01 中美SaaS的差距由何而生?
中美SaaS行業(yè)起點上的時間差距大約有5到8年,但發(fā)展的結(jié)果卻不具可比性。
首先,從SaaS行業(yè)市場對比,美國估值數(shù)十億乃至上百億美金的SaaS公司比比皆是;而國內(nèi)卻是鳳毛麟角。
其次,從業(yè)務(wù)領(lǐng)域/產(chǎn)品品類對比,美國的SaaS分布于數(shù)不清的細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域;而國內(nèi)卻擁擠在有限的幾個“賽道”上。
最后,從生態(tài)形成對比,美國SaaS生態(tài)已經(jīng)達到極高的成熟度,單個的SaaS已經(jīng)無法存在;而國內(nèi)對SaaS生態(tài)的理解,還處于狹隘的利益劃分水平。
只有形成SaaS生態(tài),SaaS才能真正稱得上是一個行業(yè);所以,從嚴格意義上講,中國沒有SaaS行業(yè)。
還剩下一個能比的,就是企業(yè)市場。國內(nèi)的企業(yè)市場看起來比歐美更加龐大,但與歐美SaaS產(chǎn)品的大賣相比,國內(nèi)的SaaS還在市場邊緣兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),而進入不了核心。
為什么美國的SaaS是門好生意,而國內(nèi)SaaS生意卻這么難做?
在中國,究竟是SaaS沒市場,還是企業(yè)無需求?
02 價值:成功者背后的必然邏輯
實際上,即使在美國,SaaS創(chuàng)業(yè)成功也絕非易事,一位投資人給出粗略的估計:
50%的SaaS產(chǎn)品推向市場后就證明完全跑偏
不到10%的SaaS產(chǎn)品能達到銷售收入與投入相抵
僅有不到1%的SaaS產(chǎn)品能對企業(yè)客戶產(chǎn)生重大影響
成功的SaaS都有相似性,而失敗的SaaS各有不同。所提供SaaS產(chǎn)品服務(wù)有明確的業(yè)務(wù)價值,這是成功SaaS的共性。
然而在國內(nèi)SaaS領(lǐng)域,“價值”這個詞,被用得沒了價值。
站在SaaS廠商的角度,都在強調(diào)自己產(chǎn)品服務(wù)的價值;實際上大部分價值說辭,都是自造和自認為的,并不是用戶所能理解和認可的價值。
這在用戶看來更像是自說自話,因為這種價值既看不見、也摸不著,用戶也不會主動去探究一個產(chǎn)品有什么價值。
有價值的SaaS自己會說話,而價值不充分的SaaS,無論如何去推都很難賣,這就是價值的抽象與具象的關(guān)系。
那么,SaaS這種“看得見”的價值,是如何產(chǎn)生和如何表現(xiàn)出來的呢?SaaS獨角獸們遵從怎樣的價值邏輯?
所以我們必須探究的是:SaaS價值的底層邏輯是什么?
03 需求邏輯:SaaS的價值密碼
任何產(chǎn)品或服務(wù)價值的底層邏輯,本質(zhì)上都是需求邏輯,SaaS當(dāng)然也不例外。需求邏輯不對,整個生意的基礎(chǔ)就不存在。
福特由馬造車的故事想必大家都熟悉。
話說100多年前,老福特去做市場調(diào)研:“你需要一個什么樣的交通工具“?幾乎所有人都給出一個答案:”一匹更快的馬“,因為當(dāng)時的主要交通工具只有馬。
用戶究竟要的是什么?以前產(chǎn)品經(jīng)理面試的滿分答案:用戶要的不是馬、而是“更快“;對于ToB產(chǎn)品經(jīng)理,現(xiàn)在這個答案最多就能給60分了。
因為在更高層面思考,用戶更可能想要的是:克服到達目的地過程中的主要困難或障礙,除了更快,還包括更舒適、更安全和更便捷等。
這兩個答案有區(qū)別嗎?不但有還非常大:前者說明的是用戶所要表達的,只是問題的表面,而未必就是真實的需求;而后者則給出了一個終極的需求邏輯。
我們借助這個故事,重新定義SaaS價值的底層邏輯:一個有價值的SaaS產(chǎn)品服務(wù),就是對于特定的使用群體,能夠解決或克服其在達成業(yè)務(wù)目標過程中,所遇到的主要障礙或困難。為了闡述方便,我們暫且把這個需求邏輯稱為“業(yè)務(wù)目標達成邏輯”。
