原標題：美團市值屢創(chuàng)新高，信心何在？

8月21日下午，美團點評公布中期業(yè)績，2020年第二季度營收247.2億元，市場預期233.86億元，去年同期227.03億元，同比增長8.9%；中期營收414.76億元，同比減少1%。

實現(xiàn)期內(nèi)溢利22.1億元，同比增長152.4%。經(jīng)調整凈利27.18億元，同比增長82%。期內(nèi)溢利6.3億元，上半年扭虧為盈。

該財報讓資本市場為之振奮，截止8月27日收盤，美團市值接近1.6萬億港元，突破2000億美元。

我們都知道，財報數(shù)據(jù)表現(xiàn)的是過去，而一家公司能長期被資本市場認可，還是在于對財報中的新業(yè)務和新市場有所期待，對公司的團隊能否再創(chuàng)佳績充滿信心。

美團的高頻新戰(zhàn)場

高頻帶低頻是美團通過近十年的實踐以近萬億的規(guī)模論證了是成功的，在這個核心商業(yè)模式下，美團必須牢牢把握所有高頻的業(yè)務。

我曾經(jīng)按照消費頻次將所有品類和業(yè)務分為：日頻、周頻、月頻、季頻和年頻五個維度。（詳細分析請點擊《零售電商行業(yè)中“品類和時間”的消費頻率》）

其中“日頻和周頻”的品類和業(yè)務就是美團必須牢牢占有第一的市場份額，否則很容易就會被新老競爭對手搶走用戶，甚至外賣這個主營業(yè)務也會受到更大的競爭壓力。

從現(xiàn)在的新興市場來看，無疑“生鮮電商”和“出行服務”均屬于“日頻和周頻”的范疇，而這兩個新興市場仍沒有規(guī)模化的上市公司，美團仍然有著巨大的機會。

此次財報中提及的“美團閃購、美團買菜和美團優(yōu)選”和“共享單車”具備了廣泛的想像空間。

美團閃購屬于生鮮電商領域被驗證成功的“到家平臺”模式（京東到家的達達集團已成功上市）。

美團買菜則是稍具規(guī)模并獲得一級市場資本青睞的“前置倉”模式，美團優(yōu)選屬于“社區(qū)團購”模式。

以美團穩(wěn)健的發(fā)展策略，三線作戰(zhàn)分屬不同的團隊和模式，可以有絕對勝出的一類模式，也可以三類模式共存。

無疑結局如何，以美團的現(xiàn)金儲備、品牌影響力、組織能力和系統(tǒng)能力，這三類模式在所有競爭對手中，擁有極大的勝算，哪怕做不成第一，以生鮮電商的體量，成為第二同樣想像空間很大，再造一兩個現(xiàn)有規(guī)模的美團外賣出來。

更有想像空間的是，這三個模式在下沉市場中顯然比外賣市場的接受度更大。

同樣的，共享單車這樣的日頻新業(yè)務，從財報數(shù)據(jù)來看，美團推出了約150萬輛新單車替換舊單車，如果按照30%的替換率來計算，顯然在共享單車領域，美團單車規(guī)模已超過另外還在運營的競爭對手。

值得一提的是，第二季度財報顯示，美團已經(jīng)投入了近30萬輛電單車，電單車同樣比外賣市場和生鮮市場更能贏得下沉市場用戶的接受和認可。

如果再輔以占領市場的最簡單高效的“補貼”策略，美團通過電單車和生鮮電商在下沉市場的用戶和營收增量將得到快速提速。

參照拼多多這三年的用戶和GMV增速，也難怪美團的市值和股價能夠再創(chuàng)新高。

美團的價值投資理念

從美團上市到現(xiàn)在，我屬于一直堅定看好的一方，除了緣于對行業(yè)和業(yè)務的深度研究及分析之外，那就是企業(yè)文化和組織能力的高度認同。

所以美團的價值投資在于三個方面：

一是美團本身的價值是多少？

綜合地分析美團的戰(zhàn)略和新老業(yè)務，以及每個業(yè)務的進入節(jié)點及發(fā)展歷程、投入過程，結合業(yè)務所處的行業(yè)的市場規(guī)模的競爭格局，能夠大致有個判斷。

