原標題：資本聯(lián)姻的蘇寧與阿里，合作結(jié)盟的國美與京東

近期零售電商行業(yè)的重大事件莫過于國美在京東開出了一家旗艦店，讓市場各方猜測頗多。

基于對京東和國美的多年深入長期研究，我的分析認為國美與京東的此次合作是雙方戰(zhàn)略上的深度聯(lián)接。

許多人將國美與京東的此次合作，與2015年8月阿里與蘇寧的換股合作進行比較。

實際上，從行業(yè)研究的專業(yè)角度來看待這四家公司的兩次合作，他們之間有著本質(zhì)的差別。

本文將從三個方面進行深度分析，并借此得出一些啟示，國美與京東的合作會給雙方帶來什么樣的發(fā)展機遇，消費者如何從中受益？

一、零售電商企業(yè)的戰(zhàn)略基石

二、供應(yīng)鏈輸出的本質(zhì)和邏輯

三、資本運作的潛在風(fēng)險

零售電商企業(yè)的戰(zhàn)略基石

對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略是方向性的，明確了方向之后，就會運用多種戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)一個又一個的階段性目標。

這個過程，要兼顧市場競爭和自身的效率和成本，否則哪怕實現(xiàn)目標，仍然得不償失。

京東和國美都是以垂直品類成長起來的優(yōu)秀零售電商企業(yè)。

隨著零售電商市場競爭環(huán)境的不斷變化，京東作為以自營自采模式為主的中心化電商開始實行全品類的開放平臺戰(zhàn)略。

而國美作為以線下起家，發(fā)展為線上線下融合的零售商，并開始實行“家·生活”的縱深產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。

（欲了解京東和國美的戰(zhàn)略，關(guān)注莊帥零售電商頻道【ID：zhuangshuaiec】并搜索：京東、國美閱讀相關(guān)分析文章。）

京東和國美如何實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略？需要理解零售電商企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的三大基石：供應(yīng)鏈體系、運營體系和營銷體系。

京東的供應(yīng)鏈體系以3C單一品類的自采自營以始，但并不因此為終。

從08年左右正式開始品類擴張以來，從圖書到家電、服飾、日百、家居、汽車用品到大健康等多個品類。

京東剛開始延續(xù)3C品類的自采自營模式，結(jié)合電商平臺的運營及營銷體系，通過自建物流完成履約，進而不斷提升用戶體驗。

想讓不同的品類適用同一種供應(yīng)鏈體系、運營體系和營銷體系似乎在競爭環(huán)境和盈利過程中并不樂觀。

像大家電屬于大件物流，又重又大，還有安裝服務(wù)等，退換貨成本更高，這樣一來，電商的銷售和履約模式并不是最優(yōu)模式，從京東大件物流和安裝服務(wù)的第三方化就可見一斑。

京東顯然認識到這一點，從16年左右開始，進入“混合商業(yè)模式”的發(fā)展，開設(shè)了多種類型的實體店（如京東家電、京東母嬰、京東便利店、京東七鮮等）。

并且建設(shè)為線下實體服務(wù)的線上平臺（如京東到家、京東新通路、京東社區(qū)團購聯(lián)盟等），社交電商平臺京喜等。

（欲了解京東的“混合商業(yè)模式”發(fā)展，關(guān)注莊帥零售電商頻道【ID：zhuangshuaiec】并搜索：京東閱讀相關(guān)分析文章。）

京東在不斷變化，而國美同樣在變化，只是這兩家企業(yè)在變化中都有共同的堅守，那就是自身多年構(gòu)建的核心能力在不斷被強化，并通過各種模式開放到多個行業(yè)。

京東將自己在3C和日百等標品品類的自建自采能力和自建物流能力向永輝、沃爾瑪、曲美等合作伙伴開放。

同時線上加大平臺開放力度，引入更多能力互補的合作伙伴，形成更加緊密的線上線下結(jié)合的零售電商模式，提升用戶體驗，同時降低自身的運營成本，提升運營效率。

這也是曲美、永輝、沃爾瑪、國美等在京東陸續(xù)開設(shè)旗艦店并從供應(yīng)鏈體系、運營體系和營銷體系深入合作的核心原因，這種合作模式契合了京東的開放平臺戰(zhàn)略訴求。

