調(diào)皮的話：

我們在2019年8月份，曾邀請社區(qū)團(tuán)購專家連杰先生做過一個分享，主題是：社區(qū)團(tuán)購是一個比電商更大的市場，經(jīng)歷此次疫情，相信各位對這個話題有了更深刻的體會。社區(qū)團(tuán)購成了疫情期間最得力的業(yè)態(tài)之一。

不過，社區(qū)團(tuán)購的誤區(qū)還很多很多，特殊時期的發(fā)展壯大，也可能掩蓋了這個業(yè)態(tài)的弊端，在即將恢復(fù)正常生活的時候，社區(qū)團(tuán)購如何才能少走彎路呢？今天這篇文章就是連杰老師的又一力作，社區(qū)團(tuán)購要向拼多多學(xué)習(xí)？要向電商學(xué)習(xí)？要功能越多越好？

NO!NO!NO!

來好好看看吧，你們是否已掉入坑里？

作者 | 連杰

開展社區(qū)團(tuán)購的過程中，遇到問題是非常正常的。分析問題、解決問題，持續(xù)的改進(jìn)業(yè)務(wù)才是王道。

本書所講的商品、交付、流量三要素的分析方法，是分析問題的一個基本框架。具體使用的時候，首先要注意用聯(lián)系的眼光看問題：

這三個要素是互相聯(lián)系的一個整體，出了問題也要避免頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳；同時也要注意用發(fā)展的眼光看問題，不同發(fā)展階段，業(yè)務(wù)的主要矛盾是不同的，要識別自己所處階段的主要矛盾，集中力量在關(guān)鍵點上突破。

就常見的問題和分析方法，下面舉一些例子。

01不要以為是流量不夠！

很多商家簡單的把自己的銷售不行歸結(jié)為缺流量，覺得流量大了一切就都沒有問題了。但是筆者遇到的抱怨自己流量少的案例，經(jīng)過分析后，都不是流量的問題。

出單率=單日訂單量/群內(nèi)粉絲總量。這個指標(biāo)低于10%時，即使粉絲增加了，訂單量也不會成正比的增加。這個指標(biāo)超過10%之后，流量會有一定的自然增長，商家主動擴粉也會比較容易。

出單率的背后其實是商品，商品結(jié)構(gòu)好、價格實惠，出單率自然高。商品結(jié)構(gòu)好，主要是采購部門要解決的問題；價格實惠則需要采購部門采的便宜、配送部門配送成本低。

連鎖便利店往往在商品結(jié)構(gòu)上出問題，因為他們的采購人員了解即時品，不了解計劃品。所以就要補充超市的采購能力。除了能力外，還有工作積極性的問題，如果采購是兼職為線上服務(wù)，就一定要能拿到線上銷售額一個比例的傭金。

大量圈粉，其實是大量使用顧客的時間，顧客的時間是一個社會資源，商家把這個社會資源占用了，能不能產(chǎn)生足夠的社會價值，是要認(rèn)真考慮的。如果價值創(chuàng)造不夠，就是透支自己的信譽。

