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    2020年中國(guó)飲品市場(chǎng):星巴克向左,誰(shuí)向右?

    原標(biāo)題:2020年中國(guó)飲品市場(chǎng):星巴克向左,誰(shuí)向右?

    文|李北辰

    窗外天氣轉(zhuǎn)暖,但尚未平息的疫情,讓許多商業(yè)領(lǐng)域依舊延續(xù)著2020開(kāi)年以來(lái)的“hard模式”。一位電影人的哀嘆,倒出一眾行業(yè)的共同苦水:“這就像地震被埋在房底下一樣,靠自己出不來(lái),只能熬,然后等救援,熬不住,等不到,都是個(gè)死。”

    而同樣正經(jīng)歷“hard模式”的,還包括以顧客線下聚集為主要模式的咖啡門店品牌,譬如星巴克。

    上個(gè)月末,星巴克中國(guó)表示將臨時(shí)關(guān)閉全國(guó)超過(guò)半數(shù)門店。根據(jù)公開(kāi)資料顯示,截止2019年年底,星巴克在中國(guó)的門店為4292家,照此計(jì)算,星巴克中國(guó)臨時(shí)關(guān)閉了2000多家門店。

    其實(shí)夾雜在“只能熬”的宏觀背景下,包括星巴克在內(nèi),任何消費(fèi)品牌的短暫“閉店潮”都委實(shí)無(wú)需過(guò)度解讀,真正值得一提的是,我們可以在疫情的窗口期,重新審視一下當(dāng)前中國(guó)紛亂的飲品江湖。

    飲品市場(chǎng)的樂(lè)觀期許

    不久前,星巴克公布了最新財(cái)報(bào),數(shù)據(jù)顯示,星巴克新一季度營(yíng)收70.97億美元,同比增長(zhǎng)7%,與市場(chǎng)預(yù)期相符。其中中國(guó)區(qū)營(yíng)收7.45億美元,占總營(yíng)收的10%,同比增長(zhǎng)13%。星巴克也在財(cái)報(bào)中透露了業(yè)績(jī)預(yù)期,排除疫情影響,星巴克2020財(cái)年收入預(yù)計(jì)增長(zhǎng)6%-8%,全球同店銷售增長(zhǎng)3%-4%。

    不過(guò)星巴克在財(cái)報(bào)中也同時(shí)提及,新冠肺炎疫情可能對(duì)其2020財(cái)年第二季度乃至2020財(cái)年全年的業(yè)績(jī)產(chǎn)生較大影響,而中國(guó)一直是星巴克海外最大市場(chǎng)之一。

    另外,眾所周知,星巴克在中國(guó)面臨的挑戰(zhàn)不僅只有疫情,還有整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境,比如瑞幸。

    截至2019底,瑞幸咖啡直營(yíng)門店數(shù)達(dá)到4507家(至少?gòu)臄?shù)量上,用兩年時(shí)間超過(guò)了星巴克二十年在中國(guó)的門店數(shù)量),且有別于星巴克主打的“第三空間”概念,由于瑞幸門店主要以到店自提和配送為主,受疫情的影響可能相對(duì)較小。

    當(dāng)然,倘若切換到整個(gè)飲品市場(chǎng),星巴克的近敵還有以喜茶為代表的茶飲品牌,畢竟當(dāng)人們?cè)趍all里排隊(duì)買完一杯喜茶,大概率就不會(huì)出門左拐再去買一杯星巴克。

    而喜茶的擴(kuò)張速度同樣驚人。數(shù)據(jù)顯示,截至 2019 年 12 月 31 日,喜茶已在43個(gè)城市開(kāi)出390 家門店,過(guò)去一年新增門店200多家,超過(guò)了喜茶前6年的門店數(shù)字總和,且創(chuàng)始人聶云宸也多次表示,未來(lái)將會(huì)加快開(kāi)店速度。

    值得一提的是,尤以喜茶的崛起為代表,其背后有可能正浮現(xiàn)出一個(gè)更大的趨勢(shì)邏輯。

    我印象很深,投資人李豐曾表示,中國(guó)這一輪消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的或許不僅是幾家成功的創(chuàng)業(yè)公司,更可能是中國(guó)產(chǎn)業(yè)全球崛起的機(jī)會(huì)。

    在李豐看來(lái),攤開(kāi)歷史的時(shí)間軸,過(guò)去100年,全球大概有過(guò)三次“消費(fèi)升級(jí)”:第一次是一戰(zhàn)前,英國(guó)誕生了立頓紅茶和蘇格蘭威士忌,并迅速輸出到全世界;第二次是二戰(zhàn)后50-70年代的美國(guó),可口可樂(lè),麥當(dāng)勞,肯德基等品牌相繼崛起或迎來(lái)迅猛發(fā)展——星巴克就誕生在這個(gè)窗口期;第三次是70年代中期到90年代中期,在日本,無(wú)印良品,松下,索尼等品牌相繼崛起或迎來(lái)迅猛發(fā)展。

