原標(biāo)題：蘋果憑什么能成為生態(tài)圈的跨界明星？

過去三十年，電子科技產(chǎn)業(yè)鏈都存在著一個潛在的規(guī)律：巨頭難轉(zhuǎn)身定律，大概意思是，一旦企業(yè)在某個領(lǐng)域做到極致，他們就很難在其他領(lǐng)域取得輝煌。比如微軟在電腦桌面市場具有絕對的統(tǒng)治力，但他們在移動互聯(lián)網(wǎng)始終艱難度日，微軟推出的Window Phone，始終沒能在蘋果、谷歌的手中，搶到可觀的市場份額；Google把搜索引擎做到極致，卻在硬件方面建樹較少，縱然是花費125億美元收購摩托羅拉，也沒能推出爆款的產(chǎn)品，最后只能轉(zhuǎn)賣給中國的聯(lián)想；國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是稱霸一方的主兒，但騰訊只能在社交、游戲領(lǐng)域叱咤風(fēng)云，在電商領(lǐng)域始終不溫不火的；而阿里巴巴一直想搞社交，可如今支付寶的界面依舊復(fù)雜凌亂，消費者一點兒都不想在里面聊天；百度的搜索雄霸中國，但顯然，他們在移動互聯(lián)網(wǎng)時代有些落后，如今正試圖在“人工智能”領(lǐng)域后來者居上。

如此巨頭難轉(zhuǎn)身定律，幾乎成為電子科技界的魔咒，使得很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型時，都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的，有些企業(yè)只能在擅長的領(lǐng)域死扛，直到轟然倒地。

面對“巨頭難轉(zhuǎn)身”的魔咒，唯一的例外可能就是蘋果了。他們從開始設(shè)計iPhone時，就勾勒出一個龐大的生態(tài)圈，在這個生態(tài)圈里，軟硬結(jié)合，又有無限的拓展空間。庫克曾經(jīng)不無自豪地說：如果手機、操作系統(tǒng)、智能家居、耳機配件，連同AR增強現(xiàn)實服務(wù)、流媒體、健康咨詢、保險、金融等業(yè)務(wù)都來自于同一家公司，那真是一件非常奇妙且炫酷的事情?；谌绱税l(fā)展理念，蘋果成為電子新時代最成功的跨界明星之一。

健康跨界，蘋果有哪些出人意表的“玩票”？

蘋果真正意義上的崛起是自iPhone熱賣開始，而他們?nèi)康纳鷳B(tài)圈幾乎都是圍繞手機展開的。這些衍生出來的產(chǎn)業(yè)，在庫克眼中就是“玩票”，但在其他企業(yè)看來，卻是不折不扣地兇猛跨界，不僅投資金額頗大，做出來的產(chǎn)品，品質(zhì)都是中等偏上，順帶夾雜著一股藝術(shù)的氣息，就好像，蘋果的責(zé)任之一就是讓電子產(chǎn)品變美的。

前不久，蘋果發(fā)布了最新款的iPhoneSE2，久違的Home按鍵又回來了，丑陋的劉海屏也消失了，而能在春天推出一款機型，對于蘋果來說，本身也是一種“跨界”。

按照喬布斯的邏輯，蘋果專注于擅長的事情，堅持走絕對的精品主義路線，一年只夠推出一款新手機的。幫主對于市場占有率，對于低端手機市場充滿了蔑視，蔑視到不想去爭辯，有錢也不想去賺的地步，但庫克上任之后，產(chǎn)品線開始豐富，但足夠井然有序，去年總共有3款手機一起上市，銷量不錯。今年傳聞5G手機就有四款，再加上iPhone SE2就是五款之多。在普通果粉看來，這樣的產(chǎn)品線有些雜亂，但經(jīng)過庫克的精心安排，產(chǎn)業(yè)鏈妥妥當(dāng)當(dāng)?shù)模菏紫萯Phone SE2是一款春季機型，沿用iPhone6系列的經(jīng)典設(shè)計，創(chuàng)新幅度不大。而四款5G手機則巧妙地分配給不同的供應(yīng)商，含華為和高通的不同芯片，可以看出，即便是在自己最擅長的手機領(lǐng)域，蘋果的“跨界、突破”都是非常保守的，跨界其他領(lǐng)域自然也會小心翼翼，總之，一切都是以“健康”為前提。