02資源大量閑置

有的門店待提貨物把走道都堆滿了，有的門店空著；有的群一天出上百單，有的群一周出幾單。這主要是管理的問題。

（1）提貨職能和銷售職能要分開，有的門店做不了銷售，但是可以給周邊的顧客提供提貨點服務(wù)，這樣的門店只做提貨點就好。

（2）團(tuán)長要優(yōu)勝劣汰。把運營能力不好的團(tuán)長淘汰掉，把群交給運營能力強的團(tuán)長。

03別把傭金給錯了人！

顧客長時間不去提貨，造成提貨點商品積壓；或者輕易退單，造成商家損失。

雖然這些商品賣出去了，商品積壓在提貨點放壞了，顧客要求退貨，也會造成損失。況且還會產(chǎn)生空間占用和管理成本。造成顧客不提貨的原因主要有兩個：

（1）提貨管理費沒有給對。

不給不行：有的商家不給提貨費，提貨點的人就不操心，就不會給顧客打電話催。

給早了不行：有的商家不管顧客有沒有提貨，直接就把提貨費給了，提貨點的人也不會上心催顧客。

給錯人了也不行：有的門店比較大，店長管不了這么細(xì)，提貨費給了店長，店長也操不過來心。一定要給到提貨現(xiàn)場負(fù)責(zé)人的手上。

社區(qū)團(tuán)購的核心優(yōu)勢是商品在門店停留的時間短，如果這個環(huán)節(jié)管不好，把這個時間又拉長了，就不賺錢了。

（2）顧客教育不夠，商家沒有把這個場景的特征跟顧客說透。

在社區(qū)團(tuán)購場景下，顧客的利益是價格低。為什么能做到價格低，是因為顧客把錢先給了商家，商家根據(jù)顧客的委托去為顧客做專門的采購。

這個跟門店生意的邏輯是不同的，門店的貨沒有具體的指向，誰買算誰的。門店的貨，顧客退了，可以放在門店繼續(xù)賣。線上的貨，顧客退了，很難在線下賣出。把這個理兒跟顧客講清楚，就能有效減少積壓和退貨。

建議文案：

為了給顧客提供新鮮、低價的商品，本群所售品均為在顧客預(yù)訂后向基地現(xiàn)采。顧客預(yù)定后，除非因商品質(zhì)量問題，原則上不接受退貨申請。下單前，請大家謹(jǐn)慎決策。另請大家按時提貨并檢查商品，以免錯過售后受理時間。

這個文案在新人入群的時候要發(fā)、開團(tuán)之前要發(fā)、截團(tuán)之后也要發(fā)。群里的顧客都接受這個道理了，就會自覺維護(hù)。

04長沙派在虧錢，山東派在盈利

有很多商家學(xué)習(xí)團(tuán)購公司的做法，給團(tuán)長分10%。但是快銷品一般毛利都不高，能夠支持在促銷端分10%的商品很少。所以在開始擴張商品后，選品就越來越困難。這是一個在流量運營上考慮不足，造成商品組織困難的常見問題。配送成本太高，也一樣會增加商品組織的難度。

我們可以簡單的把國內(nèi)做社區(qū)團(tuán)購的連鎖店分成兩個流派，一派是向湖南的社區(qū)團(tuán)購公司學(xué)習(xí)的，他們的特征是團(tuán)長兼職提貨點功能，分傭10%；一派是向山東的愛客多學(xué)習(xí)的，團(tuán)長和提貨職能分開，團(tuán)長分傭3%左右?！昂吓伞被驹谔潛p；“山東派”基本在盈利。

05超市和便利店稟賦不同，遇到的問題也有所不同

做好社區(qū)團(tuán)購需要具備三大基礎(chǔ)設(shè)施，一軟兩硬。一軟指的是短計劃品商品結(jié)構(gòu)。兩硬指的是分揀倉、提貨點網(wǎng)絡(luò)。

（1）短計劃商品結(jié)構(gòu)是便利店的短板。便利店往往不了解計劃品商品結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致把一些即時品、或者當(dāng)?shù)乩习傩詹挥玫挠媱澠贩诺骄€上賣，產(chǎn)生不了銷量。招聘一些有超市采購經(jīng)驗的人有助于補齊短板。

超市是比較了解短計劃消費品的商品結(jié)構(gòu)的，只需要改變一下采購流程，把先采后賣變成先賣后采，把賣現(xiàn)貨變成賣期貨就好。

（2）分揀倉。想實現(xiàn)大規(guī)模的商品次日交付的目標(biāo)，必須有分揀倉的支持。這個倉不能是服務(wù)于零單的前置倉，而是服務(wù)于批量提貨點的城市倉，類似于便利店的總倉。

