蒙眼狂奔，不問前程，是SaaS創(chuàng)業(yè)公司的真實(shí)寫照。CRM作為SaaS的早期賽道，雖然狂奔的年代已經(jīng)過去，很多CRM也淡出了行業(yè)的視線。但隨著各種新概念、新趨勢和新技術(shù)的助推，仍有CRM公司以各種概念入局。

那么，中國的CRM究竟是走到了窮途末路、還是即將迎來柳暗花明？

我們先給目前的CRM打個(gè)印象分，然后再說將來的事。

01 CRM該打多少分？

如果將CRM當(dāng)作一門生意來看，顯然目前的CRM是不及格的。

雖然沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，但估算CRM領(lǐng)域的投資，也有數(shù)百億人民幣之多。但看得到的結(jié)果是，整個(gè)CRM市場收入規(guī)模，每年也就在20億上下。

顯然，無論是從產(chǎn)出、還是產(chǎn)出能力來看，目前的CRM都不像是個(gè)好生意。

如果從未來的趨勢和機(jī)會看，CRM仍然值得。

這個(gè)結(jié)論是基于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品過剩的大背景。即所有企業(yè)都受困于一個(gè)境況：產(chǎn)品賣不好、賣不快，甚至賣不掉，也包括一些長尾產(chǎn)品的無限期積壓。

這個(gè)機(jī)會被解讀為企業(yè)的數(shù)字化或互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而CRM就有可能成為離轉(zhuǎn)型最近的一個(gè)抓手。近年來一些CRM公司的快速發(fā)展，無不得益于這個(gè)機(jī)會。

從這個(gè)角度看，CRM在未來大趨勢上，仍然是值得期待的。

但如果現(xiàn)在想預(yù)測CRM能走多遠(yuǎn)、打多少分，恐怕還得不出結(jié)論。籠統(tǒng)地預(yù)測CRM趨勢如何，或者給CRM打個(gè)“平均分”，這都沒什么意義。

這個(gè)問題背后的問題是：CRM并不是一個(gè)賽道，而是一個(gè)運(yùn)動場。因?yàn)槔锩孢M(jìn)行著不同的運(yùn)動項(xiàng)目，所以沒辦法對它們統(tǒng)一評判。

其實(shí)我們想知道的是：中國的CRM中，有哪些“CRM”有機(jī)會，哪些“CRM”近期沒有太大機(jī)會。

這個(gè)問題想客觀地得出結(jié)論，必須依賴兩個(gè)邏輯：一個(gè)是CRM的分類邏輯，另一個(gè)是對每類CRM的評價(jià)邏輯。

講人話，就是先把菜市場的土豆蘿卜白菜各自分堆，然后再說哪些暢銷、哪些滯銷。

我們先說CRM應(yīng)該怎樣分類。

02 你是什么CRMCRM？

終于明白垃圾分類的這句靈魂拷問，為啥這么重要。

垃圾界的分類問題已經(jīng)解決，而CRM界還沒解決分類標(biāo)準(zhǔn)問題。不信你看現(xiàn)有的CRM分類方法，真是五花八門。比如，有按業(yè)務(wù)分的、有按SFA分的、有按移動性分的、有按社交屬性分的、有按PaaS平臺分的，還有按客戶規(guī)模分的…。

因?yàn)榉诸惖哪康牟幻鳎瑢τ谡页鯟RM中的潛力業(yè)務(wù)就沒有多大幫助；因?yàn)?strong>每個(gè)分類中都有增長的，也有衰敗的。

這樣聊CRM很容易把天聊死，對客戶和用戶也是個(gè)困惑。因?yàn)槟阏f的CRM，跟我說的CRM，可能不是一個(gè)CRM。

那究竟該怎么分呢？這里使用了CRM的業(yè)務(wù)框架來幫助分類，就是下面這張圖。

你可能認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)框架不夠完善或有欠缺，但總比空談要好些，至少客戶能明白你在說什么。

CRM這個(gè)業(yè)務(wù)框架N多年前基本就是這個(gè)樣子，雖然后人又做了不同的解讀和增添，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上變化不大。這是因?yàn)閷?yīng)的生意邏輯和規(guī)則并沒有變化；而變化了的，只是做業(yè)務(wù)的方式。

CRM的業(yè)務(wù)框架，從結(jié)構(gòu)上分為四個(gè)層面。我們從下向上做簡要解析：

業(yè)務(wù)集成架構(gòu)-CRM業(yè)務(wù)需要與其它業(yè)務(wù)集成，共同支持上層業(yè)務(wù)。表面上看CRM只與營銷、銷售和服務(wù)相關(guān)，其實(shí)，需要集成的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)不止這些。

