原標題：曲折發(fā)展，久歷風塵的李寧，能否靠國潮崛起？

李寧是我國著名體操運動員，當年李寧的名字可謂是家喻戶曉，是所有國人心中的偶像。李寧的職業(yè)生涯堪稱傳奇，曾經(jīng)在一屆世界杯體操比賽中拿到了6枚金牌，堪稱傳奇。

李寧的運動生涯無可挑剔，但是他最大的成就卻不是在運動員時期。李寧在退役之后，沒有選擇當時熱門的鐵飯碗工作，而是選擇了自主創(chuàng)業(yè)。

當時那個時代背景，敢于自主創(chuàng)業(yè)的人是非常少的，人們更希望得到一份吃國家飯的工作。

但李寧似乎擁有超前的眼光，他看中了運動品牌市場，決心創(chuàng)立一個國產(chǎn)運動品牌，于是便有了李寧這一運動品牌。

在創(chuàng)業(yè)的開始階段，李寧一度非常困難，因為當時體育在國人心中的地位非常低，很少人有堅持鍛煉的意識，因此運動產(chǎn)品的受眾對象很少。

中國領先的體育品牌公司

三十載風雨兼程

李寧是由“體操王子”李寧在健力寶集團的幫助下于 1990年成立的運動用品公司，于 2004 年在港交所上市，如今以經(jīng)營專業(yè)運動休閑鞋服、配件和器材為主。

公司在2004-2010年間快速發(fā)展，隨后于 2011-2014 年，在行業(yè)整體去庫存的背景下步入衰退期，后于 2015 年開始強勢復蘇并延續(xù)至今。

2019 年，李寧實現(xiàn)營收 138.8 億元，同比增長 31.8%；歸母凈利潤 15.0億元，同比增長108.3%；Euromonitor 數(shù)據(jù)顯示，李寧中國大陸市場零售額份額 6.3%，位列本土品牌第二，全行業(yè)第五。

李寧股權結構分散

李寧股權架構分散：李寧家族（包括李寧本人、李寧之兄李進、李寧之侄李麒麟）通過家族信托、非凡中國持有公司~12%股份，為第一大股東。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，李寧公司是中國家喻戶曉的"體操王子"李寧先生在1990年創(chuàng)立的體育用品公司。

經(jīng)過二十多年的探索，李寧公司已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。

從成立初期率先在全國建立特許專賣營銷體系到持續(xù)多年贊助中國體育代表團參加國內(nèi)外各種賽事；

從成為國內(nèi)第一家實施ERP的體育用品企業(yè)到不斷進行品牌定位的調整，再到2004年6月在香港的上市，李寧公司經(jīng)歷了中國民族企業(yè)的發(fā)展與繁榮。

曲折發(fā)展，久歷風塵

品牌力曾推動李寧快速發(fā)展

強大品牌力曾推動李寧在2004-2010年間快速發(fā)展。李寧自有奧運冠軍代言，并從 1992 年巴塞羅那奧運會開始，成為中國體育代表團的裝備贊助商，借助董事長李寧在2008 年北京奧運會點燃主火炬的壯舉，令李寧的“民族體育品牌”形象深入人心。

Euromonitor 數(shù)據(jù)顯示，截至 2010年，李寧品牌在中國大陸的零售額份額已達11.8%，位列全行業(yè)第一，領先于耐克、阿迪達斯、安踏品牌的 10.6%、8.9%、8.1%。

戰(zhàn)略失誤導致李寧痛失龍頭地位，步入衰退期

戰(zhàn)略性失誤導致李寧在2011-2014 年間表現(xiàn)持續(xù)低迷，終端門店數(shù)從 2011 年的 8,255 家下降至2014 年的 5,626 家。

李寧在此期間被安踏體育在收入、凈利潤、零售額份額三個維度全面反超。

華箐證券分析師認為，李寧自身品牌定位失誤、產(chǎn)品布局分散、營銷推廣低效、渠道變革遲緩，加重了行業(yè)去庫存（2011-2013 年）帶來的負面影響，導致公司在 2011-2014 年間表現(xiàn)持續(xù)低迷：

（1）品牌定位失誤：李寧于 2010年重塑品牌，更換原有 logo，并將宣傳語從“一切皆有可能”變?yōu)椤癿ake the change”，旨在領先于對手搶占未來的消費主力 “90后”群體（彼時李寧消費人群中，30-40歲占比超 50%）。