將邏輯鏈條連接起來就是:幫助企業(yè)某崗位角色,解決完成業(yè)務(wù)目標過程中的主要障礙而獲益,這就是SaaS的價值。
這與需求的“痛點理論”有些相似。但痛點更多是面向使用者感受,不同人有不同痛點,并不能根據(jù)痛點做產(chǎn)品。而業(yè)務(wù)目標達成邏輯主要面向業(yè)務(wù)過程中的障礙,它是一種歸納抽象出來的客觀存在,根據(jù)業(yè)務(wù)目標達成邏輯有可能做出有價值的SaaS。
通過深入研究多個SaaS獨角獸的初期客戶和客戶行業(yè),發(fā)現(xiàn)它們都符合或暗合了業(yè)務(wù)目標達成邏輯,因篇幅所限案例無法一一列舉。
可以反過來分析:假如Slack把自己當(dāng)作辦公軟件去賣、Zoom就是用來開視頻會的,那它們一定不會成功。
一個大賣的SaaS,背后必定有“對”的使用群體和“對”的需求邏輯。個中價值邏輯只有它們自己清楚,而其它競爭者看到的,只是一個“賽道”。
04 為什么大部分SaaS都會陷入平庸?
國內(nèi)的SaaS公司數(shù)量不多,擁擠在有限的幾條“賽道”上;它們在同賽道上進行著同質(zhì)化競爭,卻誰也無法勝出。
這就回到開篇提出的問題:究竟是SaaS沒市場,還是企業(yè)無需求?
一般常識都能得出結(jié)論:企業(yè)不可能沒需求,只是大部分SaaS沒有匹配對應(yīng)的價值。但這正是那些遵從業(yè)務(wù)目標達成邏輯的SaaS公司脫穎而出的機會。
使用這個需求邏輯能解釋SaaS的很多困惑,比如:市面上的協(xié)同辦公SaaS有千萬種,為什么是Slack;視頻會議SaaS更是多如牛毛,Zoom又是憑什么脫穎而出?
無論是模仿還是自創(chuàng),國內(nèi)大部分SaaS解決方案,極少使用業(yè)務(wù)目標達成邏輯這個最底層的需求邏輯,因而不可避免地陷入同質(zhì)化的平庸。
所謂模仿,就是基于當(dāng)前通用的解決方案,增加一些自認為的靚點(很可能是花哨的功能),其結(jié)果只是市場上又多了一個略勝一籌的同質(zhì)化解決方案而已。
再說自創(chuàng),即以“寫實”的方式,把企業(yè)“標準”業(yè)務(wù)用軟件實現(xiàn)。比如:財務(wù)系統(tǒng)、HR系統(tǒng)。雖然比單純的模仿進了一步,但這只是實現(xiàn)了從手工業(yè)務(wù)到信息化的價值。這種“標準業(yè)務(wù)”工具,其實是另一種同質(zhì)化。
同質(zhì)化的SaaS產(chǎn)品服務(wù),在用戶看來要么不重要、要么早有大把類似的解決方案。
SaaS公司往往會認為兩個相似的平臺之間,一定會形成競爭關(guān)系。但如果用業(yè)務(wù)目標達成邏輯分析,大部分同品類SaaS之間并無關(guān)鍵交集;而不同產(chǎn)品品類之間,卻可能會有競爭。
例如,證券公司開分析會時,要么使用某SaaS視頻會議系統(tǒng),要么使用電話會議+投屏軟件。
這個例子說明:某SaaS視頻會議與其它視頻會議,在這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域是弱競爭關(guān)系;而視頻會議與電話會議系統(tǒng)卻形成競爭關(guān)系。
這并非是因為某種產(chǎn)品的功能更多和更強大,而是它們都暗合業(yè)務(wù)目標達成邏輯。開好這種分析會,存在兩個主要障礙:一、大部分視頻會議系統(tǒng)功能繁多導(dǎo)致操作復(fù)雜,各地機構(gòu)上線通常要花10~15分鐘,而會議全長限制在30分鐘;二、展示的分析報告和數(shù)據(jù)切換凌亂,其他人無法順暢地與陳述者討論。
從用戶角度,要解決的問題是徹底克服這兩個障礙,而不是上一套更好的會議系統(tǒng)。
總結(jié)一下,各行業(yè)的企業(yè)業(yè)務(wù)范圍非常大,在業(yè)務(wù)過程中深藏各種障礙和難題有待解決,這種需求在中美企業(yè)可能不同,但都是存在的。
