)任拿兼職薪酬的顧問，創(chuàng)業(yè)合伙人一開始就要做深度的利益綁定。

二

做分銷遭遇微信封殺，“備份”關(guān)乎生死

2014年底，在線教育項目解散之后，我到歐洲休假一個月，一邊放空一下自己，一邊思考下一個項目做什么。

研究了一段時間之后，我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)保險的風(fēng)口即將到來。

基于上一個創(chuàng)業(yè)項目的經(jīng)驗，我定了兩個原則：

1. 一開始就要融到足夠的資金支持；
2. 創(chuàng)業(yè)核心團隊成員必須全職。

回國之后，我開始游說一些保險行業(yè)的高管投資，很快融到了300萬的天使投資。

之所以能較快拿到融資，外因是當時市場環(huán)境好，大家對互聯(lián)網(wǎng)保險的未來極度樂觀，內(nèi)因是我有一定的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，這恰是保險行業(yè)的人缺乏的和想要的。

我們認為保險行業(yè)的主要痛點是產(chǎn)品不透明，營銷成本高導(dǎo)致產(chǎn)品價格高，老百姓買不到性價比高的產(chǎn)品。

我們想要通過精算師制定比價模型，然后通過人工智能推薦，將需求和產(chǎn)品匹配，然后再打通電商銷售，就形成了在線購買保險的閉環(huán)，可以實現(xiàn)保險銷售的去中介化，幫助普通消費者做決策支持和保單管理。

于是我和幾個保險行業(yè)高管一拍即合，他們出資金和專業(yè)技術(shù)，我來搞產(chǎn)品開發(fā)和運營推廣。

2015年春節(jié)一過，我開始招兵買馬，一個月左右，集齊了一支最簡的7人全職開發(fā)團隊，很快新公司注冊成立，在中關(guān)村鼎好大廈的一個孵化器，租了幾個工位，團隊就投入到緊張的開發(fā)去了。

我買了一張行軍床放在公司，有時候加班晚了，就直接在公司睡一夜，第二天一大早又可以接著工作。

那時互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的風(fēng)氣，都以產(chǎn)品和用戶為評價指標，少有人討論商業(yè)化的必要性，市場上的錢也比較多，速度和規(guī)模是唯一KPI。

產(chǎn)品1.0不到3個月就上線了。用戶增長用了兩個策略：一是做內(nèi)容運營，注冊了一些保險主題的公眾號和媒體號；二是做社交電商，主要是社群和分銷。

到2016年下半年，我們有了差不多40萬的用戶，用戶可以直接下單購買，生成保單，查看保單，管理保單。

按照一個注冊用戶100塊的估值方法，我們也有4000萬估值了?；谏缃浑娚痰姆咒N策略，我們的用戶增長也比較快速。

社交電商，就是利用微信的社交關(guān)系來推廣平臺和產(chǎn)品，平臺把產(chǎn)品銷售的利潤讓渡一部分給消費者，或者直接提供補貼，鼓勵消費者向親友推薦，吸引更多人成為平臺分銷商。

這種增長策略，從2015年開始在微信生態(tài)里野蠻生長，很多平臺都在很短的時間里，實現(xiàn)了用戶爆炸式增長。

在當時，保險產(chǎn)品的社交分銷是互聯(lián)網(wǎng)保險一個非常大的機遇：

1. 保險行業(yè)有高達800萬的代理人，他們都有很強的分銷賺錢的意愿，而且這些人很容易通過社群和保險自媒體來批量觸達；
2. 大眾的保險意識在崛起，一些性價比很高的短期意外和健康險種很容易被大眾接受，在線購買，例如幾百塊保幾百萬的百萬醫(yī)療險；
3. 對于新興事物，保監(jiān)會的監(jiān)管態(tài)度比較開放，并沒有禁止，給了科技公司參與保險業(yè)務(wù)的時間窗口（到2019年窗口就關(guān)閉了）。