單向的品牌定位提升讓李寧丟失了大量原有用戶，而當時的“90后”正值青年期，大多無收入，所以更加偏好高性價比品牌，而少部分消費能力較強的年輕人則直接選擇阿迪達斯、耐克，導致李寧難以獲取目標人群。品牌定位失誤是李寧衰退，最終痛失國產(chǎn)龍頭地位的最根本的原因。

（2）轉推跑步用品，但僅隔一年便再次戛然而止，于2009 年選擇進軍在東南亞地區(qū)受眾廣泛的羽毛球領域，旨在與國際大牌形成差異化優(yōu)勢。

李寧頻繁的更換產(chǎn)品布局導致消費者對其專業(yè)性認知不足，在行業(yè)去庫存的背景下加重了試錯成本，進一步惡化了自身的盈利能力。

（3）營銷推廣低效：李寧于2010年先后簽約“標槍王子”托希爾德森、“跳高女皇”伊辛巴耶娃與百米名將鮑威爾，但標槍、跳高、短跑在中國并非主流運動，消費者對其了解十分有限，李寧難以借助他們在各自細分領域的知名度拓寬自身產(chǎn)品受眾面，最終收效甚微，在增加營銷成本的同時卻未能為收入帶來明顯貢獻。

（4）渠道變革遲緩：全行業(yè)庫存危機于2011 年爆發(fā)，但李寧當時并未意識到跑馬圈地的時代已經(jīng)結束，精細化管理才是渠道運營之本，所以既沒有加強渠道管控，也沒有重新為終端門店選址、規(guī)劃，反而選擇繼續(xù)快速開店（2011 年新開門店 340家至 8,255 家），導致店鋪運營效率持續(xù)低迷、產(chǎn)品滯銷嚴重、庫存堆積成山。

截至2019 年，李寧零售額份額已落后安踏品牌~3 個百分點，位列國產(chǎn)品牌第二，全行業(yè)第五。

換帥未改下滑趨勢，但為后續(xù)復蘇奠定基礎

2012 年，李寧引入戰(zhàn)略投資者 TPG（Texas Pacific Group，美國最大的私募股權投資機構之一），并由其派遣合伙人金珍君擔任執(zhí)行副主席，與創(chuàng)始人李寧共同執(zhí)掌公司，想通過品牌重塑與渠道復興計劃幫助李寧重回增長，盡管短期內(nèi)未能幫助李寧走出泥潭，金珍君本人也于2014 年 11 月卸任代理執(zhí)行總裁，但其主導的變革卻為公司后續(xù)的快速發(fā)展奠定了堅實的基礎。

（1）品牌重塑：金珍君于2012 年入主后重新將李寧定位于高性價比品牌，緊跟大眾市場需求，并指導公司與 CBA 簽訂 5 年合約（以 20億元天價擊敗安踏體育），成為其獨家裝備贊助商，重掌稀缺籃球資源。

雖然巨額贊助費用和高昂研發(fā)支出導致公司2012 年凈利潤進一步下探至-19.8 億元，但卻幫助李寧重新完成品牌與產(chǎn)品的精準匹配，為其隨后的高速增長奠定了良好基礎。

（2）渠道復興：金珍君接手李寧后大力推動渠道變革：一方面，公司耗資~18 億元回購渠道庫存，緩解經(jīng)銷商的現(xiàn)金流壓力，促進新品的流轉與銷售；

另一方面，公司提高直營占比，以此精準獲取終端庫銷數(shù)據(jù)，并實時反饋至產(chǎn)品組貨部（2013 年新增），用以分析當下最佳款式與配色，并判斷未來變化趨勢，推動零售導向變革，實現(xiàn)按需定產(chǎn)。

在談及30周年時，品牌創(chuàng)始人李寧先生說道：“對于李寧品牌自1990年發(fā)展至今取得的成績，我的自豪感無以言表。

它已經(jīng)成為了一個飽含傳承與設計，同時又承載創(chuàng)意與創(chuàng)新精神內(nèi)核的中國品牌。

我們歡迎知名設計師與明星加入李寧大家庭，在真實表達自我的基礎上傳遞李寧品牌的核心精神。

對過去30年的成績，我們謙卑于心。同時，我們期待更加輝煌的下一個30年。”

生成海報

免責聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權或存在不實內(nèi)容時，應及時向本網(wǎng)站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內(nèi)容或斷開相關鏈接。