注：CAO=首席分析官。

人工智能等新技術(shù)不斷發(fā)展并日益彰顯其價(jià)值。每年，人工智能與高級(jí)分析創(chuàng)造的價(jià)值高達(dá)9.5萬(wàn)億至15.4萬(wàn)億美元。為了充分挖掘相關(guān)技術(shù)潛力，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，首席分析官一職的重要性日益凸顯。

由于事關(guān)重大，首席執(zhí)行官紛紛要求首席分析官部署并大規(guī)模應(yīng)用人工智能與高級(jí)分析。只是機(jī)會(huì)雖然誘人，挑戰(zhàn)也不容小覷。麥肯錫早些時(shí)候開展的一項(xiàng)研究表明，只有8%的高管表示其所在企業(yè)進(jìn)行了相關(guān)實(shí)踐，這些實(shí)踐被視為大規(guī)模應(yīng)用人工智能與高級(jí)分析的重要助推器（圖1）。

迄今為止，導(dǎo)致成功率不高的原因有很多，比如首席分析官面臨著諸多障礙：數(shù)據(jù)孤島、數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大、以及領(lǐng)導(dǎo)者與前線員工不愿采用數(shù)據(jù)導(dǎo)向型的新決策方式，并且CAO們的任期相對(duì)其他崗位而言非常短暫（大約2到3年左右）。例如，一位分析負(fù)責(zé)人曾向我們表示，雖然企業(yè)聘用他是為了創(chuàng)建數(shù)據(jù)與分析職能，希望藉此推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但通常來(lái)說(shuō)實(shí)際進(jìn)度卻不盡如人意，因?yàn)樗趫F(tuán)隊(duì)必須要花費(fèi)大量時(shí)間，為只關(guān)心自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人制作基礎(chǔ)報(bào)告。

那么，首席分析官應(yīng)怎么做才能突破重重障礙，幫助企業(yè)廣泛應(yīng)用高級(jí)分析，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

我們與多位分析負(fù)責(zé)人有過(guò)廣泛合作，也對(duì)其中一部分成功人士進(jìn)行了深入的訪談。根據(jù)從中取得的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為：其中一個(gè)主要的成功因素是首席分析官必須發(fā)揮促進(jìn)作用，也就是說(shuō)，他們需要扮演一個(gè)新角色，帶頭啟動(dòng)與推廣數(shù)據(jù)分析與人工智能的大規(guī)模應(yīng)用。

過(guò)去的首席分析官如何取得成功

1. 創(chuàng)建于數(shù)字時(shí)代，對(duì)數(shù)據(jù)與分析高度依賴，這使其將首席分析官定位為高管層核心成員。

2. 首席執(zhí)行官注重分析，將分析作為企業(yè)發(fā)展的頭等大事，并獲得了高管與業(yè)務(wù)部門對(duì)這項(xiàng)事業(yè)的認(rèn)同。

3. 企業(yè)正陷入危機(jī)，商業(yè)模式、有時(shí)甚至連自身生存都受到嚴(yán)重威脅。這類企業(yè)借助分析來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還讓首席分析官全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但是，多數(shù)公司的實(shí)際情況有些不同：盡管公司上下都認(rèn)識(shí)到分析的重要性，但缺乏一位遠(yuǎn)見卓識(shí)的首席執(zhí)行官或者生存危機(jī)來(lái)大力推動(dòng)這項(xiàng)事業(yè)。

在這些公司當(dāng)中，分析負(fù)責(zé)人都能夠與時(shí)俱進(jìn)，并不斷進(jìn)步。毫無(wú)疑問(wèn)，數(shù)據(jù)與分析始于上世紀(jì)90年代，當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)剛剛問(wèn)世，數(shù)據(jù)才開始生成?！笆紫治龉佟边@個(gè)頭銜甚至還聞所未聞。對(duì)于當(dāng)時(shí)的企業(yè)而言，只要任何一個(gè)部門具備了數(shù)據(jù)科學(xué)能力，這家企業(yè)就能獲得成功；而那些數(shù)學(xué)思維強(qiáng)的怪才及統(tǒng)計(jì)天才則最有機(jī)會(huì)出人頭地（圖2）。