我們恰好踩在了時間節(jié)點上，太幸運了。當時我們士氣很高，壓根沒預(yù)料到，一場致命危機潛藏在眼前。

2016年11月，微信以凈化營銷環(huán)境的名義，一刀切地封殺了所有能查到的分銷平臺，毫無預(yù)警。

我記得那天是傍晚，同事打電話說出事兒了，后臺服務(wù)器登錄不進去，公眾號內(nèi)容全都沒有了。

我們這些工科男都比較理性，不容易著急，我第一反應(yīng)也沒什么，以為只是系統(tǒng)問題，微信應(yīng)該很快會修復(fù)。

然后我打開電腦試圖登錄后臺，提示賬戶因涉及三級分銷已被永久封禁，我意識到，的確是出了大問題了。有點發(fā)懵，像在做夢，頭腦一片空白。

彼時，我們正在談一輪300萬左右的小投資，是早期投資人介紹的關(guān)系，差不多談定了。

當天晚上，我就緊急向投資人匯報了情況，大家也都見慣了各種突發(fā)情況，沒有人責(zé)備我，也沒有人很著急，都在積極地考慮應(yīng)對策略。

當時我們賬上的錢已經(jīng)不多了，花掉了200多萬，從頭再來意義不大，因為如果不依托微信的社交流量，我們自己絕對做不起來流量，又看不到其他更有效的引流方式。

我們只能一方面向微信提出申訴，一方面準備裁掉技術(shù)團隊，留住剩下的錢，再等待機會。

微信的封殺給了我一個極為重要的教訓(xùn)：

對任何可能存在的風(fēng)險，要提前做好風(fēng)險切割和風(fēng)險預(yù)防。例如在大平臺上做開發(fā)，一定要時時做好數(shù)據(jù)的備份，同時要隨時向APP等導(dǎo)流；

例如我們做兩套系統(tǒng)，主系統(tǒng)嚴格地在平臺規(guī)則范圍內(nèi)運作，不試探任何邊界，用副系統(tǒng)去嘗試邊界探索，兩個系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)打通就可以了，即使副系統(tǒng)被封禁也不會危及主系統(tǒng)。

當時名聲很大的幾個社交電商，也都遭遇了封禁。有一些就此在江湖中銷聲匿跡了，比如云在指間、小黑裙；有一些做好了備份，斷臂求生后，又浴火重生了，比如云集、環(huán)球捕手等。

三

外部遇冷，兩大強勢股東內(nèi)訌

2017年1月，確定了上個項目已經(jīng)無力回天之后，我以COO的身份，加入了一個剛剛獲得2000萬投資的互聯(lián)網(wǎng)保險團隊。

這個團隊陣容豪華，兩個實際控制人分別是一家中型保險公司的總經(jīng)理和一家國內(nèi)最大的醫(yī)療科技公司的董事長，看似一次力圖改寫行業(yè)規(guī)則的強強合作。

這一輪，我們的資金相對比較充足，技術(shù)團隊人員也增加到了五六十人。

我們探索了兩個方向：

一個是企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)構(gòu)建一套員工保險的綜合解決方案，包括社會保險+補充醫(yī)療保險+企業(yè)內(nèi)部互助。

另一個是做金融支付業(yè)務(wù)，打通各個保險公司的商業(yè)醫(yī)療保險在各個醫(yī)院端的直接支付，可以理解為醫(yī)院的支付寶。

這兩個方向，都是保險行業(yè)的大痛點也是大機會，缺點是都是極為難啃的硬骨頭。

這兩塊硬骨頭，我們啃了一年。

整個2017年，我們拼命的程度要遠大于2016年，幾乎是997的節(jié)奏，每個周末都是在加班。

最后系統(tǒng)開發(fā)得很完整也很復(fù)雜，但是數(shù)據(jù)始終沒有跑起來，融資進度就跟不上。

到了2017年底，遇到股災(zāi)，市場上缺錢，融不到資。近百人的團隊，說散就解散了。

雖然情非得已，但也在情理之中。

這次失敗，除了市場時機不好融不到資之外，還潛藏了很多問題，其中一些是致命：

其一，項目沒有遵循精益創(chuàng)業(yè)的原則，同時做了幾個產(chǎn)品，而同一個產(chǎn)品又同時做了多個核心功能，這樣做不但延誤了產(chǎn)品的發(fā)布和迭代速度，而且也缺乏用戶認知的核心亮點。

