文|吳俊宇

“做鴨”真的是一門好生意嗎？

中國(guó)鴨界有著“BAT”般的格局——絕味、周黑鴨、煌上煌三足鼎立。三家鹵制品巨頭都已成功上市，但加在一起全國(guó)市場(chǎng)份額卻不足20%。

當(dāng)消費(fèi)升級(jí)的第一輪紅利逐漸散去，三巨頭或多或少都到了瓶頸期：周黑鴨營(yíng)收、凈利潤(rùn)下滑；絕味“跑馬圈地”的加盟體系需要可持續(xù)發(fā)展通路；煌上煌謀求從餐桌消費(fèi)向休閑零食的轉(zhuǎn)型……

整體來(lái)看，鹵鴨行業(yè)的增速到今年已經(jīng)大幅下滑，如何精細(xì)深耕、穩(wěn)定擴(kuò)張，并提升盈利能力，成為擺在每一個(gè)品牌面前的難題。

發(fā)展瓶頸之下，數(shù)字化升級(jí)正在砸穿傳統(tǒng)商業(yè)模式的“結(jié)界”。

一

絕味攻城略地

絕味是一家善于發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)的企業(yè)，試圖通過(guò)咄咄逼人的姿態(tài)去攻城略地。財(cái)報(bào)顯示，絕味Q3收入同增18.2%，繼續(xù)維持高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，全年預(yù)計(jì)凈增門店1000家。

如今，絕味在全國(guó)共開(kāi)設(shè)了10598家門店，門店數(shù)量高居“鴨界”三巨頭之首。以加盟商為騎兵，以廣告營(yíng)銷為火炮，絕味在掩護(hù)中橫沖直撞。自2011年來(lái)，絕味不斷加快擴(kuò)張步伐。

由于采購(gòu)成本低，售價(jià)也相對(duì)更低，此時(shí)采用規(guī)模擴(kuò)張的手段，絕味具備相對(duì)較為可控的收入彈性。

略顯激進(jìn)的營(yíng)銷與加盟策略，是絕味的核心打法。業(yè)界對(duì)此褒貶不一。這樣的模式有助于規(guī)模擴(kuò)張，但不利于形成品牌心智，龐大數(shù)量的加盟商的管控、分散門店的食品安全的管理，都是一個(gè)個(gè)難題。

絕味的第一個(gè)十年，是跑馬圈地的十年。第二個(gè)十年，絕味瞄準(zhǔn)了數(shù)字化升級(jí)。依靠線下萬(wàn)家門店，絕味的外賣服務(wù)迅速蔓延。絕味已經(jīng)連續(xù)三年成為餓了么平臺(tái)休閑鹵味品類的銷量TOP 1。線下銷售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，同樣給線上帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

（絕味發(fā)力外賣，銷量餓了么TOP 1）

與此同時(shí)，絕味提出構(gòu)建“美食生態(tài)”。

在絕味2019年中報(bào)中，特別提到了這樣兩段話：公司制定了“以品牌營(yíng)銷為目標(biāo)，以服務(wù)營(yíng)銷為手段，以產(chǎn)品營(yíng)銷為根本，為消費(fèi)者提供便利的美食平臺(tái)”的營(yíng)銷方針。

這其中，數(shù)字營(yíng)銷體系是重中之重。2015年開(kāi)始，絕味網(wǎng)羅了一批有互聯(lián)網(wǎng)公司背景的員工，梳理向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)打法。絕味上線餓了么口碑、微信小程序等平臺(tái)，在外賣、會(huì)員、支付等方面展開(kāi)合作。

在線上，消費(fèi)者的一切行為都是可以被數(shù)字化的。利用餓了么口碑等交易平臺(tái)的數(shù)據(jù)分析，可以提升用戶體驗(yàn)。

外賣業(yè)務(wù)讓絕味的消費(fèi)場(chǎng)景在進(jìn)一步拓展。邊看球邊點(diǎn)鴨脖外賣，晚上下班回家喝點(diǎn)啤酒配鴨脖，已經(jīng)成為許多一二線城市年輕人的新生活方式。到2018年底，絕味通過(guò)外賣業(yè)務(wù)，累計(jì)會(huì)員高達(dá)4000多萬(wàn)。

值得注意的是，絕味雖未明確透露外賣收入占比，但在財(cái)報(bào)中一再表示，要“推動(dòng)線上線下融合發(fā)展，推動(dòng)O2O業(yè)務(wù)更上一個(gè)臺(tái)階”。

這恰恰是絕味對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施提供者最期待的部分。只有依托數(shù)字化管理能力，絕味才有機(jī)會(huì)成為一家平臺(tái)型企業(yè)，構(gòu)建起屬于自己的“美食生態(tài)圈”。