本世紀(jì)初，數(shù)據(jù)量激增，主要原因是出現(xiàn)了寬帶、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和社交媒體平臺(tái)。繼而，開始涌現(xiàn)出更強(qiáng)的數(shù)據(jù)捕獲與分析技術(shù)，從而提高了成功的門檻。首席執(zhí)行官開始對(duì)分析負(fù)責(zé)人給予更高期望，真正的首席分析官角色應(yīng)運(yùn)而生。在這種情況下，能在企業(yè)普及數(shù)據(jù)與分析——即便并不均衡——的布道者型首席數(shù)據(jù)分析官有望獲得成功。

但在之后的十年間，情況則顯得有些急迫。數(shù)字原生企業(yè)的成功機(jī)會(huì)日益增大，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇。生成數(shù)據(jù)的智能手機(jī)快速普及，其數(shù)量之巨，已經(jīng)超過(guò)全球人口數(shù)量，使得渴求數(shù)據(jù)的機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)更加具有商業(yè)可行性。企業(yè)都需要更為激進(jìn)的首席分析官，將分析更加深入地普及到組織中。激進(jìn)的首席分析官盡管善于達(dá)成這一目的，但也經(jīng)常遇到來(lái)自組織內(nèi)部的強(qiáng)大阻力，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌。要想繼續(xù)推動(dòng)變革，企業(yè)亟需重新定位首席分析官的角色。

如今，如果企業(yè)希望首席分析官能從潛力巨大的人工智能浪潮中分得一杯羹，那么就需要具備以前不曾提及的一項(xiàng)因素——規(guī)模效應(yīng)。而在當(dāng)前的環(huán)境下，要求更加苛刻。

數(shù)字原生企業(yè)正在快速進(jìn)軍越來(lái)越多的行業(yè)，從食品日雜到金融服務(wù)，不勝枚舉。他們的舉動(dòng)進(jìn)一步加劇了對(duì)錢包份額的競(jìng)爭(zhēng)。

云技術(shù)的崛起，催生了越來(lái)越多的分析工具，其使用也日益方便。人工智能與分析因此也成為向消費(fèi)者提供個(gè)性化關(guān)懷與體驗(yàn)的制勝法寶。實(shí)際上，從近期來(lái)看，在依靠這些技術(shù)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值中，三分之一預(yù)計(jì)來(lái)自于營(yíng)銷與銷售應(yīng)用場(chǎng)景。

同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也在成倍增長(zhǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)要兼顧數(shù)據(jù)隱私與信息安全。某大型保險(xiǎn)公司的一位分析業(yè)務(wù)主管表示，“我們目前開展的分析技術(shù)項(xiàng)目，幾乎全部有所延遲，因?yàn)槲覀冊(cè)跀?shù)據(jù)安全方面必須符合新的要求。”

不僅如此，首席分析官在努力推廣分析技術(shù)時(shí)，還會(huì)面臨組織內(nèi)部的強(qiáng)大阻力。他們必須通過(guò)冗長(zhǎng)的流程，打通數(shù)據(jù)孤島之間的聯(lián)系，向傳統(tǒng)的權(quán)力架構(gòu)提出質(zhì)疑，才能消除將分析放在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)之后的陳舊觀念。

首席分析官常常覺得自己身負(fù)重?fù)?dān)，舉步維艱，承受著來(lái)自各方的阻力。通常，他們無(wú)須對(duì)盈虧或營(yíng)收負(fù)責(zé)，所以在企業(yè)內(nèi)部沒有實(shí)權(quán)。而且，與十年之前的首席營(yíng)銷官一樣，首席分析官需要在高級(jí)管理層內(nèi)占一席之地，可現(xiàn)實(shí)并非如此。首席分析官在申請(qǐng)資金或資源方面處于不利地位，因此無(wú)法按照計(jì)劃實(shí)施分析技術(shù)）。

1. 三方合作，集思廣益

促進(jìn)者型首席分析官需要打造一個(gè)“三方合作”的聯(lián)盟架構(gòu)，這三方分別是首席分析官、業(yè)務(wù)部門與信息技術(shù)部門。若要推動(dòng)分析技術(shù)的大規(guī)模應(yīng)用并且取得成功，這種聯(lián)盟可能成為最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，通常也是難度最大的任務(wù)，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部固有的層級(jí)架構(gòu)由來(lái)已久，而首席分析官只是一個(gè)新興角色，缺乏深厚根基。