其二，導(dǎo)致于此的原因，是傳統(tǒng)保險行業(yè)的人和軟件行業(yè)的人，在團隊里把握了話語權(quán)，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人的意見，起不了決定作用，用戶體驗不好。

而我作為團隊里的互聯(lián)網(wǎng)代表，是名義上僅次于CEO的決策者，沒能據(jù)理力爭，也是有很大責(zé)任的，給自己留下了一個遺憾。

其三，兩個控股大股東之間出現(xiàn)了裂痕，一方是保險行業(yè)，一方是醫(yī)療行業(yè)，整個項目是以保險作為機制來解決醫(yī)療問題，這里面有很精妙的制度設(shè)計。

但是醫(yī)療方的人，在項目運作了一年之后，認為自己掌握了保險方的核心能力，不再需要保險方的參與，自己也能把項目運作起來，于是設(shè)計踢掉了保險方。

這是極度的自大和極度的愚蠢，不僅導(dǎo)致項目失敗，燒光了2000多萬投資款，后來醫(yī)療方也沒能再獨立起盤。

四

疫情沖擊，8家茶館倒閉了6家

四年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)都沒好結(jié)果，我深感互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)2VC模式問題很大，應(yīng)該回歸到商業(yè)常識上，回歸到生意上，回歸到現(xiàn)金流上。

2018年，我開始做一個相對傳統(tǒng)的行業(yè)：茶。

因為我太太喜歡茶，我們原先就有一家茶館，像一個避風(fēng)港灣，不管互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)起起落落，這家小店一直帶來比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

我開始重新審視這家小店的價值。

原先只想抓住互聯(lián)網(wǎng)大風(fēng)口，卻對小而美的實體機會視而不見。既然已經(jīng)有了一家能賺錢的小茶館，我們能不能有一萬家同樣的小茶館？

在這個簡單的復(fù)制邏輯下，我開始嘗試小茶館的連鎖化。

首先是服務(wù)流程的標準化和業(yè)務(wù)模塊的信息化。這一步其實比較簡單，因為茶館的業(yè)務(wù)很簡單，市面上也有大量的第三方saas軟件，可以直接拿來用。

然后我們開始開新店，用兩種策略去擴大門店數(shù)量：

1. 找到好的選址，重頭開始裝修和經(jīng)營一家新店，成本較高，屬于直營店。

2. 說服經(jīng)營不良的茶館加入我們體系，成為我們的加盟店或者托管店。

到了2018年下半年，我們很快就發(fā)展了四五家店，每家店基本上都是開業(yè)就賺錢（包括按照3年回本來計算攤銷）。

到了2019年高峰期，我們有了8家直營店和4家托管/加盟店，發(fā)展的勢頭很不錯。

同時我設(shè)計了一個聯(lián)盟機制，開發(fā)了一個叫“處處有茶喝”的小程序，是一個開放平臺，所有茶館都可以免費加入。

加入之后，每個茶館都可以銷售全國通用的暢飲卡，銷售收入自己留存，客戶憑卡可以在全國聯(lián)盟門店無限喝茶。

這套機制設(shè)計精密，是一個平臺、門店、客戶三方共贏的機制，受到了很多茶館和咖啡館的歡迎。

但實體店的制約是很明顯的，它沒有什么邊際效應(yīng)，雖然規(guī)模越大采購成本會降低，同時，管理的難度不降反升，還會滋生了一個管理階層，增加了管理成本。