二

周黑鴨步步為營(yíng)

周黑鴨是一家善于步步為營(yíng)構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，通過(guò)自營(yíng)把原本看起來(lái)沒(méi)那么高大上的鴨脖做成了“重模式”。

“重模式”構(gòu)成大概是這兩點(diǎn)。

1、直營(yíng)模式：在連鎖擴(kuò)張模式上，周黑鴨選擇了與其它鹵味直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的直營(yíng)模式，而不是加盟模式。

這帶來(lái)的結(jié)果是，周黑鴨整體擴(kuò)張速度相對(duì)緩慢。每年新增200-300家門店，主要分布于一二線城市。這與絕味、煌上煌每年約1000家的新增門店速度相比，著實(shí)慢了不少。據(jù)周黑鴨2019年中報(bào)中顯示，其門店總數(shù)僅為1200余家。

2、包裝精巧：和其他品牌主要以散裝方式賣食物不同，周黑鴨早于2013年便開(kāi)始推廣MAP氣調(diào)包裝產(chǎn)品，現(xiàn)在超過(guò)90%的銷售為MAP產(chǎn)品。平均定價(jià)高于其他品牌30%以上，毛利較高。

重模式在競(jìng)爭(zhēng)中其實(shí)已經(jīng)略顯疲態(tài)。半年報(bào)報(bào)告期內(nèi)周黑鴨合計(jì)關(guān)閉了117家自營(yíng)門店?？鄢谛略龅?4家自營(yíng)門店，門店數(shù)出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。

實(shí)際上，周黑鴨已經(jīng)意識(shí)到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)者不善。今年上半年，周黑鴨一度轉(zhuǎn)型速度偏慢，遭到做空機(jī)構(gòu)Emerson Analytics的狙擊。

周黑鴨也在不斷摸索改革措施，包括采用特許經(jīng)營(yíng)模式滲透現(xiàn)有市場(chǎng)及策略性擴(kuò)展至新地區(qū)。

周黑鴨還推動(dòng)研發(fā)流程體系改革，在華南區(qū)域上市鴨掌、鴨翅等不辣品類，以適應(yīng)不同區(qū)域消費(fèi)者的口味偏好。餓了么數(shù)據(jù)顯示，周黑鴨上線不辣鴨翅后，廣州塔附近的不辣鴨訂單激增47%。

在互聯(lián)網(wǎng)界，周黑鴨也愛(ài)玩營(yíng)銷。去年，周黑鴨聯(lián)手御泥坊，在天貓發(fā)布“小辣吻咬唇膏”，打響了鹵味跨界營(yíng)銷頭陣。

今年，又合作美妝品牌謎尚，推出限定彩妝禮盒。這些“城會(huì)玩”的套路，精準(zhǔn)俘獲了一二線城市年輕消費(fèi)群體，同時(shí)塑造了時(shí)尚、高端的品牌形象。

與絕味依托線下強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)搶奪外賣市場(chǎng)不同，周黑鴨更偏向于打造一種新的鹵味生活方式。

周黑鴨曾與餓了么在上海市黃浦區(qū)繁華商圈打造過(guò)“外賣聯(lián)合店”。店內(nèi)經(jīng)過(guò)精心裝修，采用開(kāi)架式售賣空間，還設(shè)置了可供休閑的小吧臺(tái)，把門店打造成一個(gè)體驗(yàn)區(qū)。

(裝修時(shí)尚的周黑鴨外賣聯(lián)合店）

店內(nèi)特別辟出外賣區(qū)，外賣小哥無(wú)需進(jìn)店，直接在專設(shè)窗口就能取餐送貨。一方面，有效分流進(jìn)店顧客與外賣取餐，優(yōu)化了店內(nèi)動(dòng)線；另一方面，縮短送貨時(shí)長(zhǎng)，提升外賣業(yè)務(wù)顧客體驗(yàn)。

周黑鴨的改革措施不斷，股價(jià)也隨之回升。雖然在短期內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)承壓，但從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)看，周黑鴨可能會(huì)在接下來(lái)的2年內(nèi)釋放更多勢(shì)能。

三

煌上煌伺機(jī)而動(dòng)

相比于絕味的野心勃勃和周黑鴨步步為營(yíng)，煌上煌競(jìng)爭(zhēng)策略較為保守?；蜕匣投麻L(zhǎng)褚浚此前在一次投資者探訪中曾公開(kāi)提到這樣一個(gè)觀點(diǎn)：

在這幾家（煌上煌、絕味鴨脖、周黑鴨）已經(jīng)公布的三家上市公司公布的營(yíng)業(yè)額加起來(lái)還不到一百個(gè)億。目前還沒(méi)有到真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)階段。