聯(lián)盟達(dá)成之后，三方人員會(huì)意識(shí)到企業(yè)需要凝聚自身力量，融入激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。然而，數(shù)據(jù)的閉塞、業(yè)務(wù)職能部門之間缺少溝通，或者文化層面上的隔閡，都會(huì)妨礙他們迎接挑戰(zhàn)。他們認(rèn)為，若能把數(shù)字化與分析要素納入現(xiàn)有的全部產(chǎn)品與服務(wù)，就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品與服務(wù)。聯(lián)盟各方都明白，只有通過(guò)共同努力、緊密協(xié)作、集體承擔(dān)責(zé)任，才能順利完成這些任務(wù)。在決策環(huán)節(jié)，三方人員責(zé)任均攤，共同朝向一個(gè)目標(biāo)挺進(jìn)：借助高級(jí)分析技術(shù)與人工智能，創(chuàng)造巨大價(jià)值，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

某領(lǐng)先金融服務(wù)公司前分析負(fù)責(zé)人向我們講述了他當(dāng)時(shí)所在公司如何通過(guò)上述聯(lián)盟培養(yǎng)公司全員的能力：短短兩年間，盈利項(xiàng)目的數(shù)量從30個(gè)已經(jīng)增至200個(gè)。

某線上零售企業(yè)的分析負(fù)責(zé)人也發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新起步階段，上述聯(lián)盟有助于保持業(yè)務(wù)勢(shì)頭。他說(shuō)，“向基于人工智能的自動(dòng)化領(lǐng)域進(jìn)軍，難度不小。你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，只有經(jīng)過(guò)第二次和第三次迭代，才能奏效。但是你要有信心，且保持高昂的士氣，才能迎來(lái)第二次和第三次迭代。我只能通過(guò)與其他主管的攜手合作，才能在公司內(nèi)部實(shí)施變革，并進(jìn)行推廣?！?/p>

促進(jìn)者型首席分析官積極推動(dòng)上述聯(lián)盟的建立，并在其中扮演主導(dǎo)角色，同時(shí)發(fā)動(dòng)各層級(jí)的其他利益相關(guān)者投身其中。為此，他們采取了下列方式：

– 擁有技術(shù)背景固然重要，但是邁向成功的因素遠(yuǎn)不止于此?！凹夹g(shù)能力確實(shí)重要，但是單憑技術(shù)能力，無(wú)法推動(dòng)變革，”保險(xiǎn)行業(yè)的一位分析負(fù)責(zé)人如是說(shuō)，“有了技術(shù)背景，才能使人信服。但是，這份工作的重點(diǎn)不在于技術(shù)層面，更多的是要讓員工獲得成長(zhǎng)，分配資源，設(shè)定愿景，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，控制變革節(jié)奏?！?/p>

– 將商業(yè)價(jià)值放在首位/核心地位。來(lái)自保險(xiǎn)行業(yè)的這位分析負(fù)責(zé)人表示，“要獲得各個(gè)業(yè)務(wù)部門主管的信任，就要幫助他們了解不同的模式對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響，以及最終對(duì)盈虧所帶來(lái)的影響。這是他們的興趣所在?！?/p>

– 投入大量時(shí)間，與首席執(zhí)行官和其他的高級(jí)管理人員進(jìn)行溝通，獲得他們的支持。譬如，金融服務(wù)行業(yè)的一位分析負(fù)責(zé)人每月都會(huì)以運(yùn)營(yíng)委員會(huì)的名義與其所在企業(yè)的首席運(yùn)營(yíng)官、首席信息官、首席財(cái)務(wù)官以及各個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管召開會(huì)議，以建立共同愿景，審查亟待解決的優(yōu)先事項(xiàng)，檢查工作進(jìn)度、價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)及投資需求。每個(gè)月，他都會(huì)與委員會(huì)的成員以及所在公司的其他主管人員會(huì)面，以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，贏得他們的支持。他估計(jì)，自己將超過(guò)三分之一的時(shí)間用在了與管理層溝通和戰(zhàn)略工作之上。

另一位分析負(fù)責(zé)人則強(qiáng)調(diào)溝通的必要性，并且指出要根據(jù)公司高級(jí)管理層人員的知識(shí)水平和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?。譬如在向各位業(yè)務(wù)主管講解新的定價(jià)方法時(shí)，他重點(diǎn)提到：對(duì)于基礎(chǔ)成本概念的認(rèn)知不會(huì)改變；但是團(tuán)隊(duì)成員將會(huì)引入更多與消費(fèi)者行為有關(guān)的數(shù)據(jù)，更加準(zhǔn)確地了解定價(jià)過(guò)程。

