原標題：中移動率先推出5G消息，我卻想聊聊前世的飛信

文/劉興亮

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01

給5G消息亮三點

早上一睜眼，鋪天蓋地的「5G消息」，看了新聞，安裝了APP體驗之后，感覺有三點怪怪的：

• 左一點：

之前發(fā)布的《5G消息白皮書》里是這么說的，「使用5G消息，用戶無需下載客戶端，在終端原生的消息入口即可接收到5G消息」，此次中國移動卻是以App的形式推出5G消息服務。5G消息的故事，是以啪啪打臉來開頭的？

• 右一點：

之前說的是三家運營商聯(lián)合推出5G消息，可是今天中移動的新聞稿卻是「中國移動率先發(fā)布5G消息App」，這讓聯(lián)合推出的那哥倆情何以堪？

思來想去，中國電信的新聞稿只能這么說了：「除中國移動外，中國電信率先推出5G消息」。到了中國聯(lián)通就傻眼了，只能灰溜溜的發(fā)個新聞稿：「中國聯(lián)通發(fā)布5G消息的速度名列全球三甲」。

• 下一點：

用插有電信卡和聯(lián)通卡的手機分別裝了App，果然都不能用，只有插有移動卡的手機可以用。目前貌似除了發(fā)短信，只能調(diào)戲各家的機器人。我就調(diào)戲了下蘇寧易購的機器人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)她只會說一句話，截圖如下。真心覺得這個機器人丟了蘇寧易購和中國移動的臉，這都啥年代了，還在玩20年前的QQ自動回復？

最新消息：5G消息在蘋果應用商店今天剛上架，但上午10點顯示已經(jīng)下架了。果然是移動，來去匆匆。為什么這么快下架了呢？我想是中移動惹蘋果生氣了。蘋果應該是這么想的：「人家還沒發(fā)布5G手機呢，你個小移移，上架5G消息惡心誰呀？」于是，小蘋蘋就把5G消息給下架了，也惡心一下小移移。

02

關于飛信的一個短視頻節(jié)目

5G消息真的來了，我卻想起了前世的飛信。聊聊飛信的功過得失，希望中移動能長點記性。

我之前做過一期短視頻節(jié)目《那些消失了的經(jīng)典軟件（十）飛信》，節(jié)目腳本如下：

「如果說你爹生意做得很大，每天的凈利潤都有兩三個億，然后又給了你四五個億的用戶，讓你去創(chuàng)業(yè)。又不差錢，又不缺用戶，這樣的創(chuàng)業(yè)一定會馬到成功吧？

不見得，有個富二代就搞砸了。這個富二代叫飛信，他爹叫中國移動。

飛信是在2007年出生的，在那個短信橫行的年代，飛信可以免費發(fā)短信成為一種逆天的存在。很快，它的注冊用戶就接近5個億。

可惜飛信沒蹦跶了幾年，如果說MSN的沒落還可以歸咎于水土不服的話，那飛信的沒落只能怪罪于中國移動的老大思想，連老二老三電信聯(lián)通的用戶都不讓用。

運營商不能革自己的命，那只能被革命。微信推出來以后，很快把飛信這個富二代打得丟盔卸甲，落荒而逃，不知哪兒去了！」

03

關于飛信的故事：前世的飛信以及飛信的前世

接下來，我們來聊聊前世的飛信，嗯，還有飛信的前世。

1999年，一款能夠給尋呼機發(fā)送信息的軟件OICQ騰空出市，給許多BP尋呼機機用戶帶來便利。2005年，BP尋呼機成為歷史，但改名成QQ的OICQ一直流行至今。

圖：1999年的OICQ

2000年初，騰訊與北京移動等合作，為用戶提供移動互聯(lián)的接入服務，這就是移動QQ。用戶每月只需付出5元，便可在與移動用戶免費度互發(fā)短信，或通過電腦向手機免費發(fā)短信。此后，北京移動牽頭進行IM（即時通訊）的試點，這就是飛信的起源。