蘋果首先是一家優(yōu)秀的硬件企業(yè)，除了手機之外，蘋果還出品無線耳機、智能音箱和電子手表等硬件，這些電子設(shè)備所獲得的利潤，雖然不及iPhone耀眼，但都是實打?qū)嵉母韶?。交給立訊精密代工的無線耳機，工藝難度遠大于iPhone，畢竟，耳機的空間非常小，而智能音箱也是寡頭般的存在，攫取整個行業(yè)超過50%的利潤，而且這些產(chǎn)品都是圍繞iPhone和iOS系統(tǒng)展開，產(chǎn)品邏輯都沿用了蘋果的設(shè)計風(fēng)格。

另外，在硬件陷入停滯之后，蘋果轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)，推出流媒體、新聞訂閱、Music等業(yè)務(wù)，綜合年利潤高達53億美元，僅次于iPhone。除了這些面向終端消費者的產(chǎn)品之外，蘋果也大肆改造iPhone代工產(chǎn)業(yè)鏈，以快速進入芯片、自動化機器、數(shù)據(jù)感應(yīng)器、人工智能算法等領(lǐng)域，每年蘋果的工程師都會在代工商的生產(chǎn)線上，進行大量的實驗，一來通過向代工商提供設(shè)備、提供網(wǎng)絡(luò)來涉入新的領(lǐng)域。二來也嚴密監(jiān)控起供應(yīng)商的生產(chǎn)行為，據(jù)說蘋果親自種植了一片森林，用來供應(yīng)iPhone的包裝盒......

聚斂精英，蘋果如何同員工形成正循環(huán)？

相信喜歡蘋果產(chǎn)品的人都清楚，不管產(chǎn)品線多么復(fù)雜，都帶著一股“藝術(shù)”的氣息。這幾乎是全部蘋果人所共同的價值觀，而要統(tǒng)一價值觀，除了文化渲染外，還需要用“銀子”來喂養(yǎng)：“蘋果經(jīng)常用一種叫做“overpay”的模式來聚攏產(chǎn)業(yè)鏈精英。”不僅向他們提供不菲的薪水，還在配套福利方面頗費了一番心思，如總部辦公室的真皮座椅，每一把價值2.1萬美元；員工出差強制要求住五星級酒店，目的就是讓員工感受到更好的生活，努力奮斗，再創(chuàng)造出更大的價值，一個完美的正循環(huán)就此誕生。

Google鯨吞摩托羅拉、微軟搶劫諾基亞，但庫克更喜歡收購不知名的技術(shù)型公司。這些公司所擁有的技術(shù)，都是獨角獸級別的，再加上蘋果的資本催化，就能快速產(chǎn)生價值，而初創(chuàng)公司的員工也樂得被蘋果收購。事實上，從一個名不見經(jīng)傳的小公司職員，一躍成為世界上最酷公司的職員，也是一種美滋滋的體驗。

業(yè)內(nèi)人士透露，庫克最喜歡悄悄地收購小公司，最繁忙的時候，平均每3周就收購一家小公司，全年下來，15家公司到手。這些小型的收購，都不是為了即戰(zhàn)力，而是為了收購人才和知識產(chǎn)權(quán)。在完成收購之后，庫克不會剝奪這些CEO的管理權(quán)，也不會派一些官僚的管理者來生事兒，而是以一種“機器和零件”的模式相互匹配，為自己的未來戰(zhàn)略來服務(wù)。如蘋果要進軍人工智能，會先花個2億來收購西雅圖機器學(xué)習(xí)企業(yè)Turi，也就是說，在其萌芽階段就注入蘋果的基因，Turi不僅有巨額的資本做支撐，還能獲取來自iPhone源源不斷的數(shù)據(jù)；此外，庫克非常重視的AR技術(shù)，也是通過收購低功耗處理器、3D傳感器、室內(nèi)定位導(dǎo)航等技術(shù)型初創(chuàng)企業(yè)，來構(gòu)建體系的，至于說，收購一些健康數(shù)據(jù)公司，更是彰顯了其“跨界健康領(lǐng)域”的決心，同樣，需要iPhone的海量數(shù)據(jù)。

其實，做了這么多年蘋果的觀察員，筆者最深的感觸就是蘋果之于未來長遠的規(guī)劃，以及精益求精的工匠精神，在資本運作方面，更是有濃重的“錙銖必較”特點，他們喜歡購買小型的公司，然后，把其“喂養(yǎng)長大”，豐富的業(yè)務(wù)由此而來。（科技新發(fā)現(xiàn) 康斯坦丁/文）

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