例如美團上市后，競爭對手揚言將通過巨額補貼搶占至少50%份額的市場時，資本市場確實表現(xiàn)出擔憂。

我與兩個擁有百億級別的私募基金合伙人進行了深入交流，并給出了分析方法和判斷。

結論是當時的外賣市場教育已經(jīng)完成，進入了下半場的精細化運營階段，這個階段再用補貼顯然無法搶占美團的市場份額。

美團清醒地認識到這一點，所以王興當時對內(nèi)對外都一直強調“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，可惜競爭對手并沒有意識到市場和用戶（包括商戶）的變化。

3年時間過去了，美團外賣的競爭對手市場份額跌至30%以下，美團外賣的份額則提高至65%以上。

毫無疑問，現(xiàn)在的生鮮電商則處在外賣的初級階段的中期，三個模式已經(jīng)被驗證都可以規(guī)?；?，并且有了上市公司和巨額融資的創(chuàng)業(yè)公司。

只是上市的公司規(guī)模不大，獲得巨額融資的創(chuàng)業(yè)公司市場份額和GMV也不大。

美團在生鮮電商三線作戰(zhàn)有機會，風險卻降低了，甚至可以有機會成為三個模式都并存發(fā)展并獲得最大市場份額的公司。

按照這個簡單的方法論分析美團在高頻新業(yè)務，大致能推算出美團接下來的十年能值多少錢？

二是所有的業(yè)務分析美團能否做成老大或老二。

這個部分涉及對美團創(chuàng)始團隊、企業(yè)文化和組織管理能力的深度了解。

從美團之前十年的發(fā)展來看，顯然這個團隊是從千團大戰(zhàn)這樣最激烈的競爭環(huán)境中成長起來的，無懼激烈的競爭。其次有著和巨頭競爭的豐富經(jīng)驗和成功結果。

企業(yè)文化則是以亞馬遜、華為等公司為楷模，具有前瞻性和低調、創(chuàng)新、謙遜的特點。

未來十年這個團隊及其企業(yè)文化和組織管理能力是否值得信賴是非常重要的價值投資的判斷指標。

畢竟事在人為，許多時候業(yè)務都能夠很快研究清楚，市場規(guī)模也較為確定，最終是否能夠勝出，則在于團隊。

三是美團在一項業(yè)務的投入決心。

不同的企業(yè)由不同的文化和成員構成，然后成為了所謂的“企業(yè)基因”。

那么，美團從地推的鐵軍到規(guī)模化的騎手管理調度，再到技術的壁壘。沒有長期投入的決心是無法形成這么強大的多重護城河的。

長期投入的決心又來自于企業(yè)高層對市場階段的研判和是否勝出的決心，還和長期戰(zhàn)略息息相關。

美團的戰(zhàn)略是“Food+Platform”，以吃為核心的生活服務平臺，這個長期戰(zhàn)略背后支撐的商業(yè)模式則是“高頻帶低頻”。

環(huán)環(huán)相扣，就可以判斷出美團能否在自己認為在該市場階段是否能長期勝出的業(yè)務上進行長期投入，以及這個投入什么時候得到既定的目標和結果。

舉個例子：高頻業(yè)務之一的共享充電寶是美團曾經(jīng)叫停過的業(yè)務，這是因為在早期階段，作為主營業(yè)務——外賣仍然處于激烈競爭狀態(tài)（市場份額低于50%且競爭對手仍有兩個時）。

共享充電寶在短期投入后不確定是否能否規(guī)?；坝麜r，美團叫停了。

但隨著市場教育的成熟，以及用戶習慣的形成，美團在擁有穩(wěn)定的商戶群體資源的基礎上，重啟了共享充電寶業(yè)務。

那么按照這樣的分析方法論，現(xiàn)在的生鮮電商和共享單車會被美團叫停，待新的市場階段再重啟嗎？

前文的分析讓答案顯而易見了。

這三個標準是我個人對美團從成立之初到現(xiàn)在十年來的觀察和深度研究所得出的，從現(xiàn)在的結果來看，被印證該標準能夠繼續(xù)用于美團接下來的十年。

生成海報

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