原標(biāo)題：直營落伍的申通年報背后：頹勢依舊？

近日，申通快遞公布了2019財年年報。財報顯示2019年其總收入為230.67億元，同比上漲35.58%。其中利潤14.1億元，較2018年同期20.5億元減少31.27%。業(yè)務(wù)量73.71億件，同比增長44.19%，超出行業(yè)平均增速18.89%。總體來看，這份財報算是中規(guī)中矩。

2014年，申通還是“通達(dá)系”里面絕對的“快遞一哥”，但時至今日，申通在國內(nèi)快遞界的表現(xiàn)卻只能說是比上不足比下有余?？傮w來看，其在“通達(dá)系”里面排名倒數(shù)，這是申通最真實的寫照，變革自然是應(yīng)有之義。

近幾年來，申通高層發(fā)起“重回前三”的階段目標(biāo)，不斷引入外部資源，投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加大技術(shù)研發(fā)投入，大干一場的姿態(tài)十分醒目。2019年與阿里達(dá)成的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，進(jìn)一步促成這個曾經(jīng)的快遞“一哥”與阿里的綁定關(guān)系，逐步展開資本層面上的資源調(diào)配，申通也確實有了一定增長。

然而，阿里控股半年之后，申通的表現(xiàn)卻依舊難稱驚艷，現(xiàn)在的狀態(tài)依舊不算好。

失掉大哥頭銜背后：直營落伍

申通快遞曾是行業(yè)里面的“帶頭大哥”，穩(wěn)坐頭把交椅十多年，直至2014年。2014年之前，其無論在市占率、營收還是凈利潤等多方面，表現(xiàn)均領(lǐng)先于行業(yè)，但形勢很快逆轉(zhuǎn)。

2015年至2017年，國內(nèi)快遞業(yè)迎來了爆發(fā)式增長，很多公司的營收和利潤都有了大幅增長，申通卻在這個階段落后了。相關(guān)資料顯示，這個階段，申通的毛利率增長不及中通，營收增長不及圓通，在總的業(yè)務(wù)量上也先后被兩家超越，隨后又漸漸為韻達(dá)、百世等超越。顯而易見，申通掉隊了。

為何掉隊呢？種種跡象指向了由申通“首創(chuàng)”的“加盟制”。申通依靠其早年創(chuàng)立的“加盟制”，迅速從區(qū)域快遞服務(wù)商走向全國服務(wù)商。由于該制度的諸多優(yōu)點(diǎn)，后來被各快遞公司效仿，后來的韻達(dá)、中通、圓通等紛紛采用了這種方式。

所不同的是，中通、圓通等快遞公司對加盟制進(jìn)行了升級。比如，中通以加盟商入股的形式，完成了中通對大中轉(zhuǎn)中心的“直營化”改造。直營化改造之后，極大地便利了總部對快遞服務(wù)的控制力，提升了物流時效，在直營化的中通等公司面前，仍舊采取加盟制的申通弊端叢生。

首先，申通加盟制之下，對代理商管理松散，客戶服務(wù)跟不上用戶要求。申通因為直營程度低、對代理商約束不足等弱點(diǎn)，導(dǎo)致配送質(zhì)量差、送貨周期長等等問題頻現(xiàn)，因而頻繁遭遇投訴，客戶服務(wù)嚴(yán)重掉隊之后業(yè)績隨之下滑。

其次，申通盡管意識到了其直營化“滯后”的現(xiàn)狀，但是推進(jìn)“直營化”速度依舊太慢。2015年申通就展開了直營化改造，但直到2018年其直營改造才宣告一段落，改造過程經(jīng)歷了長達(dá)四年的時間，這就給對手創(chuàng)造了趕超的機(jī)會。

實際上，申通直營化滯后很重要的原因，在于其營運(yùn)資金不足，面對直營改造需要的大量資金申通只能是有心無力。不過，這一狀況隨著申通上市得到了改善。

借殼上市直營提速，卻依舊落后

相關(guān)資料顯示，2015年申通營運(yùn)資本（流動資產(chǎn)減流動負(fù)債）為負(fù)4.2億，相當(dāng)于全年營收成本的6.5%。而申通失去“第一”的位置，轉(zhuǎn)折點(diǎn)也出現(xiàn)在2015年。

2015年申通的市場份額直接跌至12.4%，而一年之前其市場份額還高達(dá)16.8%，單年度市場份額下跌4.4個百分點(diǎn)，可見當(dāng)時其面臨的問題之嚴(yán)重。

此后，其市場份額更是一路下滑。數(shù)據(jù)顯示，申通在中國快遞行業(yè)的市場份額從2014年的16.8%下降到2017年的9.7%。申通的市場地位，更是從第一跌至倒數(shù)第二。

2016年末，申通借殼A股“艾迪西”上市，打開了上市渠道，申通募集資金方便了很多，這為申通接下來的直營化改造奠定了基礎(chǔ)。

有了資金，申通在2017年正式啟動轉(zhuǎn)型，重金收購集團(tuán)旗下轉(zhuǎn)運(yùn)中心向直營化邁進(jìn)，并陸續(xù)推進(jìn)了末端滲透、服務(wù)質(zhì)量提升等策略。

