2020年，對于企業(yè)服務(wù)SaaS是里程碑式的一年。新冠導(dǎo)致了線下活動的停滯，反而推進(jìn)了在線辦公、網(wǎng)上商城等SaaS服務(wù)的使用。有人開玩笑的說：CIO和CEO不是推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大功臣，COVID-19（新冠病毒）才是。

“釘釘”百度指數(shù)的變化趨勢

疫情也許有一天會消失，但是體驗到收入渠道擴(kuò)展、成本效率改善等好處以后，相信很多企業(yè)會繼續(xù)使用SaaS服務(wù)。

10年前，我們還處在寡頭壟斷的傳統(tǒng)軟件時代。SAP與Oracle瓜分了80%的世界領(lǐng)先企業(yè)，國內(nèi)的金蝶和用友則依靠低成本控制著中小企業(yè)市場，他們都號稱提供“行業(yè)整體解決方案”，提供生產(chǎn)制造、進(jìn)銷存、CRM、財務(wù)等所有產(chǎn)品——而現(xiàn)在，即便是在一個細(xì)分的領(lǐng)域，可能也有十幾家公司同場競技。比如，僅僅是CRM領(lǐng)域，除了國際知名的Salesfore，國內(nèi)融資勢頭強(qiáng)勁的銷售易，快消品行業(yè)領(lǐng)域還有外勤365等等。

10年來，傳統(tǒng)軟件時代的玩家們在逐漸衰敗。到2020年，我們已經(jīng)很少關(guān)注SAP和Oracle，這個行業(yè)的主角們已經(jīng)變成了釘釘、企業(yè)微信、銷售易等。

那么，再過10年，主角們又將是誰？新的創(chuàng)業(yè)者還有沒有機(jī)會？在未來的10年中，SaaS行業(yè)會呈現(xiàn)什么樣的趨勢？我們?nèi)绾巫プC(jī)會？我認(rèn)為，這一切并非無跡可尋。

01新的創(chuàng)業(yè)者還有機(jī)會嗎？

企業(yè)家最關(guān)心的是盈利，創(chuàng)業(yè)公司能夠獲得融資，其本質(zhì)也是“未來有盈利的可能”。

收入是帶來利潤的最重要因素，因此企業(yè)家更愿意在銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行投資，這也是為什么最早的一批創(chuàng)業(yè)者選擇了CRM領(lǐng)域。

隨著企業(yè)的發(fā)展，收入很難持續(xù)高速增長，提升效率和降低成本變得越來越重要。因此，緊跟著CRM，其他領(lǐng)域也百花齊放。比如，在合同簽署這個“小”環(huán)節(jié)，就有法大大、上上簽、E簽寶等拿到巨額融資的創(chuàng)業(yè)公司。

在過去10年，由于看到了SaaS領(lǐng)域巨大的機(jī)會，眾多創(chuàng)業(yè)者前仆后繼，到今天，我們可以看到，從CRM、供應(yīng)鏈到HR、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)，都已經(jīng)有了眾多的玩家。

那么，現(xiàn)在還有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會嗎？

我們看到，新的信息技術(shù)在如浪潮般翻滾前進(jìn)，從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到社交互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)者的習(xí)慣不斷被重新塑造。企業(yè)也需要與時俱進(jìn)，不斷迭代自己的基礎(chǔ)設(shè)施，看看騰訊和阿里近兩年在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上的重金投入，我們就能夠知道，SaaS領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)時代，才剛剛拉開帷幕。

02客戶的需求

我親身經(jīng)歷了2000年到2010年的ERP浪潮，又親身參與了2010年到2020年的SaaS浪潮，我的切身感受是，不管工具怎么變，客戶的核心需求并沒有變。

2000年以前，各個部門自行建設(shè)的“孤島”系統(tǒng)，雖然提升了部門運(yùn)轉(zhuǎn)效率，但是卻阻礙了部門之間的信息流轉(zhuǎn)，讓高層難以在整體層面上進(jìn)行流程優(yōu)化和經(jīng)營決策。

正是在這樣的背景下，SAP和Oracle打著“行業(yè)領(lǐng)先解決方案”、“組織流程再造”的招牌，口里念叨著“上ERP找死，不上ERP等死”的咒語，拿下一個又一個大型企業(yè)的單子。

高層的焦慮是合情合理的：部門利益的最大化不代表企業(yè)利益的最大化，如果各部門都只顧建設(shè)自己的系統(tǒng)，那么誰來保障企業(yè)的利益呢？

舉個例子。

作為市場部門，可能更關(guān)注百度投放的哪些關(guān)鍵詞能夠帶來合同，以及帶來了多少金額的新合同。但在公司層面，則可能更關(guān)注客戶的“全生命周期價值”，這既包括市場部關(guān)注的新合同金額，也包括服務(wù)部門關(guān)注的續(xù)約合同金額。對市場部門來說，新簽越多約好；但是對于公司來說，如果新簽的合同不能帶來續(xù)約，那么這樣的新簽可能是無法盈利的。

回到2000年，當(dāng)各部門的系統(tǒng)建設(shè)達(dá)到一定程度，局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的矛盾越來越突出，企業(yè)高層必然希望尋找到一個站在企業(yè)層面思考的整體解決方案。這就是ERP為什么能夠大行其道的市場基礎(chǔ)。