這是連鎖便利店的優(yōu)勢，倉—提貨點的分揀配送過程與便利店的總倉—門店的過程是類似的，連鎖便利店有現(xiàn)成的資源和管理模式。只需要根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展擴大即可。

而超市往往采用前店后倉的模式，并沒有自己的大規(guī)模的分揀倉。而且配送高度依賴供貨商，管理這塊業(yè)務(wù)的經(jīng)驗也比較缺乏。起步的時候，商品少，可以先湊乎，但是一定要有規(guī)劃。

（3）提貨點網(wǎng)絡(luò)。

連鎖便利店在城市里的分布有密度、離顧客近，本身就是天然的、優(yōu)質(zhì)的提貨點網(wǎng)絡(luò)。但是便利店空間小，騰不出做提貨點的地方，是其困難之處。起步的時候，湊乎著先上。等到線上單量超過線下單量的20%左右后，就可以考慮把線下動銷不好的商品撤下，騰出地方作提貨點。

超市空間比較大，客服中心就可以做提貨點。但是超市離顧客的距離往往比較遠(yuǎn)，顧客不愿意去。起步的時候，可以先立足把離店比較近的顧客服務(wù)好。假設(shè)一個超市服務(wù)十個社區(qū)，至少有一兩個社區(qū)居民是離店比較近的。先把這一兩個社區(qū)的居民服務(wù)好，業(yè)務(wù)流程理順了，再去其他社區(qū)通過異業(yè)合作的方式建提貨點。

06學(xué)習(xí)拼多多等大平臺玩法，是錯誤的

不管是流量的問題、交付的問題、商品結(jié)構(gòu)的問題，最終都要落實到管理上才能解決，而管理思想也是眾多問題的根源。

首先，國內(nèi)能夠準(zhǔn)確的把握社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)特點的零售老板很少；而線下業(yè)務(wù)管理流程縝密，也沒有給創(chuàng)新業(yè)務(wù)留出足夠空間。

社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)想做好，有三個流程是要動的：一個是采購流程，線下是先采后賣，線上是先賣后采；第二是財務(wù)流程，對供貨商，線下是賬期結(jié)款，線上是現(xiàn)采現(xiàn)結(jié)。第三是配送流程，線上要做到城市倉—提貨點的日配，線下基本做不到。沒有老板的推動，這三個流程很難調(diào)整到位。作者寫本書的主要目標(biāo)就是幫助零售老板認(rèn)清這個事情。

目前國內(nèi)看，這個業(yè)務(wù)開展比較好的都是處在三四線城市的連鎖店。主要原因是他們的老板能夠花時間研究業(yè)務(wù)、理順管理。而一二線城市的連鎖店體量很大，決策者被影響的難度就很大。

其次、管理軟件是管理思想的載體。成熟的IT系統(tǒng)能夠幫助決策者厘清業(yè)務(wù)思路，而不成熟的IT系統(tǒng)則會把商家的業(yè)務(wù)思路帶偏。常見問題有以下三類：

（1）自己開發(fā)。在沒有形成可行的業(yè)務(wù)思路前，主導(dǎo)開發(fā)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，開發(fā)難度大，經(jīng)常伴隨著大量的需求變更，造成難產(chǎn)或者產(chǎn)出四不像的東西。目前國內(nèi)自主開發(fā)社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連鎖店，鮮有把這個業(yè)務(wù)做起來的。

（2）盲目跟線下系統(tǒng)做打通。筆者前文曾說過不要盲目追求線上線下一體化。社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)和線下零售業(yè)務(wù)差異巨大，無法用一個系統(tǒng)管好。把社區(qū)團(tuán)購系統(tǒng)完全跟線下ERP打通其實就是強行把線上業(yè)務(wù)削足適履的塞到線下業(yè)務(wù)的管理體系里。要求線上數(shù)據(jù)和線下全面打通的商家，這個業(yè)務(wù)的進(jìn)展也普遍不好。