規(guī)模做大，利潤率并不會明顯提升，反而風(fēng)險迅速積累，所以風(fēng)投不愿意投實體店，這些問題我們都遇到了。

制約實體店連鎖化發(fā)展的首要難題，是人才培養(yǎng)，尤其是門店店長的培養(yǎng)。

實體店從業(yè)人員的基礎(chǔ)文化素質(zhì)，比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)低得多，大部分都是?？埔韵隆?/p>

為此，我設(shè)立了培訓(xùn)部，專門集中培訓(xùn)新入職員工，然后到各個門店去駐店培訓(xùn)銷售能力和服務(wù)能力。

如此一來，我們小茶館連鎖的產(chǎn)能，要遠高于一般茶館，這是優(yōu)勢，但是我們也比一般的茶館的綜合運營成本要高很多，這是劣勢。

要跨越這個階段，有兩個方向：

一個是繼續(xù)做大規(guī)模，配合資本介入，形成品牌，讓規(guī)模效益徹底超越管理成本，這個方向的代表是星巴克。

另一個是集中精力做品牌和管理賦能，靠賣模式來賺錢，這個方向的代表是希爾頓。

考慮到市場空間和運營風(fēng)險，我們決定走后一種方向，于是我們從2019年下半年開始，優(yōu)化掉不賺錢的門店，也停止了自營門店的擴張。

這創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)，比前幾次依靠融資來驅(qū)動的項目都要好。

它雖然沒有純互聯(lián)網(wǎng)的指數(shù)級增長，但是它的線性增長曲線和穩(wěn)定現(xiàn)金流，提供了一個相對可預(yù)測的發(fā)展模型，這是實體經(jīng)濟的優(yōu)點。

一切朝著好的方向發(fā)展，局面似乎都在我的掌控之中，但最大的不確定性卻突襲而至，那就是新冠疫情，直接把我們一夜打回解放前！

連鎖實體店嚴重依賴現(xiàn)金流，因為它的規(guī)模發(fā)展，往往是負債驅(qū)動的，所以抗風(fēng)險能力比獨立個體門店要弱很多。

從2020年1月中旬到4月中旬，我們整整中斷了三個月的現(xiàn)金流，重資產(chǎn)運營的弊病徹底暴露，那些不能減免房租的門店，都只能忍痛割肉，直接關(guān)門倒閉。

很多原計劃春節(jié)回京的員工，還沒機會回到門店，就被離職了，五十人的團隊，剩下不到十人。

已經(jīng)開門營業(yè)的門店，目前也僅僅恢復(fù)了三成營收，公司岌岌可危。

這次失敗，對于我是毀滅性打擊。這個項目，用的全是自有資金和外部借貸，8家門店，僅每家門店的裝修就花了一二百萬，現(xiàn)在我也成了壓力山大的負債者，不過有時候想想戴威等負債幾億幾十億的創(chuàng)業(yè)者，我又安慰自己還好。

這一次失敗，最大的教訓(xùn)是：風(fēng)險控制。

風(fēng)險控制的前提是充足的現(xiàn)金儲備和能夠及時止損的模式。

普通創(chuàng)業(yè)者，在規(guī)模和利潤之間，應(yīng)該選擇利潤；在重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)之間，選擇輕資產(chǎn)；在擴大生產(chǎn)和加強銷售之間，選擇加強銷售。

創(chuàng)業(yè)者，永遠要在手里留存最充沛的現(xiàn)金——現(xiàn)金流，不僅是發(fā)展的底氣，也是保命的底線。

創(chuàng)業(yè)幾年，每每倒在黎明前的黑暗前，都說創(chuàng)業(yè)維艱，不是身在其中，無法體察這種艱辛，雖然看似創(chuàng)業(yè)多年，一事無成，但我并不后悔，再說后悔有什么用呢？也不能后悔。

創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，有一千種死法，但只有一種活法，那就是——生存。

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