美國有數(shù)萬家大大小小的SaaS公司(Solution Venders),分布在這些細分的行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而中國的SaaS公司,集中在幾個淺顯的通用業(yè)務(wù)領(lǐng)域;而多數(shù)的中國企業(yè)對信息化的依賴程度低,通用領(lǐng)域不存在業(yè)務(wù)障礙和痛點。
這看起來是中美SaaS滲透率差異,實則是中國SaaS滲不下去的問題。
05 價值營銷:換一種方式傳遞SaaS價值
在SaaS產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化情況下,每家SaaS公司的市場營銷和解決方案銷售方式會有差別,但是在套路和效果上又會趨同。
一般的SaaS價值傳遞方式:
賣概念和賣產(chǎn)品
這是最簡單的方法,基本就是賣PPT和賣說明書。這種方法的好處是直接面向最終用戶,不足是:站在廠商角度而非客戶需求,沒有進一步的掌控能力,成與不成完全靠用戶自己對產(chǎn)品服務(wù)的理解。
同質(zhì)化中的差異在于每家的概念不同,以高大上概念彌補產(chǎn)品同質(zhì)化。
賣痛點和賣場景
這種方法的理論基礎(chǔ)是FUD(Fear,Uncertainty, Doubt),在認知不對稱情況下會起作用。但真正的難度在于:你所說痛點并非真正存在或者是個性化的,除非對客戶行業(yè)和業(yè)務(wù)門兒清。
場景營銷在ToB復(fù)雜業(yè)務(wù)銷售中基本沒用。大部分情況下業(yè)務(wù)場景其實只是“盆景”,截取的一個業(yè)務(wù)片段,并不是用戶要急迫解決的問題。
賣行業(yè)解決方案
銷售解決方案幾乎是平臺型SaaS的唯一打法。這種方法的優(yōu)勢是:通過行業(yè)解決方案,以使SaaS適配不同行業(yè)業(yè)務(wù)。不足之處是:它是一個通用的IT系統(tǒng),并沒有考慮用戶達成業(yè)務(wù)目標有什么障礙需要解決,也就是說它是向CIO銷售IT系統(tǒng)。
這種SaaS廠商的競爭對手,是提供相同解決方案的傳統(tǒng)軟件公司。因為銷售和交付周期都較長,一般需要與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成,所以經(jīng)營效率更像是軟件業(yè)務(wù),公司發(fā)展緩慢。
以業(yè)務(wù)目標達成邏輯為價值導(dǎo)向的SaaS公司,其市場和銷售人員的作用,是向客戶傳遞并實現(xiàn)價值;而不是搞大量市場活動造勢和大批的銷售員地推,價值傳遞是少數(shù)人的腦力活兒。
因為SaaS價值的顯性化和明確的目標用戶群,價值傳遞的成本降低和效率的提高,還可使M&S的費用大大降低。
比如Slack所熱衷的口碑傳播,看似是神奇的營銷之術(shù),實則是價值營銷之道。
一談到價值,通常會認為只要給客戶帶來價值,就算是價值實現(xiàn)。實際上,價值更需要的是變現(xiàn),也就是說:既要為客戶創(chuàng)造價值,也要為公司自身創(chuàng)造價值。
那種只宣揚有數(shù)十萬、上百萬家客戶,而不談公司自身服務(wù)收入的公司,并沒有實現(xiàn)價值。這種公司看起來更像是非盈利機構(gòu),之所以有用戶在使用其產(chǎn)品,未必是因為提供了價值,而只是因為免費。
任何價值最后都得通過價格來體現(xiàn)。目前幾乎所有SaaS產(chǎn)品都是用所謂成本定價法定價,而價格區(qū)隔是不同版本。
以業(yè)務(wù)目標達成邏輯,SaaS更適合的是價值定價法,即按價值估算客戶可接受的價格上限。版本只是按照產(chǎn)品功能多少而定價,跟能否解決用業(yè)務(wù)過程障礙沒有關(guān)系,即客戶付費的高低與獲益大小不成正比,價值與價格并不統(tǒng)一。
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