如果英國也有越買越保值的“年度理財產(chǎn)品”這個概念，那么樂高（Lego）一定榜上有名。

　　根據(jù)谷歌廣告服務產(chǎn)品Google AdWords的研究，2020年5月，樂高投資的在線搜索量達到260次，同比增長53%，與房地產(chǎn)、黃金、稀有硬幣一起，成為了英國人最感興趣的另類投資品之一，顯然，在英國人眼中，樂高已經(jīng)開始超脫兒童玩具的概念，和蘋果手機一樣，逐漸成為了某種意義上的硬通貨。

　　而且，樂高在亞洲的受歡迎程度也不下于歐洲，2020年3月4日，樂高集團公布其截至2019年12月的年度財務報告，全年營業(yè)收入385億丹麥克朗，同比增長6%，凈利潤83億丹麥克朗，同比增長3%；其之所以能維持正向增長，中國市場高達兩位數(shù)的增長功不可沒。

　　當前，迅速擴張的中國市場已經(jīng)成為了樂高集團的發(fā)力重點，其策略一方面是在浙江嘉興自建工廠直供亞洲市場；另一方面以塑料拼插玩具切入亞洲相對薄弱的創(chuàng)新教育市場。供銷兩端發(fā)力與蘋果市場策略高度相似，樂高高層此前透露，今年集團計劃在中國開出80家門店，進入約20個新城市，疫情的黑天鵝也無法阻擋他們堅定的擴張步伐。

　　但是，逐鹿中國玩具市場的不是只有樂高，更多中國本土創(chuàng)業(yè)公司正在成為玩具界的后浪。

　　一、樂高模式，如何成為玩具界的蘋果？

　　樂高的核心業(yè)務只有三點，生產(chǎn)顆粒、銷售顆粒、銷售更多的顆粒，就是這樣的極簡策略，讓2019年樂高被英國獨立品牌價值調(diào)查機構(gòu)Brand Finance評為最具價值（67.57億美元）的玩具品牌，坐實了玩具市場“蘋果”的名號。

　　殺手也有小學同學，樂高也不是一開始就穩(wěn)居王座，實際上，在2004年的時候，樂高曾經(jīng)負債近10億，銷售額在兩年內(nèi)下降了40%，一度被逼到絕境。

　　存亡之際，樂高開啟了一系列變革。其中首要是它們重回“以客戶為中心”的視角，高效對接消費者個性化需求。在變革過程中，樂高利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，從之前的只知道悶著頭做玩具的封閉狀態(tài)逐步走向開放，將自身平臺化，并開始吸納公司之外的創(chuàng)意。

　　在具體措施上，樂高創(chuàng)造了一套寓教于樂的游戲體系?；谠摱ㄎ?，公司設計師和用戶一起不斷開發(fā)新系列產(chǎn)品，不斷完善產(chǎn)品線，形成獨特的產(chǎn)品競爭力。

　　在外部，2008年，樂高推出了樂高創(chuàng)意平臺（LEGO Ideas），鼓勵用戶提交玩具設計理念接受用戶投票和企業(yè)審核。最終被選中被量產(chǎn)并銷售的理念，提出者可以分得1%的版稅。

　　這樣的開放式策略一方面提升了樂高產(chǎn)品對用戶需求的洞察力，進而組成游戲體系，利于提高用戶黏性。另一方面，滿足多樣化的需求，為企業(yè)用戶年齡的延伸奠定基礎，從男孩到女孩，從兒童到成人，有效吸引了發(fā)燒友和普通用戶。簡單說，這種共創(chuàng)模式能夠持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，生產(chǎn)品牌故事，保證了產(chǎn)品的市場接受度。