這就需要在一個(gè)層面上，集中解決相關(guān)業(yè)務(wù)的集成問題。

客戶洞察-從數(shù)據(jù)的角度深刻理解CRM業(yè)務(wù)的狀況，對發(fā)現(xiàn)、預(yù)測、運(yùn)營和決策提供行動支持。

客戶生命周期管理流程-這個(gè)端到端的業(yè)務(wù)流程，是CRM系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，它包含了三個(gè)部分：

CTL（從潛在客戶到線索）-Customerto Leads

LTC（從線索到回款）-Leadsto Cash

RTR（從請求到響應(yīng)）-Requestto Response

客戶交互管理-通過更多交互方式，使CRM所有業(yè)務(wù)界面，都能與客戶形成互動。

SaaS出現(xiàn)之前，CRM是沒有分類的。因?yàn)橐患夜揪桶阉袑用娴臉I(yè)務(wù)，全部做在一個(gè)CRM系統(tǒng)中，沒其它公司什么事。

SaaS的出現(xiàn)才給CRM創(chuàng)業(yè)公司提供了機(jī)會。目前市面上各種CRM產(chǎn)品，大都能在這個(gè)業(yè)務(wù)框架內(nèi)找到自己的位置。

如果是按垂直劃分，又可分為行業(yè)的CRM，如：外貿(mào)CRM、地產(chǎn)CRM、電商CRM等。

為什么費(fèi)盡周折討論CRM業(yè)務(wù)框架呢？因?yàn)?strong>它對CRM分類，具有非常重要的商業(yè)意義。

首先，通過洞悉CRM某個(gè)業(yè)務(wù)層面的熱度，可以推斷對應(yīng)的CRM產(chǎn)品的機(jī)會。比如當(dāng)下大火的直播帶貨，首先判斷是CRM的客戶交互業(yè)務(wù)，將成為熱點(diǎn)業(yè)務(wù)。因?yàn)榻鉀Q產(chǎn)品過剩，最直接手段都處于這個(gè)業(yè)務(wù)層面。

其次，幫助搞清楚自己產(chǎn)品的業(yè)務(wù)立基點(diǎn)在哪里。也就是說，同為CRM，你的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)在哪里。位于某個(gè)業(yè)務(wù)層面產(chǎn)品，并不意味著業(yè)務(wù)范圍只限于這個(gè)層面，只是說產(chǎn)品的業(yè)務(wù)根基所在。對比Salesforce和Hubspot的業(yè)務(wù)定位，會發(fā)現(xiàn)各自的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)完全不同。

做了這么多的鋪墊，終于可以對分類后的CRM進(jìn)行評價(jià)和分析了。

03 你的CRMCRM能走多遠(yuǎn)？

直接對某個(gè)CRM產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)評價(jià)，從而說明其未來的增長趨勢，這種傳統(tǒng)方式缺少邏輯上的可信性。

所以，這里不會直接評價(jià)產(chǎn)品，而是通過洞悉CRM的某個(gè)業(yè)務(wù)層面的活躍性，來評價(jià)其對應(yīng)的CRM產(chǎn)品的商業(yè)機(jī)會。

在CRM的一個(gè)業(yè)務(wù)層內(nèi)，同樣也需要評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這里使用麥肯錫的3C模型，如圖所示。

客戶交互層面的CRM產(chǎn)品

這類CRM產(chǎn)品，能為各種業(yè)務(wù)提供客戶交互，具有通道類型多樣化、離客戶最近，甚至直接交易的特點(diǎn)，比如基于抖音、微信、在線客服的交互。

從客戶維度看，這類CRM抓住了當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)的強(qiáng)需求。也就是說，所有企業(yè)都處于一個(gè)產(chǎn)品過剩的時(shí)代，企業(yè)會想盡一切辦法營銷，離客戶最近的CRM產(chǎn)品最值得一試。所以，各類企業(yè)對這類CRM產(chǎn)品，會有止疼藥般的需求。

從競爭維度看，這類產(chǎn)品依賴于流量的爭奪，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)門檻也不高。競爭不但會日趨激烈，而且也容易被互聯(lián)網(wǎng)巨頭覆蓋。

從公司能力維度看，最重要能力是渠道代理商網(wǎng)絡(luò)；次要能力是將運(yùn)營模式從單次購買服務(wù)轉(zhuǎn)化為SaaS訂閱業(yè)務(wù)。

這類CRM產(chǎn)品，可能在短期內(nèi)走紅。

客戶生命周期流程層面的CRM

實(shí)際上，除了CRM平臺廠商外，很少有支持全業(yè)務(wù)流程的CRM產(chǎn)品。大部分CRM只是做了業(yè)務(wù)流程中的必要部分，如CTL、SFA、銷售漏斗等。

