原標(biāo)題：國際物流巨頭FedEx：從空運到陸運是如何顛覆的？

美國空運快遞行業(yè)興衰的40年就是聯(lián)邦快遞發(fā)展的40年。

從提供“隔夜送達(dá)”快遞服務(wù)開創(chuàng)空運快遞時代；至帶領(lǐng)潮流，引眾多玩家爭相模仿；最終脫穎而出，寡頭壟斷快遞市場，聯(lián)邦快遞完整經(jīng)歷了空運快遞市場成長、成熟、衰落的一個輪回。

軸輻式網(wǎng)絡(luò)運營并非控制成本的萬金油。選擇軸幅式網(wǎng)絡(luò)，主要因為，F(xiàn)edEx早期貨量有限。

FedEx網(wǎng)絡(luò)變遷歷程：小范圍專線→中大范圍單樞紐網(wǎng)絡(luò)→大范圍多樞紐網(wǎng)絡(luò)→多軸輻點對點混合。

崛起（1971-1983）：網(wǎng)絡(luò)與樞紐意義

軸輻式網(wǎng)絡(luò)

核心樞紐處理能力決定軸輻式網(wǎng)絡(luò)運行效率

覆蓋面持續(xù)擴(kuò)張情況下，新設(shè)樞紐降本增效

1985年和86年FedEx在已有樞紐孟菲斯基礎(chǔ)上添設(shè)兩個樞紐，分別位于紐瓦克和奧克蘭。

假設(shè)：全貨機(jī)每日飛一個來回。計算運載率＝日均發(fā)貨量÷（最大單次載運率×2）FedEx在1985年后運載率大幅提升，從20%提升至30%左右。

1987年，在油價穩(wěn)住下跌勢頭，且略有反彈的情況下。單位飛機(jī)油耗和單位重量包裹油耗均出現(xiàn)大幅度下滑，分別下滑41.62%和32.62%。且隨后用油效率穩(wěn)定地提升了一個臺階，改善效果顯著。

新設(shè)樞紐降低成本效果明顯，該案例也部分印證了付強(qiáng)、肖士強(qiáng)（2016）在《軸輻式航空貨運航線網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建研究》中得出，已有1-2個樞紐情況下，新增樞紐可以幫助降本30%-40%運輸成本的結(jié)論。

用油效率提升可能來自于兩個方面：1.航線優(yōu)化；2.機(jī)隊優(yōu)化。

1987年前后兩年FedEx機(jī)隊情況較為穩(wěn)定，僅飛機(jī)數(shù)量增加36臺，主要機(jī)型并沒有發(fā)生變動，因此1987年用油效率提升并非來自于機(jī)隊優(yōu)化。

因而基本可以確定，1987年之后用油效率提升來自新設(shè)樞紐帶來的航線優(yōu)化。

綜上所述，順豐鄂州機(jī)場投產(chǎn)后，燃油成本預(yù)期可以達(dá)到30%左右的降幅。

經(jīng)營效率不斷提高

軸輻式網(wǎng)絡(luò)的逐漸完善，運送效率得到極大提升。

1.次夜到貨率逐步攀升至95%，離Fred Snith要求的100%到貨率相差無幾，同時也能看到Fred在服務(wù)方面的極致要求。

2.單位員工處理包裹數(shù)五年增速19.85%，CAGR4.63%。

3.科技進(jìn)步帶來超級樞紐的處理能力急速上升，2年時間基本翻倍。

小件包裹盈利能力更強(qiáng)且占比不斷提升，1977－1983年，單票重量一路下滑，由1977年的12.4kg下降到1983年的5.8kg。單票收入逐步攀升，單價毛利隨包裹重量下降而上升。

財務(wù)結(jié)果：高毛利、高利潤增速

1977-1983年，F(xiàn)edEx總營收和凈利潤均累積翻了十倍。

營業(yè)收入從1.09億美元增長至10.8億美元，凈利潤從0.08億美元增長至0.89億美元，毛利從0.14億美元增長至1.51億美元，年復(fù)合增速高達(dá)46.78%。