　　在如今，樂高產(chǎn)品已經(jīng)不再是兒童專屬，正如一句流行語：“游戲就像樂高，說是為了孩子，其實都是大人在玩?！?/p>

　　在內(nèi)部，樂高形成了為商業(yè)而設計的準則（Design for business，D4B），鼓勵設計師使用通用顆粒創(chuàng)新產(chǎn)品，以控制生產(chǎn)和研發(fā)成本。短期內(nèi)進行限制性創(chuàng)新，即13.5%的利潤率控制標準，低于此利潤的創(chuàng)意將會擱置。長期上則建立 CPLP（消費產(chǎn)品盈利能力）、FMC（完全成本準則）等準則預先設定好投入產(chǎn)出比。另外，數(shù)字化建模設計流程也能擺脫手工搭建模型的設計方式，縮短產(chǎn)品更新周期，節(jié)省研發(fā)成本。

　　其次，樂高建立了直營+經(jīng)銷、線上+線下的復合體系，以“先服務分銷商，再服務兒童”為目標，聚焦分銷商利益，并通過其了解市場趨勢且適配相應的產(chǎn)品組合，深化渠道優(yōu)勢。

　　在線下，樂高一方面開設主題樂園，通過互動體驗，全方位提升用戶認知，在目標用戶中建立了樂高“一流玩具廠商”的形象；另一方面，直營店為門店標桿，輻射經(jīng)銷商，提升終端營銷能力。基于積木玩具體驗性強的特點，樂高直營店提供種類豐富的產(chǎn)品，具有體驗和銷售的雙重作用。隨著直營店影響力的提升，其功能輻射至周邊城市的經(jīng)銷商。從1950年代起，樂高就與經(jīng)銷商共同搭建了奢華而精美的店內(nèi)展柜，保證了渠道的統(tǒng)一。

　　在線上，輕資產(chǎn)拓展新渠道，采用電商外包的形式進入海外線上市場。以中國市場為例，很多海外品牌進入電商環(huán)境十分成熟的國內(nèi)市場往往水土不服，外包合作成為本土化的重要切入點。同樣，樂高在國內(nèi)也憑借外包巧力，在規(guī)劃、運營、營銷、客服以及倉儲物流方面節(jié)省了很多不必要的投入，使其更快地搭建線上銷售渠道，占領市場先機。

　　除了以上市場策略外，最讓樂高與眾不同的是其IP化運作。隨著全球電影、游戲IP授權(quán)興起，樂高也敏銳地搭上了順風車，通過合作和自主開發(fā)獲得稀缺的 IP 資源，推動公司從內(nèi)容上提升積木產(chǎn)品銷售。

　　上個世紀末，樂高聯(lián)合星球大戰(zhàn)開發(fā)IP產(chǎn)品，弗經(jīng)問世便炙手可熱，至今經(jīng)久不衰。而借力《哈利波特》打造的產(chǎn)品同樣帶來了轟動效應，在外部IP 授權(quán)產(chǎn)品，樂高也自主開發(fā)IP，時至今日，積木玩具已經(jīng)是其商業(yè)生態(tài)的一大重要入口。

　　樂高的商業(yè)價值令人垂涎，那么在中國，能否誕生樂高呢？

　　二、 玩具市場，國產(chǎn)品牌有機會嗎？

　　一提到玩具，很多人往往會有小孩專供的印象，但是實際上，玩具是娛樂消費不可缺少的組成部分。

　　近日，日本玩具協(xié)會發(fā)布了2019年（2019年4月1日-2020年3月31日）玩具市場規(guī)模調(diào)查結(jié)果。2019年，日本玩具市場的規(guī)模為8153億日元，其中主要面向兒童群體的男孩玩具和女孩玩具合計不超過市場總額的七分之一。而面對對象是青少年乃至于成年的智力、興趣和卡牌類玩具則是市場的主體。

　　而當前的中國，隨著消費升級和人們在娛樂領域投入越來越大，以及對游戲熱愛度更高的90后、00后消費群體入場，中國已經(jīng)來到了玩具市場的井噴期，2019年，中國玩具市場零售規(guī)模759.7億元，同比增長7.8%，成為了投資創(chuàng)業(yè)的重要風口，孕育了包括泡泡瑪特、愛其科技在內(nèi)的現(xiàn)象級創(chuàng)新企業(yè)。