（3）盲目使用“功能齊備”的軟件。做社區(qū)團(tuán)購用到的功能并不多，但是深度比較深。目前很多軟件公司為了迎合不了解這個場景的商家盲目求多的心態(tài)，加了很多華而不實的功能，如分銷裂變、顧客發(fā)起拼團(tuán)、復(fù)雜的營銷功能等，在關(guān)鍵功能上做的反而淺薄。使用這樣的系統(tǒng)，商家很容易把注意力放在那些表面文章上，導(dǎo)致在打基礎(chǔ)上花的時間不夠。簡言之就是跑偏。

再次、常見的跑偏姿勢。

做社區(qū)團(tuán)購，要把精力集中到練基本功上，把短計劃商品結(jié)構(gòu)和低成本交付體系搞起來?；ㄈC腿的事情，不僅浪費顧客的時間，也浪費商家的時間。如下：

（1）裂變：就是以多級分傭等形式給顧客利益，讓顧客快速發(fā)展顧客的做法。社區(qū)團(tuán)購能做的商品貨值低，顧客不值得多花時間。盲目學(xué)習(xí)拼多多，讓顧客發(fā)起拼團(tuán)，成功后才能購買，也是一樣的道理，都走不通。

（2）直播：火一把容易，長期不劃算。貨值低，毛利低，付不起直播費用。平臺上的主播大概要20%，對于社區(qū)團(tuán)購主要銷售的快消品來說，支付不起。如果商家自己養(yǎng)主播，更承擔(dān)不起。長期會發(fā)現(xiàn)，在直播上的投入不劃算。特殊場景下，如果店慶或者造節(jié)，偶爾搞一下可以。

（3）復(fù)雜的營銷活動：社區(qū)團(tuán)購的核心優(yōu)勢是低價賣好貨。各種復(fù)雜的積分換算、各種會員權(quán)益、各種簽到之類的玩法，商家在這些方面花費的資源投入到商品上，把價格再便宜一兩個點，效果要好的多。

在營銷這塊，社區(qū)團(tuán)購要向超市學(xué)習(xí)，而不是向拼多多學(xué)習(xí)。我們之前說過社區(qū)團(tuán)購其實是“線上超市”，做的都是短計劃消費品，顧客在購買這類商品時的心理是一樣的，所以超市常用的、已經(jīng)被證明有效一些基本方法是可以參考的，比如店慶優(yōu)惠、臨期商品打折、儲值卡等。這塊不要創(chuàng)新，更不要跟電商平臺的風(fēng)。

（4）同時搞批發(fā)：批發(fā)業(yè)務(wù)一定是服務(wù)于線下店做線下零售的，線上賣的產(chǎn)品和線下不一樣，背后的管理體系也不一樣。這個兩個業(yè)務(wù)要分開走。有的平臺刻意把這兩個業(yè)務(wù)放在一起，多是為了追求數(shù)據(jù)去融資，我們不能被他們誤導(dǎo)。

07持續(xù)改進(jìn)的耐心

用好這套方法的核心是商家要有持續(xù)改進(jìn)的耐心！這一點再強調(diào)也不為過。

目前國內(nèi)已經(jīng)有很多家連鎖零售企業(yè)把社區(qū)團(tuán)購做成了持續(xù)運營、盈利良好的業(yè)務(wù)。這個方向是沒有問題的。我們需要堅定信念，持續(xù)努力去改進(jìn)，去適應(yīng)這個方向。

筆者見過很多連鎖店抱著機會主義的態(tài)度去做這個業(yè)務(wù)，心里想的是我就試一把，行我就繼續(xù)玩，不行我就撤。有這個思想的基本都沒有做起來。

而做起來的連鎖店，過幾個月總是會有階段性的改進(jìn)。有的建立了專門的分揀倉，在確保次日交付的同時把物流成本降低了幾個點；有的從每周兩團(tuán)變成了每周四團(tuán)；有的設(shè)置了專門的本地生活采購崗位，把本地生活分銷商品豐富度做起來了；有的引入了專門的線上運營團(tuán)隊……