– 投入足夠的時(shí)間，與業(yè)務(wù)主管共同制定戰(zhàn)略，并將分析機(jī)會(huì)和創(chuàng)新與業(yè)務(wù)部門的愿景和工作重點(diǎn)協(xié)調(diào)起來(lái)。一位分析負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，大家必須共同承擔(dān)責(zé)任。他曾與多位業(yè)務(wù)主管人員合作，推出一套共享的計(jì)分卡，這樣就容易對(duì)分析部門與業(yè)務(wù)部門為完成同一成果付出的努力進(jìn)行衡量。另一位主管發(fā)現(xiàn)，通過(guò)共同學(xué)習(xí)以及與人交流意見，他成功打消了他人的懷疑，放下對(duì)他的戒心，“順理成章”地就組織層面所產(chǎn)生的影響提供意見，同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響力。

– 將信息技術(shù)部門視為戰(zhàn)略合作伙伴，而非單純的執(zhí)行部門。其中包括：安排信息技術(shù)部門參加會(huì)議，制定并且推行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，向工程團(tuán)隊(duì)征詢意見，確保信息技術(shù)部門在轉(zhuǎn)型舉措方面付出的努力獲得認(rèn)可。畢竟，該合作方式不僅有助于打造信息技術(shù)組織，還可以吸引一流的信息技術(shù)人才。

促進(jìn)者型首席分析官在企業(yè)內(nèi)部培育分析能力的過(guò)程中，還發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，其中包括與下列各個(gè)部門緊密配合：

– 與業(yè)務(wù)部門配合，制定人才策略，包括分析轉(zhuǎn)譯人員的招聘，敏捷式軟件開發(fā)流程的實(shí)施。我們?cè)稍L過(guò)一位分析負(fù)責(zé)人，他曾經(jīng)通過(guò)內(nèi)部編程馬拉松的方式將從事分析業(yè)務(wù)的人員與各個(gè)業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來(lái)，解決關(guān)鍵性問(wèn)題。這種方式不僅有助于從事分析業(yè)務(wù)的人員掌握轉(zhuǎn)譯能力，將數(shù)據(jù)科學(xué)與公司業(yè)務(wù)相互打通，還有助于提高業(yè)務(wù)部門在分析業(yè)務(wù)方面的能力，贏得一班新的“信徒”。

– 與信息技術(shù)部門配合，制定數(shù)據(jù)與技術(shù)策略，包括數(shù)據(jù)管控、分析方法與工具。

– 與風(fēng)險(xiǎn)控制與合規(guī)部門（包括首席風(fēng)險(xiǎn)官）以及企業(yè)內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)配合，制定緩釋風(fēng)險(xiǎn)的策略。

3. 將高級(jí)分析納入工作流程

促進(jìn)者型首席分析官在發(fā)揮帶頭作用的同時(shí)，對(duì)于如何將由高級(jí)分析得出的洞見納入工作流程與決策環(huán)節(jié)還會(huì)提出建議。他們會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到對(duì)于以分析為導(dǎo)向的企業(yè)需要采取不同的管理方法，同時(shí)還要了解團(tuán)隊(duì)合作的方式。他們清楚企業(yè)的情況與目標(biāo)，能夠找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，引進(jìn)更為成熟的分析技術(shù)。

例如，據(jù)我們?cè)?jīng)訪談過(guò)的一位保險(xiǎn)行業(yè)分析負(fù)責(zé)人介紹，他從設(shè)計(jì)思維中汲取靈感，幫助其所在企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的數(shù)據(jù)源（如：基因組數(shù)據(jù)）對(duì)于傳統(tǒng)的承保工作流程可能產(chǎn)生影響的具體方式與途徑。

另一位分析負(fù)責(zé)人曾經(jīng)與其同行緊密協(xié)作，對(duì)其所在企業(yè)的員工進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們克服人的偏見，這些偏見可能會(huì)破壞從傳統(tǒng)人工流程向人工智能輔助流程的過(guò)渡。

4. 成為變革骨干

本質(zhì)上，促進(jìn)者型首席分析官是企業(yè)的變革骨干，能夠克服企業(yè)內(nèi)部的障礙，推廣分析技術(shù)。在這方面，需要在個(gè)人與企業(yè)兩個(gè)層面上同時(shí)進(jìn)行溝通，培育關(guān)系。接受我們?cè)L談的多位主管都曾采用集體會(huì)議、一對(duì)一會(huì)議、月度和季度最新情況說(shuō)明會(huì)等方式，與主要的利益相關(guān)者進(jìn)行交流，爭(zhēng)取他們的支持。