2005年，北京移動承接了飛信所有的運行平臺、軟件開發(fā)等工作。最初，北京移動與一家名為易通無線的公司進行合作，易通無線負責人叫張志浩，曾是騰訊北京分公司的負責人。

當時，微軟也參與飛信的打造，牽頭人是MSN的前中國區(qū)負責人羅川，所以飛信的誕生源于移動+騰訊+微軟的合作。后來隨著飛信的業(yè)務越來越多，北京移動需要花大量的資金向微軟購買很多的軟件服務，而移動并不希望被微軟牽制，所以開始了飛信的第二次招投標。

2006年底，北京移動飛信業(yè)務商用建設的第二次招投標中，神州泰岳在與清華聲訊、TOM(李嘉誠之子李澤楷控股)等公司的競爭中，贏得了飛信業(yè)務全方位運維支撐外包服務的業(yè)務。

2008年，神州泰岳和北京移動合作期滿后，中國移動將飛信業(yè)務劃撥給卓望信息。卓望信息成立于2000年，先后幫助中國移動創(chuàng)立了「移動夢網(wǎng)」業(yè)務品牌及門戶體系，有較為豐富的產(chǎn)品運營經(jīng)驗。

此后，飛信由卓望信息負責運營，神州泰岳作為技術提供商。話說當初，卓望信息也有獨立上市的打算，但后來不了了之。

2008年10月，中國移動再度出手互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，卓望旗下再添139移動互聯(lián)網(wǎng)公司，這家新公司COO就是已經(jīng)從MySpace離職的羅川，隨后飛信又開始由移動互聯(lián)網(wǎng)公司運營。

此后，中國移動將飛信業(yè)務列入該年KPI重點發(fā)展業(yè)務，帶動飛信注冊用戶數(shù)快速增長，飛信的發(fā)展進入快車道，開始被人們所知。鼎盛時期飛信注冊用戶高達5億。但隨后的結(jié)局，大家都知道。

04

飛信失敗的原因一：外包模式

對于一個旁觀者而言，我們?yōu)轱w信而感到可惜，要知道飛信當時處于風口之上，擁有中國移動的強大背書，研發(fā)以及營銷投入了上百億，持續(xù)運營超10年，是中國移動的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要抓手，最終還是無可奈何花落去。

和其他成千上萬成明日黃花的產(chǎn)品一樣，飛信失敗的原因有很多?？偨Y(jié)下來，飛信存在的問題可能有如下幾點：

首先是外包模式。

和微信、QQ等產(chǎn)品不同，飛信采用了外包策略進行產(chǎn)品開發(fā)和運營，這被認為是飛信無法發(fā)展壯大的根本原因。

但作為創(chuàng)新型產(chǎn)品，外包開發(fā)可能也是中國移動的唯一選擇。想想看，中國移動的絕大多數(shù)員工是支撐網(wǎng)絡及信息類產(chǎn)品的。要重點打造一個創(chuàng)新型產(chǎn)品，初期必然要有大量的財力和人員投入。

財力投入相對好說，中國移動財大氣粗，不差錢，走正常的投資流程就可以了。但為了某個產(chǎn)品而招成千上百的員工，如果產(chǎn)品失敗了，這些人員的安置就成了大問題。

作為互聯(lián)網(wǎng)公司，分流裁員是很正常的事情。但作為國企，裁人幾乎是不可能的事情。許多運營商都有由于員工安置問題堵門甚至鬧事的情況發(fā)生，所以基于穩(wěn)定至上的原則，找第三方公司進行創(chuàng)新研究是再正常不過的事情了。

打個比喻：富豪出錢代孕且靠保姆養(yǎng)大的寄予厚望的庶子，和別人家親生并且舉全家之力撫養(yǎng)的嫡長子競爭，誰勝誰輸，或許開頭就已注定了結(jié)局。

