今天下午，聯(lián)想控股發(fā)布公告，正式宣布柳傳志卸任董事長，改由寧旻將接任。

如果這個標題用在去年，難免會引來一陣嘲笑。畢竟去年我們的朋友圈，被結束的時代太多了，令人眼花繚亂。但即便是柳傳志去年退休的話，我還是要用這個標題，因為他是改革開放以來的最具影響力和代表性的企業(yè)家之一，甚至沒有之一。

提起柳傳志，就不得不說到聯(lián)想公司。事實上柳傳志和聯(lián)想幾乎是同義詞，二者牢牢地捆綁在一起，密不可分。

技工貿和國際化典范，成就全球最大PC廠商

近年來，人們對于聯(lián)想的品牌形象感知并不算太好。一方面，聯(lián)想在手機等數字產品和移動互聯(lián)網新經濟領域表現不佳，給人以墨守成規(guī)、不思進取的印象；另一方面，聯(lián)想的營銷公關不力、頻頻失分，出現了品牌老化的態(tài)勢。

這些都是客觀的事實，橫向和其他行業(yè)、其他巨頭相比，聯(lián)想這些確實落后了。但縱向與同行業(yè)、過去的自己相比，聯(lián)想數十年來整體還是非常成功的。

聯(lián)想成立于1984年，從僅20萬元資本的貿易公司起家，逐漸向技工貿一體化企業(yè)發(fā)展，柳傳志一手將其打造為全球最大的PC生產廠商。如今，聯(lián)想年營收超過3000億元，占據近半的國內PC市場，全球市場份額也超過22%，行業(yè)地位非常穩(wěn)固。在全球范圍內具備如此市場地位的國內企業(yè)屈指可數，而聯(lián)想正是少有的幾家之一，不可謂不成功。

近十數年來，包括聯(lián)想在內的國內企業(yè)紛紛走向海外擴張之路。其中并購是巨頭擴張和國際化的必修課，但并購的整合卻非易事。平均來說，公司并購整合成功的比例在25%左右。也就是說，大部分的并購最終以失敗告終。其中國際并購因為國家和民族、企業(yè)文化的差異，成功的概率更低。因此，當2005年4月聯(lián)想宣布并購IBM PC業(yè)務時，外界也抱著質疑的態(tài)度，甚至在內部也遭遇了不同的聲音。

不過，回過頭來看，14年前的這樁生意極具長遠戰(zhàn)略價值。它不但幫助聯(lián)想一躍成為全球第三大PC制造商，實現了與對手一較高下的規(guī)模經濟，還帶來完善的全球渠道和國際化運營團隊，為后來聯(lián)想的全國國際化奠定了基礎。

有人進一步認為，這樁并購成為了聯(lián)想全面國際化的真正開端，聯(lián)想的海外擴張思路和方法論也是在此次收購中逐漸形成，并貫穿了此后的多樁交易，主導了聯(lián)想在國際市場的開疆擴土。

如今，聯(lián)想的海外業(yè)務營收占比超過了7成，對單一市場的依賴程度大幅降低，具有較強的抗風險能力。從貿易經銷到生產制造，再到自創(chuàng)品牌和國際化，聯(lián)想稱得上是國內傳統(tǒng)商業(yè)經濟下的佼佼者。這一切，都是在柳傳志的管理和決策下逐步推進，聯(lián)想今天的成就主要歸功于他并不為過。

可以說，柳傳志未必是最成功的中國企業(yè)家，但卻是帶領民企全面國際化的第一人。

策略短視、思維保守，聯(lián)想還是那個聯(lián)想

上個月，聯(lián)想發(fā)布了最新一個財季的財報。數據很漂亮，上半年總營收達1801億元，第二季度營收948億元，連續(xù)9個季度同比增長凈；利潤14.2億元，同比增長20%。

但隱憂同樣扎眼：PC業(yè)務仍然是頂梁柱，占據了7成以上的營收；而寄予厚望的數據中心業(yè)務和移動業(yè)務卻不增反降。聯(lián)想的今天依然光彩動人，但它的明天卻暗淡得令人擔心。