　　除了市場潛力巨大之外，中國的玩具創(chuàng)業(yè)的另一個有利條件在于，中國玩具制造業(yè)擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈。作為全球最大的玩具出口國，國內(nèi)擁有大批為品牌企業(yè)提供加工制造服務的代工廠商，主要集中在廣東、江蘇、浙江、山東等地區(qū)，并形成了產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，擁有完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，從模具設計、塑料、五金、包材、電子等上游材料供應企業(yè)到物流企業(yè)。產(chǎn)業(yè)集群能降低企業(yè)的運營成本，提升產(chǎn)品的競爭力，成為本土企業(yè)良好的地利。

　　既有市場，也有產(chǎn)業(yè)鏈，為國內(nèi)版“樂高”的誕生準備了成熟的條件。也因此，國產(chǎn)玩具在第一階段的發(fā)展方向十分簡單粗暴，那就是直接山寨樂高。

　　2018年曾經(jīng)發(fā)生過這樣一個案件，樂高玩具發(fā)布了一款新玩具，一個月之后，市面上出現(xiàn)了品牌名為“樂拼”的盜版產(chǎn)品，該產(chǎn)品從外包裝到說明書，都與正版樂高幾乎一模一樣，但其售價僅為正版樂高的十分之一。這個李鬼產(chǎn)品19個月“復制生產(chǎn)”400多萬盒，最終當然沒有逃脫法律的制裁。

　　當然，除了這種手段之外，由于樂高老系列玩具版權(quán)過期，國產(chǎn)新品牌可以大膽借鑒學習，并依托國內(nèi)豐富的玩具產(chǎn)業(yè)資源，整合供應鏈，根據(jù)本土消費者需求，迅速迭代產(chǎn)品，降低生產(chǎn)成本，從而生產(chǎn)出大量質(zhì)優(yōu)價廉的新品玩具。但是，這種方式可以快速沖擊市場，挖掘第一桶金，卻很難打造有辨識性的品牌。

　　必須明確的是，樂高的護城河不是產(chǎn)品，而是創(chuàng)造力。在這一清晰的定位下，樂高以產(chǎn)品的顆粒屬性，將創(chuàng)意理念注入品牌文化中，并多渠道傳播品牌文化。

　　利用產(chǎn)品創(chuàng)新的生態(tài)，在線上和線下渠道創(chuàng)造品牌故事之余，樂高還讓用戶自發(fā)講述產(chǎn)品故事。積累了大量不同年齡層次的粉絲，并打造社區(qū)，保持高活躍度，形成了一股潮流亞文化。目前，Youtube 上有超過 75 萬個樂高設計視頻，有效建立起創(chuàng)新力的品牌認知。顯然，這是單純比拼性價比無法達到的效果。

　　因此，要想在競爭激烈的玩具市場打出一番天地，需要有新的思路與模式。

　　三、中國樂高，國貨大潮之下的“小米式成功”

　　在一個“蘋果式”巨頭稱霸的市場建立國產(chǎn)陣地，這很容易讓人聯(lián)想到小米，當初，雷軍依靠小米模式改變了整個中國手機乃至于智能設備市場的玩法和格局，而如今，也確實有愛其科技這樣在玩具市場取得“小米式成功”的企業(yè)。

　　如今說起小米模式，很多人第一反應是粉絲經(jīng)濟，但實際上，小米模式的兩把殺手锏是供應鏈和互聯(lián)網(wǎng)思維。其中供應鏈的邏輯在于手機對于供應鏈所要求的控制力在整個工業(yè)領域可能只低于軍工航天，因此在手機供應鏈中錘煉出來的供應鏈，在大多數(shù)領域都是高維打低維，在產(chǎn)品質(zhì)量、效率、成本等維度具有極大優(yōu)勢。

　　小米生態(tài)鏈中，有創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)想做智能旅行箱，后來發(fā)現(xiàn)全中國的相關(guān)工廠，都沒辦法做這件事情，因為這些工廠工藝要求標準很低。如縫隙差距，傳統(tǒng)工廠只可以做到厘米級差距，但如果用手機工業(yè)的生產(chǎn)工廠，做毫米級都不是問題。