05

飛信失敗的原因二：決策模式

其次說說決策模式。

像飛信這樣的產(chǎn)品，其決策流程之長，估計超過許多人的想象。首先是飛信外包方神州泰岳內(nèi)部會有類似互聯(lián)網(wǎng)公司那樣的決策機制，但泰岳往往只有建議權而沒有決策權。

飛信的決策權在運營方，初期是卓望公司，后期是互聯(lián)網(wǎng)公司，這兩個都是中國移動的二級單位。

同時，飛信的銷售方是移動的各個省分公司，這些省分公司是飛信客戶及收入的主要來源，因此也具有較大的決策話語權。同時，在這些二級公司之上，還有中國移動總部的業(yè)務管理部門，剛開始是數(shù)據(jù)部，后來是市場部及政企部。

飛信作為中國移動內(nèi)部的重要戰(zhàn)略產(chǎn)品，其真正的決策權會在總部的領導那里?？偛款I導又有分管市場的副總以及分管計劃建設的副總，還有總經(jīng)理以及黨委書記、紀檢書記等。

所以飛信如果有重要的更新，比方說是否需要向聯(lián)通和電信用戶開放，其決策可能涉及上述所有環(huán)節(jié)中的所有人。

對于飛信這樣的產(chǎn)品，如果決策對了，功勞不一定的是你的。但如果決策錯了，那責任一定是你的。所以想象一下，就知道一個重要決策有多難推進了。

一款產(chǎn)品的運營、研發(fā)、銷售、支撐等多個需要系統(tǒng)配合的環(huán)節(jié)卻分別歸屬幾十個各自為戰(zhàn)的主體，決策環(huán)節(jié)之多，流程之長，形成了飛信多利益主體、多元利益訴求相互博弈的復雜體制。

順便說一下，在很多國企，講究的是流程一定要正確，而不論這個事情本身怎么樣。即使這個事最后賠錢了失敗了，但如果集體決策的程序沒有問題，大家就都沒有責任。如果失敗了而決策流程又有問題，那就肯定要找背鍋的，如果上面領導都不知道，肯定是那個拍板的人背鍋。所以現(xiàn)在國企許多人都不敢拍板，大家反映國企流程長就是這個原因。

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飛信失敗的原因三：激勵模式

再說說激勵模式。

飛信的開發(fā)及運維采用外包模式，也就是說飛信的建設方每年都是通過招標來獲得相關合同的。理論上，誰也沒法確定下一年飛信還是不是繼續(xù)由同一個廠商來建設。后來外包合同變成N年一簽，相對穩(wěn)定一些。當然，中國移動在合同中會約定相關條款，來激勵外包方提升飛信產(chǎn)品的客戶感知，但此種激勵模式相對有限。

而對于飛信的運營方，卓望也好，互聯(lián)網(wǎng)公司也好，飛信做的再好，相關員工也只能是被評為優(yōu)秀員工，而且還得公示5天。

微信之父是張小龍，飛信之父是誰，沒人知道。羅川跟的時間比較長一些，但也僅此而已。

激勵模式的不足，導致最優(yōu)秀的IM人才并不在神州泰岳或者中國移動。估計中間也有人想過一些更好的激勵模式，但動不動就會涉及到國有資產(chǎn)流失、權力尋租這些紅線，所以激勵方式的局限，也制約了飛信的發(fā)展。

后來，中國移動體系內(nèi)打造了許多專業(yè)化公司，甚至連IT部門都成立了IT公司，要求走市場化路線，獨立核算，自負盈虧。但這種不改變激勵模式的機構(gòu)變革，讓專業(yè)公司的領導和員工承擔了市場化的風險，但并沒有得到市場化的報酬，只能是一只腳在門外，一只腳在門里，進退兩難，帶來很多弊病，這是后話。