2016年，我曾經從策略層面梳理了一下聯(lián)想，認為它錯失了四個關鍵的轉型：1、沒有實現從PC向移動終端的轉型，錯失了移動互聯(lián)網的紅利；2、沒有實現從制造業(yè)向服務的轉型，硬件廠商的利潤日益微薄，而服務才是未來；3、沒有實現從工業(yè)品牌向消費品牌的轉型，聯(lián)想在PC市場的成功多數源于企業(yè)和政府渠道；4、沒有實現從營銷到技術驅動的轉型，科技企業(yè)缺乏核心競爭力是致命的弱點。

要說聯(lián)想沒有觀察到市場動向，這是不正確的。事實上，無論是互聯(lián)網還是智能手機業(yè)務，聯(lián)想入局都非常早。而這兩大領域，恰恰是后來新巨頭紛紛崛起的新興市場，阿里、騰訊、美團、華為、小米等新貴們都發(fā)跡于此。

之所以聯(lián)想沒有在這兩個領域獲得成功，主要原因有兩方面：

首先是策略上不夠重視，缺乏長遠眼光。聯(lián)想往往沒有將新業(yè)務提高到未來核心業(yè)務的地位上，往往淺嘗輒止，一旦受挫就迅速收縮。門戶業(yè)務FM365便是明顯的例子：1999年10月，FM365上線，擁有新聞、郵箱、搜索、游戲、軟件等頻道，鼎盛時曾與新浪、搜狐、網易并稱四大門戶。然而2000年互聯(lián)網泡沫破滅后，聯(lián)想認為互聯(lián)網不具有價值，便迅速按下中止鍵。最終FM365網站消失，甚至連域名都被他人搶注，這筆上億美元的投資就這樣白白地打了水漂。

其次是運營思維落后，墨守成規(guī)，缺乏創(chuàng)造力。聯(lián)想似乎一直活在過去PC市場的成功經驗中，試圖復制在新興業(yè)務上卻總遭打臉。手機業(yè)務是最好的說明：在運營商渠道時代，聯(lián)想手機一度在國內市場高居第二，但隨著消費者時代到來便輝煌不再。前手機業(yè)務負責人劉軍辭職后，有人認為他的思路便是聯(lián)想集團在PC時代思路延續(xù)，專注于規(guī)模、成本、供應鏈管理，卻忽略了市場和消費者。一個劉軍并不可怕，聯(lián)想手機業(yè)務日益邊緣化的現狀喻示著，可怕的是一群人都是劉軍，換誰上來都一樣。

錯失了這些關鍵的轉型，以至于：14年前PC行業(yè)初呈下滑態(tài)勢，聯(lián)想是一家PC廠商；14年后PC市場已成昨天黃花，它還是一家PC廠商。

這些年來聯(lián)想未能與時代同步前進，雖然柳傳志退居二線不負責具體管理和經營，但他作為集團掌舵人顯然難辭其咎。作為職業(yè)經理人，楊元慶等高管的表現合格，但想打破當前的僵局，聯(lián)想有必要反思甚至重建其企業(yè)文化和管理機制。

柳的成功和局限，都是時代的烙印

與現在拿著風投基金、入駐高檔寫字間的創(chuàng)業(yè)公司相比，早期國內企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境要艱難得多。沒有資金、沒有指導團隊，沒有核心技術，唯一的利好就是當時還處于賣方市場。即便是強大如聯(lián)想、海爾等老牌巨頭，也都是在艱苦的環(huán)境下創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的。據稱，當年為了企業(yè)能生存下來，柳傳志甚至還倒賣過運動鞋。如果不是早年上山下鄉(xiāng)的艱辛環(huán)境歷練了他們，柳傳志們也未必能挺過早期的困難期，迎來日后的輝煌。

但也必須指出，那個時代的局限性也禁錮了他們的視野和思維，讓他們無法順應新時代的變化，錯失了大好機遇。在互聯(lián)網特別是移動互聯(lián)網的新形勢下，柳傳志沒有能像馬云、馬化騰等60后、70后輩企業(yè)家那樣，帶領著聯(lián)想完成策略轉型和升級。這不僅是柳傳志個人的遺憾，更是那個遠逝時代留給這一輩老企業(yè)家的集體缺憾。

無需苛求這些老一輩企業(yè)家，時代的背景環(huán)境造就他們堅毅的性格，幫助他們在改革開放的大潮中獲得了成功，已經值得敬重。柳傳志的退休，象征著那個傳統(tǒng)商業(yè)時代的結束。至于未來，還是交給年輕的企業(yè)家們吧，畢竟新時代是屬于他們的。

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