原標題：前置倉模式下的各大玩家們

生鮮行業(yè)規(guī)模5 萬億，超市、電商渠道替代趨勢明顯。隨著我國人民生活水平的提高，生鮮產(chǎn)品的需求日益增加，華創(chuàng)證券分析師根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2018 年市場規(guī)模達到4.93 萬億，同比增長5.3%。

目前我國生鮮交易仍然以農(nóng)貿(mào)市場為主，渠道份額占比過半。從發(fā)展趨勢看，農(nóng)貿(mào)市場渠道份額不斷萎縮，而17年超市和電商渠道份額較12年分別提升3.0和1.5pct，后者盡管整體占比仍然不足3pct，但增速迅猛，替代效應(yīng)顯著。

農(nóng)貿(mào)市場渠道流通效率低，購物環(huán)境存在較大提升空間，發(fā)達國家農(nóng)貿(mào)渠道份額普遍僅為20-30%。

隨著我國“農(nóng)改超”政策進一步推進，農(nóng)貿(mào)市場渠道份額持續(xù)下降，新渠道加速崛起成為必然。

從購買頻次看，生鮮整體的購買頻次達到51 次/年，甚至超過快消品總體的消費頻次。

因為生鮮優(yōu)秀的聚客效應(yīng)，無論是對線下的超市還是線上的生鮮電商而言，都具備成為優(yōu)質(zhì)流量入口的潛力。

傳統(tǒng)生鮮渠道流通環(huán)節(jié)眾多，層層加價且流轉(zhuǎn)時間長。因為我國生鮮上游生產(chǎn)者和下游零售端都高度分散，直接對接耗時耗力。

為了降低交易成本，提升交易效率，催生了產(chǎn)地批發(fā)商和銷地批發(fā)商，作為信息和貨物的中轉(zhuǎn)中心。

同時，因為不同環(huán)節(jié)之間的運輸是割裂的，又有干線物流和支線物流等加入到生鮮流通鏈中。

這樣的流通鏈結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了兩個結(jié)果：

（1）每個環(huán)節(jié)層層加價；

（2）整體流轉(zhuǎn)時間變長，效率變低。

流轉(zhuǎn)時間長，冷鏈發(fā)展不成熟，我國生鮮產(chǎn)品損耗率顯著高于發(fā)達國家。從行業(yè)整體看，我國果蔬、肉類、水產(chǎn)品的損耗率分別為15%，8%和10%，均顯著高于發(fā)達國家平均水平。

同時，以永輝為代表的超市，直采比例更高，冷鏈發(fā)展快于行業(yè)，所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高，約為25%。

高損耗的主要原因有二：

（1）流通環(huán)節(jié)多，流轉(zhuǎn)時間長；

（2）我國生鮮以鮮活品為主，歐美以冷凍產(chǎn)品為主；

（3）我國生鮮冷鏈運輸比例低。

各企業(yè)前置倉模式

如果把企業(yè)分為產(chǎn)品化、市場化、生態(tài)化三個階段，每日優(yōu)鮮CEO徐正認為每日優(yōu)鮮現(xiàn)在已經(jīng)完成打磨模式的產(chǎn)品化過程，進入了市場化階段。

其他品類電商市場化的流量思維、爆款思維和物流供應(yīng)鏈，單純使用在非標的生鮮品類是行不通的。

每日優(yōu)鮮

每日優(yōu)鮮首創(chuàng)“城市分選中心+前置倉”的物流模式，不同于以往電商平臺—快遞企業(yè)—消費者的中心化電商模式，每日優(yōu)鮮以城市分選中心(中心倉)為依托，再根據(jù)訂單密度在商圈和社區(qū)建立前置倉，覆蓋周邊半徑3公里的區(qū)域。

產(chǎn)地直采的精選商品會先被送到城市分選中心，經(jīng)過100%批次質(zhì)檢后分溫區(qū)入庫，再分選加工成小包裝，隨后按照大數(shù)據(jù)賦能的補貨算法每天向各前置倉補貨。