從客戶維度看，這類產(chǎn)品適用于各行業(yè)的中小企業(yè)，滿足企業(yè)對CRM工具的需求，也是事實(shí)上的CRM普及者。

從競爭維度看，這類產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)是競爭的主要方式。雖然競爭激烈，但因其通用性特點(diǎn)，市場需求量也相對較大。

從公司能力維度看，最重要能力是渠道代理商網(wǎng)絡(luò)的覆蓋；次要能力是對終端用戶的掌控和服務(wù)，以維持基本續(xù)費(fèi)率。當(dāng)然，如果不在乎續(xù)費(fèi)而當(dāng)作軟件分銷做，短期內(nèi)也不會有太大問題。

在未來較長時(shí)期內(nèi)，這類產(chǎn)品會作為主流CRM存在。

客戶洞察層面的CRM

這個(gè)層面的CRM產(chǎn)品，主要是一些數(shù)據(jù)服務(wù)方案。

從客戶維度看，其客戶主要是需要根據(jù)數(shù)據(jù)分析支持營銷、運(yùn)營和服務(wù)的大型企業(yè)，比如金融、保險(xiǎn)、運(yùn)營商、電商等。

雖然各行業(yè)都在討論數(shù)據(jù)的價(jià)值，實(shí)際上，真正有數(shù)據(jù)剛需的企業(yè)目前并不多。所以真正的客戶群體，主要是電商、市場、媒體、SaaS公司等少數(shù)行業(yè)。

相應(yīng)地，這類CRM的競爭相對并不激烈。

從公司能力維度看，由于高度個(gè)性化的數(shù)據(jù)模型和不同數(shù)據(jù)源問題，這類CRM產(chǎn)品做不到suite化，要求公司有數(shù)據(jù)技術(shù)能力和方案能力。

如何將數(shù)據(jù)服務(wù)的收入模式做成SaaS的訂閱服務(wù)，也是較大挑戰(zhàn)。

隨著企業(yè)對數(shù)據(jù)資產(chǎn)的重視，數(shù)據(jù)公司的生意會有。但更大可能是短期內(nèi)，數(shù)據(jù)服務(wù)還是一個(gè)相對小眾化的專業(yè)服務(wù)。

全業(yè)務(wù)平臺層面CRM

實(shí)際上，很少有單獨(dú)的CRM平臺廠商存在，而是以平臺支持CRM全業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)系統(tǒng)配置方案。

從客戶維度看，相比其它CRM類別，平臺型CRM在國內(nèi)企業(yè)中的需求占比就小得多。通常只有中大型企業(yè)，對流程才有依賴和規(guī)范化管理的需求，若想大小通吃并不現(xiàn)實(shí)。

從競爭維度看，國內(nèi)有能力做支持CRM全業(yè)務(wù)平臺的廠商為數(shù)不多；但競爭對手除了國內(nèi)平臺廠商外，還包括國外軟件巨頭。

從公司能力維度看，平臺型CRM對廠商的全業(yè)務(wù)支持能力的要求極高。包括咨詢、方案銷售、實(shí)施交付和支持服務(wù)能力等。

所以，國內(nèi)全業(yè)務(wù)平臺型CRM能走多遠(yuǎn)，除了競爭環(huán)境外，還取決于自身的專業(yè)能力。這需要長期的積累，并非是靠砸錢短期就能有的。

垂直領(lǐng)域的行業(yè)化CRM

雖然行業(yè)化CRM的競爭并不激烈，但其客戶對象也只限于特定行業(yè)的客戶，這就限制了未來的成長空間。

小結(jié)

1. 當(dāng)今世界處于供過于求的時(shí)代，所有企業(yè)都面臨產(chǎn)品過剩的問題；而CRM是幫助企業(yè)走出這一困局的重要技術(shù)手段。從這個(gè)角度看，中國的CRM一定會迎來柳暗花明。

2. 企業(yè)解決問題的重要性和次序，決定了CRM需求的強(qiáng)度和迫切性。止疼藥類的CRM當(dāng)前機(jī)會最大，維生素和保健品類的CRM，只能寄希望于長尾的機(jī)會。

3. 業(yè)務(wù)占位正確的CRM，未必一定會成功，最終還是戰(zhàn)略決定了公司能走多遠(yuǎn)。而占位錯誤的產(chǎn)品和缺乏明確戰(zhàn)略的公司，一開始就走在窮途末路上。

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封面圖片引用自圖蟲網(wǎng)（臺基廠打敗烏鴉 ）

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