FedEx高速發(fā)展的六年同樣是美國空運快遞市場的黃金期（UPS直至1988年才通過成立航空公司參與到空運快遞市場競爭中)。

彼時，空運快遞還屬于高毛利行業(yè)，毛利率維持在15%-17%的區(qū)間內(nèi)（與目前順豐較為類似）。

擴(kuò)張（1983-1998）：何以保持足夠競爭力

圍繞市場主流需求打造護(hù)城河是成功秘訣

快遞服務(wù)高科技行業(yè)客戶所占比例高達(dá)29%，位列第一。

從客戶需求調(diào)查來看，除價格外，準(zhǔn)時、服務(wù)以及貨物是否能實時跟蹤查詢是首要考察因素。

FedEx能夠保持行業(yè)內(nèi)一流運輸速度，一流信息科技水平，使其能夠一直保持有效競爭力的主要原因。

壟斷（1998-至今）：另類綜合物流巨頭

FedEx的綜合物流之路是全球化擴(kuò)張

UPS-全鏈條導(dǎo)向綜合物流：UPS同樣在20世紀(jì)完成大量并購，以補(bǔ)強(qiáng)綜合物流能力跨行并購為主，UPS致力于打造打通整條供應(yīng)鏈，無論生產(chǎn)抑或零售，幫助客戶重新規(guī)劃從訂單至交付所有環(huán)節(jié)，通過整合信息流，降低整條供應(yīng)鏈的貨物搬運次數(shù)，不僅如此，UPS還提供鏈條內(nèi)部環(huán)節(jié)之間的物流、資金流服務(wù)。

這便是UPS通盤一張網(wǎng)絡(luò)的原因，它需要將所有的業(yè)務(wù)整合到一起，共享信息、共享運力從而形成全鏈條效率的最大化。

FedEx-全球化導(dǎo)向綜合物流：不似UPS通過并購重組大力發(fā)展供應(yīng)鏈設(shè)計，綜合物流服務(wù)能力，F(xiàn)edEx執(zhí)著于全球版圖的快遞業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

具備空運快遞、陸運包裹和重貨的初步物流服務(wù)能力之后，F(xiàn)edEx沒有圍繞物流，、資金流、信息流進(jìn)行深度整合，而是選擇從距離維度擴(kuò)張，這可能是FedEx獨立業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)難以像UPS統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)那樣進(jìn)行深度配合所導(dǎo)致的。

FedEx將經(jīng)營經(jīng)驗復(fù)制的各種業(yè)務(wù)和各個國家上面，追求潛在用戶規(guī)模最大化。

加盟與直營不存在更好，只有最適合

不同于UPS全業(yè)務(wù)直營，F(xiàn)edEx針對不同業(yè)務(wù)采用不同的運營模式。

Express、Freight、Services等業(yè)務(wù)部門采用直營制，Ground使用區(qū)域合伙人制。

Ground將一個區(qū)域內(nèi)收、派業(yè)務(wù)均委托給合作伙伴，由合作伙伴提供車輛、人員和服務(wù)，F(xiàn)edEx用品牌、技術(shù)、系統(tǒng)和設(shè)施設(shè)備對合伙人賦能。除客戶與品牌外，Ground與空運、重貨均沒有共享協(xié)同。

加盟直營不存在更好，只有最貼合客戶體驗的運營模式。時效服務(wù)要求高的業(yè)務(wù)采用直營模式，要求低的業(yè)務(wù)采用加盟經(jīng)營。

將成本部分轉(zhuǎn)移給加盟商，犧牲的服務(wù)質(zhì)量并不影響Ground用戶的消費體驗。反而陸運可以通過控成本獲得高盈利。Ground人工成本占比約20%。是Express、Freight的二分之一。

經(jīng)營特征：空運快遞完全失速，單票收入緩慢上升

FedExExpress主要提供4項服務(wù): Overnight box（隔夜包裹）、Overnight envelope(隔夜信件）、deferred(隔日達(dá)快遞）和lnternational Priiority(國際快遞）。

FedEx主業(yè)—空運快遞已經(jīng)全面失速。除國際間個別年份高增速外，各項業(yè)務(wù)增速均保持在5%之下。美國空運快遞市場從1971年誕生到2000年完全步入成熟，花費近30年時間。

寡頭壟斷，單票收入緩慢上升。進(jìn)入FedEx、UPS 雙寡頭壟斷時期，競爭減弱，各項業(yè)務(wù)單票收入開始回升。

并購

早期形成綜合物流雛形

FedEx進(jìn)入集團(tuán)時代后，經(jīng)營主要圍繞四大業(yè)務(wù)子公司展開，分別為Express、Ground、Freight、Services。

除Express外，其余均建立于被收購公司的基礎(chǔ)上。FedEx保留了被公司收購的網(wǎng)絡(luò)和組織架構(gòu)，各業(yè)務(wù)子公司采用了交叉銷售，統(tǒng)一賬戶的掛牌經(jīng)營模式。不同于UPS統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)，自有員工。