客觀來說，不管是新冠，還是互聯(lián)網(wǎng)公司掀起的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”市場熱潮，都從外部給企業(yè)高層造成了一種壓力：如果其他企業(yè)都在擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，“那我們是不是已經(jīng)落后了”，會不會“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”。這正是2000年ERP浪潮的輪回。

03未來10年的機(jī)會和挑戰(zhàn)

未來10年，企業(yè)整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型，會形成新的市場潮流，這將是SaaS行業(yè)的巨大機(jī)會。

企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，對客戶來說意味著巨大的投入和很高的期望值，SaaS行業(yè)必須滿足客戶的三點核心訴求：

1、希望借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗

2、希望有企業(yè)整體方案，替換或整合部門級方案

3、希望能“交鑰匙”，借助外力完成方案的落地

這對SaaS公司其實是蠻大的挑戰(zhàn)。

首先，這意味著必須要有行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的案例；參與過大項目打單的銷售都知道，很多時候，客戶高層都會進(jìn)行“對標(biāo)”，即本行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)是怎么做的。因此，“行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”的案例，其實是一種稀缺資源，拿下了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，某種意義上就意味著拿下了整個行業(yè)。但是我們看到，雖然很SaaS公司宣稱行業(yè)頭部企業(yè)是他們的客戶，但是很多時候都只是一種假象：因為可能只是一個子公司、或者一個非核心部門使用了他們的產(chǎn)品。

其次，必須要有強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和強(qiáng)力的實施團(tuán)隊，能夠相對低成本的完成交付。這方面對產(chǎn)品、項目經(jīng)理都有很高的要求。一方面，如果產(chǎn)品的配置性不能滿足客戶個性化需求，交付成本就會很高，盈利會變得非常困難；另一方面，如果項目經(jīng)理能力不夠，失去方案的主導(dǎo)權(quán)，或者進(jìn)度失控，也會導(dǎo)致交付失敗。而在這兩個方面，部分SaaS公司應(yīng)該說還比較薄弱。

最后，要有足夠多的“合作廠家”，彼此可以進(jìn)行深度的集成?？孔约洪_發(fā)行業(yè)整體方案的所有產(chǎn)品，理論上可行，但實際的成本和對人才的要求太高；而與其他SaaS廠家的合作，則有利于降低成本，充分利用行業(yè)資源。不過，由于目前“部門級的需求”仍然是主流，這方面的合作還是相對少的。

以上三方面的挑戰(zhàn)，其實也是SaaS行業(yè)當(dāng)前實際面臨的問題。不過我們需要認(rèn)識到，這些挑戰(zhàn)背后的本質(zhì)，實際上是客戶對整體解決方案的呼喚。隨著部門級SaaS方案的逐步成熟，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)高層的關(guān)鍵需求，跨部門流程、公司整體流程的優(yōu)化，會逐步成為重要的市場機(jī)會。

04 如何應(yīng)對挑戰(zhàn)

在行業(yè)案例方面，SaaS公司需要積累行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的案例，而且盡量是核心部門、或者是公司級項目的案例，為此戰(zhàn)略性的虧損是可以接受的。但是，要防止貪多嚼不爛，如果客戶的先進(jìn)管理經(jīng)驗不能內(nèi)化到SaaS標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品中，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的案例就失去了意義。

在產(chǎn)品方面，要進(jìn)行合理的產(chǎn)品劃分：在基礎(chǔ)產(chǎn)品上，按不同行業(yè)、不同客戶類型（如廠家、經(jīng)銷商）、不同客戶規(guī)模、不同國家地區(qū)等，劃分成各相對獨(dú)立的產(chǎn)品。核心目標(biāo)是95%的需求都能夠通過標(biāo)準(zhǔn)功能滿足，剩余5%的需求再進(jìn)行納入迭代計劃。

目前很多公司在產(chǎn)品規(guī)劃上走了極端，有的是完全定制化，這樣的方向其實就是破壞了SaaS的顛覆性，徹底變成外包公司；有的則是一個產(chǎn)品打天下，這就會導(dǎo)致不同客戶的需求相互沖突，產(chǎn)品能力無法支撐。

在實施團(tuán)隊方面，要完善SaaS實施方法論，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和機(jī)制提高交付質(zhì)量；要建立起標(biāo)準(zhǔn)化人員培養(yǎng)機(jī)制，充分重視標(biāo)準(zhǔn)化文檔、定期培訓(xùn)的作用，降低人員培養(yǎng)的成本。只有提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低人員成本，SaaS公司才有可能實現(xiàn)規(guī)?；?。這方面我一直強(qiáng)調(diào)SaaS公司要“工具升級、人才降級”，具體思路請參考我另一篇文章《SaaS顛覆傳統(tǒng)軟件了嗎？》

在對外合作方面，CEO要建立起行業(yè)朋友圈，與其他產(chǎn)品廠家、咨詢公司探索合作共贏的機(jī)制；同時，提升產(chǎn)品的開放程度，讓自己成為“整體解決方案”的一部分。

05結(jié)語

企業(yè)只要還存在，就必須不斷進(jìn)行自我優(yōu)化。當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)，個別敏銳的部門會率先進(jìn)行嘗試，但是最終，企業(yè)會進(jìn)行整體的變革。而這，就是未來我們的機(jī)會，和需要面對的課題。

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