過(guò)去幾年，煌上煌的目光并沒(méi)有放在擴(kuò)張之上。按照其高管對(duì)投資者的闡述，過(guò)去幾年煌上煌一直推行新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)，通過(guò)機(jī)械自動(dòng)化、信息智能化，打造智能化傳輸線生產(chǎn)工廠。

這種策略使得煌上煌形成了集組織養(yǎng)殖、屠宰、初加工、深加工、銷售網(wǎng)絡(luò)為一體，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可以有效降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)——這也是煌上煌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

煌上煌企業(yè)風(fēng)格極為保守，比周黑鴨的穩(wěn)扎穩(wěn)打來(lái)得還要更穩(wěn)健。這可能與煌上煌是一家家族企業(yè)且地處江西有很大關(guān)系——江西企業(yè)行事風(fēng)格保守內(nèi)斂，素來(lái)避開(kāi)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

2017年之前，煌上煌一直處于相對(duì)“無(wú)為”的狀態(tài)，門店擴(kuò)張平緩、利潤(rùn)空間較低，在其他品牌紛紛擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，暫時(shí)放慢腳步。但2017年之后，公司管理層順利實(shí)現(xiàn)新老交接，公司逐漸進(jìn)入變革期。

煌上煌開(kāi)始從餐桌消費(fèi)向休閑零食的方向轉(zhuǎn)型，在散裝產(chǎn)品外，開(kāi)辟獨(dú)立包裝的零食線產(chǎn)品，一定程度上提升了毛利?；蜕匣瓦€大力發(fā)展“新零售”，學(xué)著用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行企業(yè)管理，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

管理層一直在試圖推動(dòng)線上線下的融合?；蜕匣驮?017年開(kāi)始就與口碑展開(kāi)了密切的合作，主推電子代金券。

消費(fèi)者在線上以較低價(jià)格購(gòu)買電子券，可在線下進(jìn)行兌換。若遇上平臺(tái)活動(dòng)，平均折扣高達(dá)5折。今年雙12，煌上煌在口碑的銷量單日突破2000萬(wàn)，超過(guò)平日的200倍。

（雙12凌晨，消費(fèi)者在煌上煌等待核銷電子券）

這種新型的銷售方式，給煌上煌帶來(lái)了新的峰值，“以往是春節(jié)時(shí)銷量最大，現(xiàn)在趕上雙11、雙12的活動(dòng)，就會(huì)出現(xiàn)新的峰值?；ヂ?lián)網(wǎng)正在改變傳統(tǒng)企業(yè)的峰值?！被蜕匣蜆I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示。

在煌上煌的管理層看來(lái)，線上業(yè)務(wù)也并不僅限于在淘寶和京東這些電商平臺(tái)上出售，真實(shí)意義上的線上業(yè)務(wù)，是基于企業(yè)跟終端消費(fèi)者的通過(guò)線上的直接溝通，比如消費(fèi)者在線上下單，門店取貨，或者門店送貨上門等等。這樣的服務(wù)區(qū)域化、去中心化更明顯。

仔細(xì)看絕味、周黑鴨、煌上煌三家的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系可以發(fā)現(xiàn)，三家正在形成分化。

絕味、煌上煌為代表的加盟模式專注于大眾消費(fèi)市場(chǎng)，采取高擴(kuò)張的形式進(jìn)行線下渠道布局，業(yè)績(jī)提升主要來(lái)自門店數(shù)快速增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)。周黑鴨為代表的直營(yíng)模式聚焦高端，依托高質(zhì)高價(jià)策略來(lái)培育品牌形象。

然而相同的是，這三巨頭都在數(shù)字化升級(jí)上不斷前行。與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作擴(kuò)展消費(fèi)場(chǎng)景，通過(guò)自身的技術(shù)調(diào)整，將會(huì)員、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)數(shù)字化。

阿里本地生活服務(wù)公司曾在不久前提出“新服務(wù)”戰(zhàn)略，其中核心就是做到服務(wù)、產(chǎn)品和硬件體系的數(shù)字化。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)搭潮席卷而來(lái)時(shí)，服務(wù)業(yè)創(chuàng)新其實(shí)相對(duì)落后。某種意義上說(shuō)，絕味、周黑鴨、煌上煌其實(shí)是中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的縮影。

三家定位不同、策略不同、重心不同卻又在纏斗之中彼此學(xué)習(xí)。阿里商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施成了三家企業(yè)的助推器，幫助這三家企業(yè)逐漸砸穿傳統(tǒng)商業(yè)模式的結(jié)界。

“三鴨爭(zhēng)霸”的局面將長(zhǎng)期存在。在競(jìng)爭(zhēng)中，行業(yè)的變革已悄然發(fā)生。

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