    不難發(fā)現(xiàn),3次不同年代的消費(fèi)升級(jí),共享同一個(gè)邏輯:只要這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體量和人口規(guī)模足夠大,生產(chǎn)力和GDP增長(zhǎng)足夠快,就會(huì)在某些消費(fèi)領(lǐng)域出現(xiàn)高度集中的趨勢(shì),從而誕生足夠強(qiáng)勢(shì)的品牌——強(qiáng)勢(shì)到足以有機(jī)會(huì)和能力在短期內(nèi)一躍成為全球品牌,且這些品牌輸出的不僅是產(chǎn)品和服務(wù),還有生活方式和文化,所以“如果歷史規(guī)律存在,且中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展軌跡不出現(xiàn)巨大的問(wèn)題,那么中國(guó)進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)周期后,會(huì)誕生遠(yuǎn)超我們想象的世界級(jí)品牌?!?/p>

    這種樂(lè)觀期許會(huì)發(fā)生在飲品江湖嗎?

    我不知道,但至少在有些專業(yè)人士眼中,毛利率和忠誠(chéng)度的“雙高”,難能可貴的“社交貨幣”屬性,以及收益遞增的規(guī)模效應(yīng),讓飲品市場(chǎng)有望成為所謂“新國(guó)貨運(yùn)動(dòng)”的代表賽道,甚至有可能涌現(xiàn)出一個(gè)星巴克級(jí)別的新巨頭。

    至少?gòu)睦碚撋?,就像幾年前《哈佛商業(yè)評(píng)論》在一篇文章中所言:當(dāng)一個(gè)新的“奢侈品牌”扎根,它可以瞬間改變這個(gè)類別的固有規(guī)則,迅速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位,過(guò)去20年,星巴克在中國(guó)的勢(shì)如破竹印證了這一點(diǎn)——但新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能隨能出現(xiàn),且“一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是讓之前的新奢侈品產(chǎn)品贏家顯得過(guò)時(shí)。”

    星巴克的反擊

    沒(méi)人想要“顯得過(guò)時(shí)”,從去年開(kāi)始,星巴克在中國(guó)“與時(shí)俱進(jìn)”的反擊就已加速。

    去年年中,星巴克全球首家“啡快概念店”在北京開(kāi)幕,重點(diǎn)服務(wù)手機(jī)點(diǎn)單的用戶(順便一提,雖然是“第三空間”,但其實(shí)星巴克一直鼓勵(lì)外帶),面積大約10平米,周圍寫字樓林立——值得玩味的是,在距離該店不足20米的地方,就有一家瑞幸自提店。

    在許多零售界人士眼中,當(dāng)全渠道售賣通道一旦打通,星巴克與瑞幸就將不再是在互聯(lián)網(wǎng)零售與傳統(tǒng)零售兩大版圖王不見(jiàn)王,而是進(jìn)入了全渠道的總體戰(zhàn)。

    此外,星巴克還將龐大觸角伸向喜茶的地盤——哪怕去年在中國(guó)市場(chǎng)推出的8款“玩味冰調(diào)”或許談不上首戰(zhàn)告捷,但可以預(yù)見(jiàn),這應(yīng)該不是星巴克在這一領(lǐng)域的最后一次試探。

    無(wú)論是“啡快”還是“玩味冰調(diào)”,都是這家一度幾乎壟斷了國(guó)人對(duì)咖啡全部認(rèn)知的企業(yè)的順勢(shì)而為。

    其實(shí)進(jìn)一步講,在靈活多變的中國(guó)市場(chǎng),不再冀望以“復(fù)制粘貼”的方式面對(duì)全球市場(chǎng),根據(jù)本地用戶的習(xí)慣和偏好,在一定范圍內(nèi)調(diào)整局部戰(zhàn)場(chǎng),迅速優(yōu)化為最適合本土環(huán)境的物種,也許將越來(lái)越成為所有跨國(guó)巨頭的共同舉措。

    當(dāng)然,這并不簡(jiǎn)單。仍以“玩味冰調(diào)”為例,如你所知,不少人覺(jué)得它不如喜茶好喝,很大程度上,這是因?yàn)樾前涂擞玫氖枪揞^水果,喜茶用的是鮮切水果。

    那么對(duì)于財(cái)大氣粗的星巴克,用鮮切水果真的很難嗎?