國美同樣將自己在家電、廚衛(wèi)等涉及“家·生活”的品類運營和服務(wù)能力向各類合作伙伴陸續(xù)開放。

2019年國美對“家·生活”戰(zhàn)略細化為“三商”角色，進一步促成了此次與京東的合作：

一、整體方案提供商：從單件單品購買到產(chǎn)品+服務(wù)的整體方案購買，這是國美已經(jīng)能夠提供的全面服務(wù)。

2019年起，國美向家庭提供整體的櫥柜、廚電一整套的廚房方案，而不僅僅是賣一臺油煙機；大規(guī)模開始推廣“舒適家”項目，向家庭提供全套的空凈、凈水系統(tǒng)，而不是一臺一臺的賣空氣凈化器和凈水器。

這些努力都將幫助國美成為一個真正的“整體方案提供商”，而不是傳統(tǒng)意義的單品、爆品零售商。

二、服務(wù)解決商：這個理解起來容易些，簡單點說，一是服務(wù)標的不僅是單個家電，也是整套的如中央空調(diào)這樣的系統(tǒng)，二是“快遞員”不僅是送貨的，還是會安裝、調(diào)試、清洗、維修的工程師。

三、供應(yīng)鏈輸出商：關(guān)于供應(yīng)鏈輸出這個部分之前做過深入分析，國美主要分為線上和線下兩部分來進行。（本文第二部分：《供應(yīng)鏈輸出的本質(zhì)和邏輯》將詳細分析，此處不做贅述）

“三商”的角色，既是to B也是to C，其背后或者底座的支撐力量就是“三端合一”。

“三端合一”的零售模型更多是從消費者的維度去建立，核心在于“場景”，以“生活”和“消費”為基點，若合作順利，京東在日百等優(yōu)勢標準品類也將能夠向國美美店和線下實體這些場景和用戶開放共享。

國美的場景連接，其作用是搭建消費者的生活場景和消費場景的連接，通過這個連接讓品牌商在不同場景下，更高效地連接到購物環(huán)節(jié)。

“三端合一”后，國美APP匯聚線下（實體店端）和社交（美店的社交電商端）的流量，線上線下場景融合，確保用戶、庫存、服務(wù)、商品三端共享，這樣使消費者、品牌商、服務(wù)商、美店店主在線上線下的體驗高度一致，并進行精準匹配。

而國美零售的場景融合則是一個線上線下融合的過程，還是一個流量匯集和分發(fā)的過程，國美APP的流量、實體店的客流量、美店社交電商的社交流量、廣告/異業(yè)的流量（包括京東、拼多多、天貓等第三方電商開放平臺）、互聯(lián)網(wǎng)的自然流量等。

這些流量均從生活場景而來，落地至國美的“三端”，在“中臺”在形成交易、數(shù)據(jù)和會員體系。

最后是新的場景構(gòu)建，“三端合一”之后，國美還可以通過和品牌商、美店店主聯(lián)合營銷、線下實體店聯(lián)合營銷的方式進行構(gòu)建新的“生活場景”和“消費場景”，產(chǎn)生新的流量和需求。

結(jié)合我繪制的新零售流程圖，可以更加深入地理解國美的“三端合一”零售模型。

如果說“三商”是國美產(chǎn)業(yè)鏈價值和服務(wù)價值的體現(xiàn)，那么“三端合一”的零售模型則是國美之于消費者在“生活服務(wù)”的價值體現(xiàn)。

未來的國美將很有可能成為中國最大的大件物流安裝和具有專業(yè)化實施能力的服務(wù)商，連接、融合和構(gòu)建國美未來“家·生活”的生活和消費的全場景。

顯然，這次與京東的深入合作是“家·生活”戰(zhàn)略和“三端合一”又一次落地踐行，后續(xù)國美應(yīng)該還會繼續(xù)堅定這樣的雙向深入合作，以“零售共同體”的思維不斷推動自身的穩(wěn)健增長和中國零售行業(yè)的發(fā)展。

供應(yīng)鏈輸出的本質(zhì)和邏輯

國美基于“三商”角色和“三端合一”的零售模型，在供應(yīng)鏈輸出分為了線下線上、內(nèi)外結(jié)合的方式穩(wěn)步推進：

線上：一方面以自營產(chǎn)品和品牌的拓展為主，通過國美美店，以個人分享方式將供應(yīng)鏈輸出至線上。

另一方面，國美通過與拼多多、京東、天貓等第三方電商平臺合作，將自身的供應(yīng)鏈體系外延，把自己的供應(yīng)鏈運營體系與其他線上平臺嫁接，輸出商品和服務(wù)。