當用戶在線上下單后，則會由離他們最近的前置倉完成揀貨、打包和配送。

通過這一模式，每日優(yōu)鮮的商品能在用戶下單后1小時內(nèi)送貨上門，而它已在全國21個城市開設(shè)了1000多個前置倉。

華創(chuàng)證券分析師根據(jù)每日優(yōu)鮮日前發(fā)布的《2019生鮮年貨消費報告》，其年貨極速達訂單平均配送時長為42分39秒，而訂單最快配送時長僅為8分17秒。

由于更好地滿足了年輕消費者對生鮮的即時購買需求，每日優(yōu)鮮的用戶不僅與“海淘”“母嬰”“健身”等帶有消費升級標簽的用戶高度重合，還擁有高達80%的復(fù)購率。

“前置倉”模式的跑通，也讓生鮮電商得以重新定義，這個過去天花板觸手可及的小眾市場在2018年擁有了2000億的市場規(guī)模。

山姆會員店

為了向山姆會員提供更便捷的消費體驗，山姆與達達-京東到家聯(lián)手在山姆會員及潛在會員集中的區(qū)域建設(shè)前置倉，將1000余款高頻次購買和高滲透率的商品置于倉內(nèi)，會員通過京東到家或山姆自營的APP平臺下單后，由達達騎手將商品1小時配送到會員手中。

華創(chuàng)證券分析師數(shù)據(jù)顯示，前置倉月復(fù)購率高達60%，客單價超過200元。

此外，通過前置倉的服務(wù)，山姆提升了與會員接觸的次數(shù)，從而提高會員黏性，有效拉動會員續(xù)費率。

與零售業(yè)內(nèi)常見的獨立前置倉模式不同，山姆依托于門店對前置倉進行補貨，降低了供應(yīng)鏈成本與補貨成本。

目前，雙方打造的前置倉已覆蓋深圳、上海和北京三座城市，成熟前置倉的坪效是普通超市的10倍。

此外，山姆在京東到家平臺設(shè)立“非會員”體驗系統(tǒng)，讓非山姆會員的消費者可通過京東到家購買山姆的商品，并在線購買會籍。

京東到家作為全品類的即時消費商城，匯集超過10萬門店，為消費者提供超市便利、生鮮果蔬、烘焙蛋糕、鮮花綠植、醫(yī)藥健康、個護美妝等全品類的1小時到家服務(wù)，目前已有超過7000萬注冊用戶與超過3000萬月活用戶。

京東到家的忠實用戶中，女性用戶占比接近70%，其中以20-45歲的白領(lǐng)女性占比最高，有效助力山姆觸達更多潛在會員。

山姆會員商店高級副總裁陳志宇表示：“未來山姆將持續(xù)優(yōu)化全渠道戰(zhàn)略，在重點城市增加前置倉覆蓋、提供精選的商品和高效末端配送服務(wù)?！?/p>

達達-京東到家CEO蒯佳祺表示：“京東到家與山姆基于優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略合作，具有非常重要的戰(zhàn)略意義。

隨著線上生鮮消費需求向高品質(zhì)商品、高品質(zhì)服務(wù)的轉(zhuǎn)變，雙方將共同提升生鮮商品的覆蓋范圍和履約效率，進而有效滿足市場需求?！?/p>

盒馬鮮生

盒馬的思路是改造門店，店倉合一，提供“到店＋到家”的全渠道的商品和服務(wù)。前置倉“到家”是徹底拋棄店的形態(tài)，把倉庫流轉(zhuǎn)，只做“到家”。

盒馬采用選址開店的方式，一方面可以實現(xiàn)線上線下流量的互相打通，一體化運營，讓購物場景和體驗更豐富，另一方面，盒馬超市還是線上訂單的前置倉。和單建前置倉相比，線下門店無疑可以容納更多SKU。