　　除此之外，在小米生態(tài)鏈中，還能更容易“跨維度”調(diào)用技術(shù)，實現(xiàn)供應鏈創(chuàng)新，舉例而言，小米用自身智能技術(shù)賦能小米電視后，瞬間便在競爭激烈的電視領域打出了一片天地，時至今日，小米已經(jīng)是中國市占率最大的“電視企業(yè)”。

　　愛其科技的幸運之處在于，玩具并不是一個傳統(tǒng)的高技術(shù)行業(yè)，所以即使是樂高這樣的頭部企業(yè)，也沒有“掌握核心科技”，所以愛其科技的產(chǎn)品不僅具有傳統(tǒng)的高性價比，而入局之后迅速確立了技術(shù)方面的絕對優(yōu)勢，不僅在制造工藝、軟件操作系統(tǒng)、各類傳感器、VR裝配系統(tǒng)等領域已經(jīng)形成了技術(shù)壁壘，還逐步形成自有生態(tài)和標準，并作為玩具頭部企業(yè)參與制定了國家質(zhì)量認證中心的《兒童玩具益智等級評價標準》。

　　相較于樂高等企業(yè)傳統(tǒng)的直銷+分銷結(jié)合的方式，愛其科技走的是網(wǎng)上銷售+線下分銷+海外代理模式，在產(chǎn)品具有極大優(yōu)勢的前提下，借助線上天貓、京東等平臺和小米生態(tài)鏈的巨大流量來制造爆款，一方面成本上沒有中間商賺差價，另一方面避免了地方代理管理混亂，定價不一的問題。

　　時至今日，愛其科技已經(jīng)積累500套高精度模具，產(chǎn)品模具復用率超過85%，產(chǎn)品研發(fā)成本不斷降低、推新持續(xù)提速，累計推出近二十個SKU產(chǎn)品，其中包括銷量超百萬的爆款。

　　但是，賣出產(chǎn)品只是第一步。

　　正如老羅所說，第一個產(chǎn)品是用來跟消費者交朋友的，愛其科技以自身產(chǎn)品構(gòu)筑了硬件生態(tài)圈，因此具有較高的黏性與復購率，再輔以社群運營等手段，將初次體驗的消費者轉(zhuǎn)化為長期粉絲，因此其產(chǎn)品普遍具有較長的生命周期，其積木世界APP的用戶從2018年的20萬增長到當前的86萬。

　　在技術(shù)取向的“極客”消費者群體中，愛其科技已經(jīng)具有較大優(yōu)勢，而在IP為核心的品牌文化領域，仍然有廣闊的發(fā)展空間。目前，中國IP授權(quán)仍處于初級階段，僅占全球總額的約4.3%。而和中國本土IP緊密合作，更容易產(chǎn)生品牌共鳴。愛其科技就與中影營銷達成熱門影片《流浪地球》深度合作計劃，借助強勢IP俘獲市場。未來，和越來越多的本土爆款IP合作或能成為國內(nèi)智能玩具品牌迅速打開中國市場的一條捷徑。

　　蘋果靠手機賺錢，小米把手機當入口，靠小家電等品牌賺錢，切入的是消費市場。按照該邏輯，國貨新品牌借助智能積木玩具進入教育市場，甚至打造一個中國版“迪士尼”，或許才是國產(chǎn)玩具品牌的真正機會。

　　四、結(jié)語

　　有小米生態(tài)鏈創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)直言不諱的指出：“中國供應鏈的豐富程度是足夠的，關(guān)鍵是你怎么跨維度使用。凡是老外占第一二名的類目，都還會產(chǎn)生很多新的突破和機會?！?/p>

　　在活用供應鏈優(yōu)勢的前提下，愛其科技等中國玩具廠商已經(jīng)在產(chǎn)品硬件領域取得了很大進展，而且還能基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)高效快速尋找消費者需求，并且在生產(chǎn)制造端進行柔性化生產(chǎn)改革，以匹配消費者的個性化需求。但是在此基礎上運營IP，積累亞文化影響力，則還需要更多時間和探索。

　　作者：錢皓、米子旭

　　編輯：安吉拉、黃致源

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