除了大型的綜合型電商平臺，國美還成為小米中大件商品的城市類宅配服務(wù)商；百度及科大訊飛與國美智能的IoT（物聯(lián)網(wǎng)）進行連接并形成開放性的平臺，直接進入億萬家庭，后面形成的數(shù)據(jù)將進一步帶來復(fù)購。

線下：與線上一樣，國美線下供應(yīng)鏈同樣分為對內(nèi)和對外兩個部分。

對內(nèi)而言，國美將供應(yīng)鏈體系輸出至所有國美、大中、永樂以及新零售店等國美零售旗下多品牌新開設(shè)的線下零售店，這些國美自營的零售店在供應(yīng)鏈輸出的基礎(chǔ)上，也在同步進化中。

而對外輸出的部分，國美則選擇了與居然之家、紅星美凱龍等展開合作，以“店中店”的形式，進駐建材市場和大型商超，通過自身供應(yīng)鏈，輸出商品運營能力和服務(wù)能力，帶動合作伙伴商品銷量的整體提升。

最具代表性的是國美在三至六線以合伙人形式開設(shè)的新零售店，國美通過大數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈賦能，將國美定制的商品、嚴選的商品以及能實現(xiàn)的庫存全部開放，物流和后服務(wù)由國美承擔。

換句話說，新零售店只負責(zé)賣貨，其余交給國美。

在一些新零售店的經(jīng)營案例中，我看到減少庫存、擴充品類、降低成本是新零售店運營良好的主要原因。

截至2019年底，國美在各地開出的新零售店已經(jīng)有1000家，很多門店在開業(yè)初期就獲得翻倍的業(yè)績增長。

此次與京東的合作在供應(yīng)鏈輸出方面同樣是按照這個思路不斷深入推進，從國美的家電、廚衛(wèi)、家裝到京東的日百等品類和服務(wù)，雙方實現(xiàn)雙向的供應(yīng)鏈體系輸出，共同提升各自的運營效率，降低運營成本，提升雙方用戶的體驗，實現(xiàn)共贏和穩(wěn)步增長。

顯然，這樣的供應(yīng)鏈模式，和阿里與蘇寧互相換股并賣出股份獲得對方市值增長的資本市場溢價收益，其本質(zhì)和邏輯有著巨大的差別。（第三部分將分析阿里與蘇寧關(guān)于資本運作）

那么，供應(yīng)鏈輸出的本質(zhì)和邏輯具體是什么？我認為有三個方面：

首先，供應(yīng)鏈輸出將提高合作雙方的運營效率、降低建設(shè)周期并避免重復(fù)建設(shè)。

拿家電來說，國美零售從1987年開始進行家電品類的供應(yīng)鏈體系建設(shè)，長達33年之久，成為中國家電領(lǐng)域在供應(yīng)鏈體系上擁有可議價能力為數(shù)不多的零售商。

京東2011年擴張家電品類，該品類的供應(yīng)鏈建設(shè)也僅有短短幾年時間，如果不引入國美的供應(yīng)鏈體系進行合作，無疑還要繼續(xù)投入更多資金和更長周期進行該品類供應(yīng)鏈體系的建設(shè)。

并且在短期內(nèi)無法快速提高運營效率和降低運營成本，最終的結(jié)果不僅拖累財務(wù)報表，還無法有效提升用戶體驗。

其次，供應(yīng)鏈輸出將降低投入成本，淘汰落后產(chǎn)能。

對于京東來說，其優(yōu)勢基于線上自營電商平臺所構(gòu)建的供應(yīng)鏈、運營和營銷體系，而部分品類則需要開放平臺模式來發(fā)展。

有一段時間，阿里與京東在“輕”與“重”的模式方面纏斗，當時，京東的重模式自然有利于商品和服務(wù)的保障。

只不過時至今日，京東不斷開放的第三方平臺上的第三方商家已經(jīng)有27萬之多，份額也不斷提升，有效幫助京東降低了投入和履約成本。

國美將其優(yōu)勢供應(yīng)鏈輸出至京東后，能夠使京東在家電和廚衛(wèi)等大件商品的品類上降低投入成本，并逐步淘汰落后產(chǎn)能，從而提升盈利水平。

京東的日百、快消等品類及相應(yīng)的服務(wù)體系開放至國美平臺后，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)這個目標，讓國美逐漸提高非家電品類的盈利水平，增加復(fù)購頻次。