接受過(guò)我們?cè)L談的一位主管曾經(jīng)采用層級(jí)法，先與影響力排在前十名的人士溝通，取得他們的支持，再與影響力排在前五十名、前五百名的人士溝通，取得他們的支持，以此類推。變革并非一夜之間即可完成的事，因此這項(xiàng)工作可能要耗時(shí)數(shù)年。他說(shuō)，“最終目標(biāo)是讓每一個(gè)員工都建立以分析為導(dǎo)向的思維方式?！?/p>

5. 為董事會(huì)與首席執(zhí)行官出謀劃策

促進(jìn)者型首席分析官為董事會(huì)和首席執(zhí)行官提供支持與意見，使其大體了解人工智能技術(shù)及作用，讓董事們認(rèn)清公司的發(fā)展歷程與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，并引導(dǎo)他們了解公司將會(huì)面臨的技術(shù)管控問(wèn)題。他們會(huì)利用一對(duì)一會(huì)議以及其他場(chǎng)合，充分展示各種機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)說(shuō)明旅程的艱巨性。例如，接受我們?cè)L談的一位負(fù)責(zé)人表示，他發(fā)現(xiàn)部分?jǐn)?shù)據(jù)科學(xué)家和其他一些團(tuán)隊(duì)成員作出了“非比尋常的貢獻(xiàn)”，然后就安排他們與首席執(zhí)行官交流信息，使首席執(zhí)行官了解他們當(dāng)前的工作內(nèi)容。他說(shuō)，“讓首席執(zhí)行官深入了解我們遇到的一些核心問(wèn)題、機(jī)會(huì)，以及我們已經(jīng)取得的成功是十分重要的。此外，讓數(shù)據(jù)科學(xué)家及其管理人員獲得首席執(zhí)行官的認(rèn)可，也很重要?！?/p>

一位分析負(fù)責(zé)人稱，“一開始，你只能按照各個(gè)業(yè)務(wù)部門的要求做事，比如提交報(bào)告說(shuō)明客戶流失情況。隨著時(shí)間推移，我們發(fā)現(xiàn)這些要求的性質(zhì)有所轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)主管不再讓我們提交報(bào)告了，而是向我們?cè)儐?wèn)應(yīng)采取哪些措施推動(dòng)變革?！?/p>

根據(jù)我們以往幫助首席分析官發(fā)揮促進(jìn)作用的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有三種入門方法可供選擇。

付出時(shí)間，認(rèn)清狀況

重點(diǎn)在于，首席分析官需要投入時(shí)間，對(duì)企業(yè)在分析業(yè)務(wù)方面的能力以及分析技術(shù)的運(yùn)用情況進(jìn)行全面評(píng)估，同時(shí)也要評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者自身的表現(xiàn)。

評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀時(shí)，他們要回答這樣一些問(wèn)題：先前的各項(xiàng)分析舉措產(chǎn)生的價(jià)值有多大？目前，分析職能有多大的可信度？對(duì)于分析技術(shù)的投入以及對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的成效，有哪些期望？什么方面出現(xiàn)阻力、什么方面比較開明？你前任設(shè)定了的基調(diào)是什么？他/她采取了怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

弄清企業(yè)以往和當(dāng)前的組織狀況之后，有助于厘清那些可能會(huì)阻礙企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)有觀念。同時(shí)，如實(shí)地審查自身的領(lǐng)導(dǎo)技能也至關(guān)重要。接受我們?cè)L談的所有領(lǐng)導(dǎo)者都重點(diǎn)指出，他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵在于：能夠影響到企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員。一位領(lǐng)導(dǎo)者表示，“日常大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)工作，都是在小團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行的，這樣能夠?qū)τ趩T工的思維方式產(chǎn)生影響?！?/p>

你的想法對(duì)于所在企業(yè)的成功，將會(huì)產(chǎn)生重大影響。在追求專業(yè)技能的同時(shí)，你有沒有關(guān)注員工的感受？你是否積極鼓勵(lì)其他人參與其中并聆聽他們的意見？不論事情的結(jié)果如何，你是否都能保持積極向上的態(tài)度?