    答案是:很難。星巴克這種體量的跨國(guó)巨頭,恰印證了王熙鳳的那句著名感嘆,“大有大的難處”。

    事實(shí)上,就像鋒銳資本投資人黃海在《中國(guó)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)報(bào)告》中所言,星巴克的人力資源結(jié)構(gòu)和門店設(shè)計(jì)不支持這樣做:“喜茶做鮮切水果茶,要十幾個(gè)人分工,切不同的水果。喜茶的后廚和吧臺(tái)面積有門店四分之一的大小。但星巴克150平米的店,吧臺(tái)和后廚加起來(lái)不到10平米,站不下這么多人。星巴克在吧臺(tái)制作飲料的只有兩三個(gè)人,員工只需要學(xué)會(huì)用咖啡機(jī)就行,跨國(guó)企業(yè)追求的是制作的標(biāo)準(zhǔn)化,流程越簡(jiǎn)單越好……星巴克是一個(gè)跨國(guó)公司,重要決策都要由美國(guó)西雅圖的總部來(lái)定,從供應(yīng)鏈、人力資源、工作流程到門店設(shè)計(jì)都是全球統(tǒng)一的,沒(méi)法做到那么快速地響應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)?!?/p>

    不過(guò),即便如此,從“啡快”和“玩味冰調(diào)”,依然可以看到,面對(duì)龐大的中國(guó)飲品市場(chǎng),星巴克的舉措可能會(huì)遲到,但不太可能缺席,為了跟緊這個(gè)善變的時(shí)代,相信它在今年會(huì)有更多新玩法。

    “兩把飛輪”的同一方向

    更何況,星巴克的品牌護(hù)城河依舊牢靠。

    至少對(duì)于相當(dāng)大一部分白領(lǐng),星巴克積淀多年的品牌調(diào)性,并未被瑞幸的低價(jià)輕易擊碎。對(duì)于部分死忠粉而言,“敵人”的出現(xiàn),甚至還讓本就牢不可破的鄙視鏈更為堅(jiān)固。

    嗯,厚重的歷史,綠圍裙黑圍裙的專業(yè)度感知,與其他細(xì)節(jié)相互交織,都在合力搶占消費(fèi)者心智。

    學(xué)者梁寧曾對(duì)星巴克與瑞幸有過(guò)一番比較:“星巴克的目的是利用咖啡業(yè)務(wù)持續(xù)盈利,所以星巴克非常清醒和著力地運(yùn)營(yíng)品牌這個(gè)要素,然后它獲得了品牌溢價(jià),獲得了資源優(yōu)先,所以就有了利潤(rùn)空間可以進(jìn)一步投入品牌。這就是星巴克的模式飛輪……瑞幸的目標(biāo)是速度。用資本杠桿撬動(dòng)用戶數(shù),再獲得資本杠桿,再進(jìn)一步撬動(dòng)用戶數(shù)。這是瑞幸的模式飛輪?!?/p>

    不同的“模式飛輪”,卻分別引領(lǐng)了中國(guó)第二次和第三次咖啡浪潮(第一次是雀巢速溶),而“兩把飛輪”的同一方向,就是協(xié)同其他玩家,共同把中國(guó)咖啡市場(chǎng)做大。

    如你所知,最近幾年,中國(guó)人均咖啡消費(fèi)量持續(xù)提升,2018年中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模就已超過(guò)2000億元,但對(duì)比日本韓國(guó)的人均一年200杯,以及美國(guó)的400杯,中國(guó)人均咖啡消費(fèi)量只有大約6杯,這之間的龐大鴻溝,有可能裂變?yōu)閹浊|的增量市場(chǎng)。

    所以說(shuō)啊,面對(duì)如此更廣闊的未來(lái),這一市場(chǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“鹿死誰(shuí)手,魚死網(wǎng)破”:星巴克自身有望變得更為靈活,新生勢(shì)力也至少先要在品牌端建立起更為強(qiáng)大的護(hù)城河。

    作者:李北辰,獨(dú)立撰稿人,國(guó)內(nèi)數(shù)十家媒體專欄作家,曾供職《南都周刊》《華夏時(shí)報(bào)》《財(cái)經(jīng)》等媒體

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    2020-02-11
    2020年中國(guó)飲品市場(chǎng):星巴克向左,誰(shuí)向右?
    當(dāng)然,倘若切換到整個(gè)飲品市場(chǎng),星巴克的近敵還有以喜茶為代表的茶飲品牌,畢竟當(dāng)人們?cè)趍all里排隊(duì)買完一杯喜茶,大概率就不會(huì)出門左拐再去買一杯星巴克。

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