在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中,多數(shù)公司都有一種路徑依賴,那就是,先通過補貼等方式免費發(fā)展用戶,然后等用戶量足夠大的時候進行收割操作,也就是逐漸的開始收費,甚至是強制的收費,或者是分層的提供不同服務來收費,從此賺到盆滿缽滿。
可是,這樣的思維模式和商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)落地時代卻遭遇了各種挫折,各種共享經(jīng)濟折戟,各種2B的公司倒下,即便是具有空前資本實力的公司,也遇到巨大阻力和挑戰(zhàn)。
比如,有外賣平臺在占據(jù)相對優(yōu)勢市場份額以后提高傭金,就會遭遇到各地商戶的反對,有時候是激烈的反對,這些商戶在一定的臨界點之后有可能轉投其他平臺。
比如,如果有第三方支付機構要求信息認證,就可能有行業(yè)人士認為這種方式可能沖擊了利益格局,就有可能遭遇抵制,從而不得不修改規(guī)則。同時,一旦不得不“修正”,信用就可能受損,下一步的收割就有可能更難實現(xiàn)。
以上這些,看似是孤立的時間,其實從理論上分析,內(nèi)部是存在一定邏輯的。在歷史上,2B的企業(yè)有很多轉型2C成功的案例,但2C的企業(yè)卻很少有成功轉型到2B的,或者,很多2C企業(yè)轉型為2B以后經(jīng)歷痛苦掙扎,從社會關注中心變成了邊緣型的不被看到的小而美公司。
我們也可以比較國內(nèi)的兩家巨頭。華為曾經(jīng)是專注2B,而且基本是運營商市場,后來開始發(fā)展2C的智能手機業(yè)務,然后風生水起,這是2B到2C成功的典型。另外一家,360公司以前主要是2C的安全業(yè)務,后來隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化而轉型主要做2B,現(xiàn)在已經(jīng)不再社會焦點之上。
這種轉型的難度,其中一個方面就體現(xiàn)在商業(yè)模式和發(fā)展思維上的不同。互聯(lián)網(wǎng)公司長期形成的通過燒錢積累用戶和流量然后進行收割的思維,在B端很難行得通,水土不服的B端市場無法讓這些心高氣傲的互聯(lián)網(wǎng)資本冷靜下來。
很簡單的看一下,阿里巴巴算是從做2B起家,然后成功做成了淘寶這樣的2C業(yè)務,那么,很多人說阿里巴巴在淘寶的管理上威力十足,但我們也看到,阿里巴巴在2B領域依然是小心謹慎,商業(yè)模式至今都變化不大。
再看看華為,幾十年成長的運營商業(yè)務已經(jīng)非常強大,甚至領先競爭對手幾年的技術水平,可是,任正非治下的華為依然在這個市場中“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”,行事謹慎保持低調(diào),與此不同的是,華為的消費者業(yè)務方面卻是屢屢高調(diào)出擊,風格迥然不同。
億萬普通老百姓都是烏合之眾,只要你通過一定的套路將用戶吸納進來,大家的惰性就會出現(xiàn),同時,因為個體的能力有限,轉換成本就會非常高,但因為個數(shù)多形成的規(guī)模大,規(guī)模效益明顯,所以,互聯(lián)網(wǎng)2C的燒錢收割玩法成功率極高。
但是,與普通老百姓不同,B端的商業(yè)實體都比較強勢,不是一個一個的消費者可以比擬,他們大多具有一定實力,還有一定的社會關系可用,數(shù)量相比個體也少得多,所以,當用一定的利益吸引完成用戶積累以后,這些用戶沒有個人用戶那么“安分守己”,斗智斗勇會一直存在。
更為重要的是,B端用戶的聰明程度也絕對會超越C端的普通老百姓個體,請君入甕的方式多數(shù)時候是行不通的,往往會在關鍵的要掉進坑里的時候就停住。一旦用戶多數(shù)停住,那么前期燒錢補貼就作用消失,商業(yè)模式無法持續(xù)。
那么,2C的企業(yè)改行用2B的思維容易嗎?不容易。因為,由儉入奢易,由奢入儉難。2C是奢的生意,輕輕松松可以賺大錢;2B是儉的生意,勤勤懇懇也難以大富大貴。
從本質上看,2B的商業(yè)運營與2C有明顯的不同,這絕非是什么公司基因問題,而是整體的商業(yè)基因問題。用2C的思維做2B,一旦還使用收割操作,引發(fā)反彈是小事,失去未來才是最可怕的大事。
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