具備了這種自我意識(shí)和組織意識(shí)，你就可以更好地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略。我們近期合作過(guò)的一位首席分析官表示，雖然他在處理技術(shù)性較強(qiáng)的事務(wù)方面表現(xiàn)很出色，但對(duì)于如何打破壁壘和掌控話語(yǔ)權(quán)方面卻并不擅長(zhǎng)。為了取得成功，他聘請(qǐng)了新的人才補(bǔ)強(qiáng)他的領(lǐng)導(dǎo)力，還讓一名管理導(dǎo)師為自己進(jìn)行了為期六個(gè)月的輔導(dǎo)，最終才能夠在必須面對(duì)的溝通環(huán)節(jié)表現(xiàn)自如，向他人順利傳達(dá)分析工作的日程安排。通過(guò)這種輔導(dǎo)，這位主管掌握了有效的方法。不管成效如何，至少與他交談的對(duì)象在走出房間時(shí)，會(huì)感覺了解的信息更加清晰，也會(huì)對(duì)他更為尊敬。

繪制利益相關(guān)者圖譜

通過(guò)判定員工（包括你自己在內(nèi)）的團(tuán)結(jié)度，能從組織角度了解在變革過(guò)程中存在哪些障礙。繪制利益相關(guān)者圖譜，有助于找出關(guān)鍵的決策者，觀察他們對(duì)分析的興趣大小。無(wú)論是對(duì)于制定溝通計(jì)劃，還是對(duì)于分析舉措的排序與時(shí)間點(diǎn)的選擇，這種勘察工作都非常重要。接受過(guò)我們?cè)L談的一位金融服務(wù)主管曾經(jīng)利用他的利益相關(guān)者圖譜（在一張紙上畫了一個(gè)金字塔）進(jìn)行自我指導(dǎo)，便于他與自己公司內(nèi)部將近60名總經(jīng)理和組織領(lǐng)導(dǎo)人建立聯(lián)系。一開始，他把重點(diǎn)放在自己認(rèn)為最關(guān)鍵的15名領(lǐng)導(dǎo)人身上。在最初的數(shù)周乃至數(shù)月過(guò)后，他開始定期舉行會(huì)議，直接了解這些人眼中的優(yōu)先事項(xiàng)、顧慮與期望。他說(shuō)，“大家都來(lái)自不同地方，和他們談話的過(guò)程，著實(shí)不容易，私下的接觸，對(duì)工作有好處?！?/p>

持續(xù)溝通也有助于搭建變革所需要的橋梁。推動(dòng)變革，實(shí)非易事——大家都知道，高處不勝寒——很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人在推動(dòng)變革的過(guò)程中，會(huì)與組織內(nèi)部的其他人員產(chǎn)生分歧。一位首席執(zhí)行官曾對(duì)手下的分析負(fù)責(zé)人說(shuō)：“事情的發(fā)展大約只有一半的時(shí)間會(huì)如你所愿；另外一半的時(shí)間，我們會(huì)為了獲取更大的短期效益而做一些與我們的目標(biāo)不完全一致的事情。” 成功者通常都會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過(guò)持續(xù)溝通，而培養(yǎng)一種善于協(xié)作的、側(cè)重于解決問(wèn)題的工作作風(fēng)，十分重要。

總而言之，我們認(rèn)為：今后十年，首席分析官主要將會(huì)發(fā)揮促進(jìn)作用。這種促進(jìn)能力可以使首席分析官不僅能夠克服當(dāng)前困難，而且還能憑借個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)，解決其所在企業(yè)日后可能會(huì)遇到的難題。譬如，憑借他們迄今為止在能力建設(shè)方面所積累的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)于分析技術(shù)輸出內(nèi)容的深入了解，促進(jìn)者型首席分析官具有充分的資格，可以為原有職能日漸被人工智能和其他高級(jí)分析技術(shù)所取代的人員提供幫助，使其掌握新技能。

促進(jìn)者型首席分析官還能做出更為充分的準(zhǔn)備，迎接更多的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。長(zhǎng)期以來(lái)，在聘用首席執(zhí)行官時(shí)，主要是以領(lǐng)導(dǎo)能力和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是隨著數(shù)據(jù)與分析在各個(gè)企業(yè)中的深入普及，可以預(yù)見，未來(lái)的首席執(zhí)行官也要具備深厚的分析能力。憑借敏銳的分析能力與促進(jìn)型的領(lǐng)導(dǎo)才干，今日的首席分析官很有可能成為明日的首席執(zhí)行官。