FedEx各業(yè)務(wù)子公司有其獨立的運輸網(wǎng)絡(luò)，其中Ground業(yè)務(wù)部門采用ISP模式運營，也就是加盟制。2017財年45%的陸運業(yè)務(wù)量由ISP模式的小型企業(yè)運營。

以擴(kuò)展國際版圖為主要目的

并購成為發(fā)展主旋律：自FedEx于1998年一并收購，RPS、Robert Express、Caliber Logistics和Viking Freight正式標(biāo)志其進(jìn)入FDX集團(tuán)時代。

1988-2018，F(xiàn)edEx共計完成并購23起，支付并購對價126.31億美元，占總資本開支590.07億美元的21.40%。過程中產(chǎn)生商券69.73億美元，占總并購對價55.21%。

從下表來看，F(xiàn)edEx并購中主要有以下幾點：

1.跨國并購居多，23起并購中至少14起屬于跨國并購，占比60.87%。

2.跨國并購中，以收購異國本土快遞公司為主，14起跨國并購中，有11起是收購異國本土快遞公司，占比78.57%。

與印象中不同的是，F(xiàn)edEx的收購并非以補(bǔ)強(qiáng)綜合物流服務(wù)能力為主要目的，而是不停擴(kuò)大快遞市場的潛在用戶群。

陸運快遞逐步成為主要盈利來源

2000年完成陸運業(yè)務(wù)整合后，陸運業(yè)務(wù)營收利潤占比為16.5%，此后持續(xù)攀升并穩(wěn)定在50%到70%的區(qū)間，逐步取代空運快遞成為主要盈利來源。

陸運件增速較空運、重貨更穩(wěn)定，基本持續(xù)在7%左右。尤其在2008金融危機(jī)期間仍然實現(xiàn)穩(wěn)定增長，當(dāng)年空運、重貨業(yè)務(wù)量均出現(xiàn)超10%的負(fù)增長。

且單票收入在大部分時間處于提升狀態(tài)，成為FedEx最穩(wěn)定的利潤來源。

陸運業(yè)務(wù)毛利率在12%-17%區(qū)間波動，顯著優(yōu)于空運和重貨業(yè)務(wù)。

陸運件主要增量來自異國本土業(yè)務(wù)

FedEx總運輸量可以根據(jù)運送區(qū)域大致分劃分為：跨國件、異國本土件和國內(nèi)件，其中異國本土件屬于陸運業(yè)務(wù)。

FedEx跨國并購異國本土快遞公司主要集中在2006-2014年，同樣自2006年起，異國本土包裹增長便逐漸加速，成為陸運件增長的主要推動力。反觀國內(nèi)包裹量10年間增速平穩(wěn)且緩慢。

FedEx整合發(fā)展中國家本土快遞資源這種做法，整體上看來算非常成功。這種整合是支撐FedEx在10年間持續(xù)增長的主要原因。

威脅（未來） ：內(nèi)憂外患

成熟市場，低成本網(wǎng)絡(luò)是最深護(hù)城河

扮演國際貿(mào)易市場高端通道角色，短期所受影響不大。但短期來看，國內(nèi)快遞公司難以滿足全球大范圍，高時效的快遞運送需求。

網(wǎng)絡(luò)由大量時間和金錢堆砌。自成立以來，F(xiàn)edEx共計在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面投入約720億美元，年均資金開支15億美元。

在成熟市場進(jìn)行存量爭奪，低成本網(wǎng)絡(luò)是最深護(hù)城河。在沒有大規(guī)模需求增量的情況下，新進(jìn)入者勢必從一條條專線慢慢建立網(wǎng)絡(luò)，并且通過低價策略切入市場。

若現(xiàn)有快遞運營商維持全網(wǎng)低毛利運營，新進(jìn)入者要在短期快速布下完整網(wǎng)絡(luò)，難以承受前期的巨額虧損。即使不考慮通脹做保守估計，復(fù)制FedEx也需10-20年時間。

細(xì)分市場物流護(hù)城河可能被跨界進(jìn)入者輕易越過

物流行業(yè)通過規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)形成的護(hù)城河并非堅不可摧。當(dāng)訂單屬性發(fā)生變化，或者手握訂單的玩家出現(xiàn)時，原有的物流巨頭如果不積極求變，訂單下滑的負(fù)面影響會通過重資產(chǎn)經(jīng)營杠桿在利潤上成倍放大，因而物流巨頭的倒塌也是傾刻之間。

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