連鎖店剛上線火一把是比較容易的，但整體來看，大部分的連鎖店要用半年到一年的時間才能把這個業(yè)務(wù)理順，中間要經(jīng)歷兩到三個瓶頸期。唯有耐心、認(rèn)真的分析問題、靜下心來打好基礎(chǔ)，才能取得最終的勝利。

08認(rèn)知升級：為什么做零售補貼用戶意義不大？

以低于企業(yè)成本的價格給用戶提供商品或者服務(wù)，就是補貼用戶。補貼用戶的目標(biāo)是增加業(yè)務(wù)價值。

業(yè)務(wù)價值=用戶價值—企業(yè)成本

靜態(tài)的看，直接補貼用戶，用戶價值增加了，企業(yè)成本也增加了，所以業(yè)務(wù)價值并沒有變化。

動態(tài)的看，補貼用戶必然會帶來用戶數(shù)量的增加，這就有可能影響到業(yè)務(wù)價值。

一、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。有些產(chǎn)品使用的用戶越多，用戶得到的價值就越大。典型的就是移動電話，一個新入網(wǎng)的用戶，所有的老用戶聯(lián)系這個新用戶都方便了。移動通訊服務(wù)商的入網(wǎng)補貼政策往往奏效的原因就在這里。

二、產(chǎn)品改進(jìn)。產(chǎn)品用的人越多，企業(yè)收到的反饋越多，就越容易把產(chǎn)品改善的更好。由于信息類的產(chǎn)品改進(jìn)比實物類的產(chǎn)品改進(jìn)容易的多，所以這一點在通用軟件產(chǎn)品上體現(xiàn)非常充分。所以大部分的線上軟件服務(wù)在早期都采用了低價甚至免費的策略。

以微信為代表的社交APP同時受益于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和產(chǎn)品改進(jìn)，所以往往采用更激進(jìn)的補貼政策，效果也更好。

三、規(guī)模效應(yīng)。一般來說，用戶規(guī)模越大，服務(wù)一個用戶的成本越低。換言之，用戶規(guī)模的增長會帶來商家成本的下降。但是，補貼用戶帶來的用戶規(guī)模增長帶來的成本下降，一定會小于補貼用戶的支出。舉個例子：假設(shè)一個刷子，終端零售價8塊。零售商一次拿1000把是5塊，一次拿100把是6塊。那些原來賣100把的零售商，如果補貼一塊就能賣到超過1000把的話，就會留下套利空間，把廠家的價格體系打亂。

所以說單純的規(guī)模效應(yīng)，不足以支持用戶補貼策略。很多商家計劃先用補貼把用戶規(guī)模做起來，再找更源頭的供應(yīng)商便宜拿貨，這條路子是走不通的。

零售企業(yè)補貼用戶既沾不上網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也沾不上產(chǎn)品改進(jìn)，單獨的規(guī)模效應(yīng)又不夠。所以筆者認(rèn)為零售企業(yè)補貼用戶不會增加業(yè)務(wù)價值，這也是零售企業(yè)補貼用戶策略失敗的主要原因。

社區(qū)團(tuán)購搞用戶補貼，主要是三個動因：

（1）盲目的流量崇拜，認(rèn)為自己有了流量就什么都有了。

（2）盲目的向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，筆者前文說過，社區(qū)團(tuán)購要向超市學(xué)營銷方法，而不是跟互聯(lián)網(wǎng)平臺學(xué)。

（3）非理性競爭。用戶一定時間內(nèi)的購買力是確定的，所以補貼用戶一定能在短期內(nèi)搶占對手的份額。但是從長期看，比拼的還是業(yè)務(wù)價值。所以依靠補貼形成低價不是可持續(xù)的策略。

這三個錯誤傾向要自覺抵制。

（文章來源：訂單兔B2B，作者：連杰，文章僅代表作者觀點）

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