值得一提的是，在盒馬新一輪開店計劃中，盒馬mini將走出上海，并完全替代前置倉。

前置倉被認為是生鮮電商的“標配”，盒馬以mini替代前置倉，似乎已經(jīng)找到了生鮮電商新的突破口。

永輝到家

永輝生活·到家衛(wèi)星倉其特別在于：一方面與線下門店超級物種、永輝生活、永輝Bravo超市聯(lián)動，同時，相對于店倉一體模式，又能保持前置倉獨立性靈活布局與運營，實現(xiàn)低成本異地擴張復(fù)制。

2018年6月啟動項目，截至2019年6月，1年間，永輝生活·到家已在福州布局23個衛(wèi)星倉，業(yè)務(wù)滲透福州主城區(qū)50%以上用戶。

業(yè)務(wù)訂單方面，到家倉平均倉齡為4個月，成熟單倉日均訂單達到2000單，月訂單復(fù)合增長率15%~20%。

衛(wèi)星倉的推出，并非一蹴而就。在這之前，永輝超市與騰訊已在多個領(lǐng)域進行數(shù)字化探索，深入應(yīng)用微信支付、小程序、公眾號、社交廣告等各種智慧工具能力。

諸如借助“掃碼購”迅速推出智慧零售標桿店，為消費者提供到店消費新體驗，真正實現(xiàn)人、貨、場等全方位的線上線下渠道數(shù)字化改造。

基于前置倉的優(yōu)勢，平臺運營有何難度？

前置倉在體驗上優(yōu)勢很明顯，但是對于平臺方來說，運營主要是在兩個方面：

1. 由于訂單的不確定性，導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性，同時還存在如何補貨的問題。

2. 由于每個地段的消費者差異，存在品類運營差異，價格差異，一個城市多個區(qū)域尚且如此，擴展到全國，例如華北跟華東的消費者口感是不一樣的，復(fù)雜度就會大大上升。

如果前置倉是強運營的活，每一個前置倉輻射的3公里的情況都不大一樣，而且你在北京證明模式成功，換到上?；蛘邚V州是否一定能夠成功，這里是一個問號。

最后我們再討論下兩種業(yè)態(tài)。一個是連鎖水果店，一個是前置倉模式。前置倉可以理解為暗藏，而水果店是明倉，他有經(jīng)營的功能。

連鎖水果店搭建一個線上平臺，用戶網(wǎng)上下單，水果店線下配送，本質(zhì)上跟每日優(yōu)鮮的前置倉模式?jīng)]有任何區(qū)別。而且水果店能夠根據(jù)銷售情況控制好損耗。

那么連鎖水果店的今天是不是就是前置倉模式的明天?兩種模式擴展速度本質(zhì)上差不多，也是一個個區(qū)域，一個個城市拓展，選址，鋪貨，銷售，優(yōu)化。每日優(yōu)鮮是不是努力幾年，到最后也頂多是一個鮮豐，或者一個百果園。

決定他們最終走向的還是團隊基因問題?；ヂ?lián)網(wǎng)團隊更加偏向用戶，偏向技術(shù)。而傳統(tǒng)團隊會更接地氣，偏商品，偏商業(yè)。

百果園把一米鮮收了，也是看中了一米鮮的互聯(lián)網(wǎng)基因，來彌補自己缺失的那塊DNA。

最后說下我覺得前置倉可能的未來。未來純互聯(lián)網(wǎng)團隊跟傳統(tǒng)團隊多多少少會融合。

誰也不敢打包票說每日優(yōu)鮮永遠是暗倉，沒準個別區(qū)域個別城市，能找到合適的合作伙伴，會切成前店后倉的水果店經(jīng)營。

水果必須快速流通起來，一個網(wǎng)點僅靠線上訂單或僅靠線下訂單，都是不夠的，應(yīng)該是盡可能的拿下所有渠道的訂單，例如學校，餐館等，每天都能有穩(wěn)定的出貨量，保持水果充分的流通。

另外還有一些點是可以考慮的，既然是線下開店的方式，能否在批發(fā)檔口開店，能否在農(nóng)貿(mào)市場開店，這些地方的流量相對穩(wěn)定，而且用互聯(lián)網(wǎng)精神，用戶第一的理念去經(jīng)營，是否也是一條出路。

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