最后，供應(yīng)鏈輸出使合作雙方互為鯰魚，激活組織創(chuàng)新能力。

國美近幾年一直在加大線上線下、中心化與去中心化社交電商的創(chuàng)新實踐，并取得了階段性成果。

京東的組織和業(yè)務(wù)創(chuàng)新同樣在近兩年不斷推動，兩家完成各自戰(zhàn)略布局的零售電商公司在此階段，從供應(yīng)鏈輸出這個最直接短期即能見效益的部分切入，能夠繼續(xù)激活各自的組織和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，走向更深層次的融合發(fā)展。

這三個部分就是供應(yīng)鏈輸出的本質(zhì)和邏輯，在這樣的模式下，雙方的合作能夠?qū)?nèi)對外實現(xiàn)創(chuàng)新價值和長久穩(wěn)健發(fā)展，并且不容易受到資本運作的“負向影響”。

資本運作的潛在風(fēng)險

資本并不是萬惡的，但是一味的資本運作卻容易讓一家企業(yè)陷入積重難返的境地。

從此次國美和京東的合作，可以反觀曾經(jīng)蘇寧與阿里的合作。

這個簡短的回顧，或許能夠讓品牌商家們真正理解一家零售電商企業(yè)的初心，是否一直在實實在在地?zé)釔哿闶圻M行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

以平等、開放、合作的姿勢不斷提升行業(yè)水平，推動行業(yè)進步，以用戶為導(dǎo)向和品牌商家共同服務(wù)用戶，實現(xiàn)真正的業(yè)績增長。

2018年12月28日晚間，蘇寧正式發(fā)布公告，宣布已在紐交所出售了手中最后1316萬股阿里的股票，賣了18.627億美金。

這是蘇寧一年來第三次出售阿里股票，至此，蘇寧已賣光了手里的阿里股票！

2015年，阿里、蘇寧宣布戰(zhàn)略合作，雙方相互購買對方的股票。蘇寧以每股87.8美元的價格購買了阿里1.04%股份，共花費21.46億美金。

阿里旗下的淘寶以15.1元（人民幣）每股的價格購買蘇寧19.99%的股份，花費282億。阿里成了蘇寧第二大股份，僅次于蘇寧創(chuàng)始人張近東。

戲劇性的是蘇寧三年來賣光阿里股票凈利潤近140多億，加上之前阿里的282億，蘇寧相當于凈賺422億元。

而阿里手持的蘇寧股票，按2020年3月16日蘇寧易購9.04元每股的價格估算，卻是嚴重浮虧達上百億。

蘇寧通過資本聯(lián)姻阿里的資本運作，不僅成功地實現(xiàn)了“利潤率”的提升，每年都能交出看似漂亮的財報，還因手握大量現(xiàn)金而四面出擊，變成了擁有多業(yè)態(tài)、全場景的零售電商公司、娛樂公司、體育公司、金融保險公司、物流公司……

數(shù)據(jù)來源：蘇寧易購財報、觀點指數(shù)整理

隨著蘇寧無邊界的不斷擴張，不僅消費者對蘇寧的認知開始逐漸模糊，需要繼續(xù)面對老對手京東、國美的競爭，曾經(jīng)的合作伙伴也紛紛成為競爭對手。

阿里的淘寶、天貓、盒馬鮮生、支付寶等均與蘇寧各業(yè)態(tài)正面競爭；另外像美團這樣已經(jīng)是中國前三大互聯(lián)網(wǎng)公司的零售電商平臺，及新興的便利店、超市、社區(qū)團購等公司，還有娛樂、體育、金融保險、物流等行業(yè)的公司全部成為蘇寧的競爭對手。

如果進一步深入分析蘇寧，會發(fā)現(xiàn)其已是四面強敵環(huán)伺，內(nèi)部壓力重重。

需要時刻清醒地認識到資本這個潛在的風(fēng)險，從蘇寧近三年的擴張態(tài)勢看，外部看似乎來勢兇猛，但其戰(zhàn)略的三大基石的供應(yīng)鏈體系、運營體系和營銷體系并不那么堅固，許多經(jīng)營問題將在未來幾年不斷暴露。

當然，或許蘇寧能夠再次上演阿里的戲碼，找到新的合作伙伴再次通過換股的方式，讓其進行資本運作持續(xù)獲得“利潤”。

而品牌商家和消費者則時刻都在用腳投票，如果一家零售商無法讓品牌商家實現(xiàn)銷售業(yè)績的快速增長，無法讓消費者得到滿意的用戶體驗、獲得高性價比的服務(wù)和產(chǎn)品，那么他們將無情地拋棄任何一家表面看起來“風(fēng)光無限”的零售商。

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