借殼成功后，申通陸續(xù)投資60多億在洛陽、福州、合肥、寧波、哈爾濱等25個城市建立中轉(zhuǎn)場地改擴(kuò)建，并新建了溫州、西安、中山等十幾個轉(zhuǎn)運(yùn)中心。2018年伊始，申通更是以重金收購多個主要城市的中轉(zhuǎn)資產(chǎn)，如4.13億收購北京、武漢等轉(zhuǎn)運(yùn)中心，3.5億、2.4億收購廣州及深圳中心。截至2018年末自營中轉(zhuǎn)中心達(dá)60個，自營率88.2%。

在重重努力之下，2018年下半年，申通經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)，營收增速和業(yè)務(wù)量有了明顯增長。與此同時，其年報也表明，大手筆投入下集團(tuán)的營業(yè)成本在節(jié)節(jié)攀升，成本增速高于收入增速。而申通快遞之前也在通過發(fā)行債券、超短期融資券等方式進(jìn)行募資。

于申通而言，這次直營化改造似乎成了把“雙刃劍”。一方面業(yè)務(wù)確有提升，另一方面成本再次攀升，這顯然出其意料之外。抬頭四顧，各主要的物流企業(yè)都開始在末端物流和其他物流環(huán)節(jié)加大技術(shù)研發(fā)投入、降低成本，發(fā)展一日千里，申通卻在原地踏步。

申通“一頓操作猛如虎”，結(jié)果卻依舊不如人意，2018年申通依舊在快遞同行中墊底。顯然，申通跟其他幾家相差的絕不僅僅是直營改造落后的問題。

實際上，物流企業(yè)正在經(jīng)歷新一輪的變革。如今物流企業(yè)拼的不只是運(yùn)營效率和基礎(chǔ)設(shè)施，還要拼技術(shù)。對于又缺錢還缺技術(shù)的申通而言，與有錢又有技術(shù)的阿里合作無疑成了最佳選擇。而事實上，“通達(dá)系”與阿里展開合作早已經(jīng)成了行業(yè)慣例。

頹勢依舊

2015年6月，阿里攜旗下云鋒基金，投資圓通，持有其11%的股份。2016年10月，圓通上市，這個比例進(jìn)一步上升到了17%，阿里已經(jīng)成為圓通第二大股東。

2018年5月，阿里系向中通投資13.8億美金，持有其10%的股份，成為中通第三大股東。此外，阿里還先后參與百世六輪融資，持有其接近28%的股份，成為百世第一大股東。在巨額資本扶持之下，各家紛紛大舉擴(kuò)張，均跑到了申通的前面，而申通在上市后面臨的挑戰(zhàn)顯然并沒有減少。

申通上市之后，中通、圓通等快遞公司也紛紛上市，各家都拓寬了自己的募資渠道。這樣一來，申通與已經(jīng)深度綁定阿里的其他“通達(dá)系”公司相比，依舊顯得力不從心。而快遞業(yè)的變革在加速，“單飛”的申通，顯然已不足以應(yīng)對當(dāng)下的挑戰(zhàn)。

這時候，拋棄單打獨(dú)斗的策略，選擇與阿里結(jié)盟，無疑是最好的出路。2019年3月，阿里斥資46.5億拿下申通14.6%的股份，成為申通第二大股東。至此，申通與阿里結(jié)盟完成。

結(jié)盟之后，申通新任總裁陳向陽在2019年5月，定下“日單量5000萬，行業(yè)排名前三”的目標(biāo)，至2019年6月，申通完成了5.97億業(yè)務(wù)量，實現(xiàn)了同比增長47.5%，增速領(lǐng)先同行，成效顯著。

不過，2019年申通的行業(yè)排名依舊為行業(yè)墊底，依舊排在虧損連連的百世匯通之后。很明顯，盡管與阿里聯(lián)姻，幫助申通扭轉(zhuǎn)了增長乏力的問題，但是長期以來的落后局面，并不能夠在短期之內(nèi)得到改變。

申通反倒因為“一步慢步步慢”，在與其他幾家阿里系的企業(yè)競爭中，依舊處于劣勢地位。

寫到最后

于申通而言，行業(yè)前三的目標(biāo)雖說比較務(wù)實，但要真正實現(xiàn)起來恐怕也不容易。畢竟在業(yè)務(wù)量上韻達(dá)、圓通、百世等均遙遙領(lǐng)先于申通，在盈利能力上中通盈利能力表現(xiàn)出眾，在阿里技術(shù)加持之下，“通達(dá)系”同臺競技，申通要想勝出，就需要花更多的時間和精力。

隨著順豐、京東等強(qiáng)勢對手紛紛切入電商件，國內(nèi)物流領(lǐng)域，免不了又會掀起一番新的“血雨腥風(fēng)”。鑒于其他各家快遞公司的實力，在外部沖擊之下，或許最容易受傷的更可能是申通。由此可見，申通想要重回前三，依舊道阻且長。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110

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