07

創(chuàng)新者的窘境

飛信的失敗，好多人歸為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，這是一個大而籠統(tǒng)的概念。

飛信失敗的根本原因，顛覆創(chuàng)新之父克萊頓·克里斯坦森給了我們答案。這不單是中國移動的問題，也是包括騰訊、阿里、Facebook、谷歌等公司都面臨的問題，那就是漸進式創(chuàng)新會被顛覆式創(chuàng)新所替代，這個是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

但顛覆式創(chuàng)新對于當局者而言，是很難意識到的。金庸先生的《笑傲江湖》里面提到一本叫《葵花寶典》的武林秘籍，第一句就提到「欲練神功，揮刀自宮」，只有這樣才能練就唯快不破的天下第一武功。在不經(jīng)意間，這句話道出了所有創(chuàng)新者的窘境，要想跳出漸進式創(chuàng)新的宿命，需要自我革命，而自己殺死自己，想想看也知道有多難。

這也就是諾基亞總裁在他們被微軟收購以后，發(fā)布會上說的那句話：「我們沒有做錯任何事，但是我們真的失敗了。」從諾基亞的角度講，他們所做的所有的管理都符合商業(yè)的規(guī)則，他們所做的所有的決策都是利潤最大化的決策，諾基亞推出的每一代產(chǎn)品都比上一代要好一些，但是架不住蘋果推出的iPhone橫空出世。諾基亞的總裁怎么可能做出殺死自己已有產(chǎn)品的創(chuàng)新產(chǎn)品，自殺 OR 他殺，絕大多數(shù)人不會選擇前者。

轉(zhuǎn)速慢的機械硬盤不是被轉(zhuǎn)速快的機械硬盤所替代，而是被固態(tài)硬盤替代了，但剛開始的固態(tài)硬盤價格又高，容量又小，體驗并不好。膠片相機不是被質(zhì)量更好的相機所替代了，而是被數(shù)碼相機，但剛開始的數(shù)碼相機也有種種弊病。

這些新的顛覆式產(chǎn)品大公司并非不知曉，只是已有的資源都投入在傳統(tǒng)產(chǎn)品，利潤都來源于傳統(tǒng)產(chǎn)品，人員都配置在傳統(tǒng)產(chǎn)品，無法快速轉(zhuǎn)向，因此，新的顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品往往是由沒有歷史包袱的公司打造出來的。

真正能夠做到浴火重生，自我顛覆的公司鳳毛麟角，這不僅需要天時、地利、人和，更需要有絕對掌控力的老板不惜代價支持。類似微軟的蓋茨、華為的任正非、騰訊的馬化騰，只有這些人才可能推動顛覆式創(chuàng)新，而一旦這些老板離開公司，原來公司能否繼續(xù)自我革命，進行顛覆式創(chuàng)新，基本不可能。

試想，張小龍如果在QQ體系下做微信，大概率也會失敗。老板的無條件支持+獨立的創(chuàng)新環(huán)境+不計成本的人財投入+產(chǎn)品體驗的絕對死磕+原有資源的最大化利用，上述任何一個條件缺一不可，才成就了微信的高光。

MSN、新浪UC、搜Q、網(wǎng)易泡泡、來往、HI、米聊等，這些也都是互聯(lián)網(wǎng)公司搞的，都有強大的互聯(lián)網(wǎng)基因，也都失敗了。正所謂：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

所以說成功是很偶然的。數(shù)以千計的產(chǎn)品競爭，最后留下來的都是回過頭來，在每一步關鍵點都走對的產(chǎn)品，似乎有如天助。其實只是那些做了錯誤選擇的產(chǎn)品并不為人所知而已，最后留下的只是那一個步步為贏的產(chǎn)品。

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尾聲

飛信只是微信成功路上的一個墊腳石，這就是飛信存在的歷史價值。微信也會成為另一個偉大產(chǎn)品成功路上的墊腳石，如此而已。

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